Introduzione.
La letteratura aziendale ed economica ha fornito un ampio dibattito sul tema delle crisi aziendali dovuto alla diffusione nel nostro Paese del fenomeno in questione.
Ad opinione di diversi Autori1 la crisi dovrebbe essere considerata come una possibile fase della vita d’impresa, che scaturisce dal confronto continuo con la discontinuità ambientale; secondo altri2, invece, avrebbe un carattere strutturale dovuto alle peculiarità del sistema-paese e delle aziende italiane.
La prima tesi è giustificata dall’esigenza di un continuo monitoraggio dell’ambiente nel quale l’impresa opera per poter cogliere le opportunità che questo offre ed individuare eventuali minacce. A causa della discontinuità ambientale sono richieste all’imprenditore e al management elevate capacità e competenze per adeguare le componenti interne dell’azienda all’ambiente esterno in costante evoluzione. Vi saranno delle componenti che si adegueranno
automaticamente alle mutate condizioni di equilibrio e delle altre che, invece, non possono modificarsi senza l’intervento di una decisione e che, quindi, finché
questa non interverrà, causeranno delle disfunzioni3; tali disfunzioni, a loro
volta, se non colte tempestivamente e in modo conveniente facilmente possono degenerare in una crisi.
Spostando l’attenzione dalla singola impresa alla considerazione dell’intero sistema economico, pare che la crisi sia divenuta una “componente strutturale” del contesto italiano. Il carattere strutturale è dovuto a diversi fattori, tra i quali si possono citare a titolo di esempio, l’intensificazione della concorrenza, il rapido progresso tecnologico, la fragilità finanziaria delle imprese (dovuta in larga misura al frequente ricorso all’indebitamento bancario a breve trascurando la
1 BASTIA P., Crisi e risanamento d’impresa. Strumenti di pianificazione e controllo, Editrice Clueb,
Bologna, 1987; C. VERGARA, Disfunzioni e crisi d’impresa. Introduzione ai processi di diagnosi,
risanamento e prevenzione, Giuffrè Editore, Milano, 1988; SCIARELLI S., La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese, Cedam, Padova, 1995.
2 FORESTIERI G., Crisi d’impresa e risanamento. Ruolo delle banche e prospettive di riforma, Edibank,
Milano, 1997; ANGIOLA N., L’avviamento negativo. Problematiche economiche e contabili, Giappichelli Editore, Torino, 1997.
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C. VERGARA, Disfunzioni e crisi d’impresa. Introduzione ai processi di diagnosi, risanamento e
possibilità di ricerca di nuove forme di finanziamento ricorrendo alla cosiddetta finanza innovativa) e i sistemi di governance non in linea con le best practice dei sistemi economici più evoluti4.
Il presente lavoro non ha la pretesa di assumere posizioni nell’ambito del dibattito; più semplicemente si pone l’obiettivo di indagare sulle possibili cause che possono degenerare in una crisi d’impresa e soprattutto sulle modalità di fronteggiamento e superamento della crisi stessa.
Seguendo queste finalità, nella prima parte ci siamo focalizzati su aspetti teorici connessi all’inquadramento della crisi raccolti tra la dottrina prevalente, ed introducendo le possibili modalità di fronteggiamento, per poi spostare l’attenzione verso i riflessi giuridici e soprattutto extra-giudiziali, con particolare riferimento alle imprese di minori dimensioni.
Diversi possono essere i fattori da cui si può originare una crisi, ma fin troppo spesso gli stessi fattori possono essere ricondotti ad un’unica causa: la resistenza al cambiamento5.
Poiché il sistema aziendale è “dinamico” per adattarsi ai mutamenti dell’ambiente circostante, il cambiamento strategico, che rappresenta il percorso auspicato di cambiamento, si pone quale premessa indispensabile affinché un’impresa possa perseguire il suo fine istituzionale, ovvero “creare valore
secondo una prospettiva a valere nel tempo”6. Di conseguenza, per quanto una
strategia possa essere valida e portare l’azienda al successo, è necessario promuovere costantemente la capacità al cambiamento mediante lo sviluppo di modelli strategici basati sulla rapidità di reazione ai mutamenti ambientali e quindi sulla gestione flessibile delle risorse7.
4 C. VERGARA, Disfunzioni e crisi d’impresa. Introduzione ai processi di diagnosi, risanamento e prevenzione, Giuffrè Editore, Milano, 1988; ANGIOLA N., L’avviamento negativo. Problematiche economiche e contabili, Giappichelli Editore, Torino, 1997.
5 Si veda per tutti BASTIA P., Crisi e risanamento d’impresa. Strumenti di pianificazione e controllo,
Editrice Clueb, Bologna, 1987.
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BIANCHI MARTINI S., Appunti del corso di metodi e strumenti di analisi strategica, Università degli Studi di Pisa, a.a. 2005/2006.
7 “In ogni azienda, sia o non sia essa di successo, esistono o possono generarsi disarmonie di gestione o elementi di rigidità e, dunque, fonti di possibili disequilibri operativi o fattori di impedimento al cambiamento”. BIANCHI MARTINI S., Appunti del corso di metodi e strumenti di analisi strategica,
In molti casi è proprio la crisi che finisce per essere l’occasione di un nuovo orientamento strategico: se intesa come elemento segnalatore della necessità di
mutamenti radicali, deve essere intesa anche quale opportunità da cui può derivare un rafforzamento dell’azienda con prospettive di sviluppo forse difficilmente configurabili, negli stessi tempi e nella stessa entità, senza il fatto traumatico8.
I cambiamenti in essere durante il processo di turnaround assumono, dunque, carattere radicale in quanto l’obiettivo non è tanto superare la crisi per permettere all’impresa di sopravvivere invertendo nel breve termine i risultati reddituali negativi, quanto costruire una solida base su cui fondare un possibile sviluppo futuro investendo nelle potenzialità esistenti all’interno dell’azienda9.
Il processo di risanamento di solito prende avvio da un intervento sul soggetto economico, spesso accompagnato da modifiche nella compagine societaria, e dalla ricapitalizzazione dell’azienda, in modo da sprigionare due risorse critiche ai fini dell’esito positivo del risanamento, ovvero la risorsa manageriale e la risorsa finanziaria10. Queste azioni hanno delle conseguenze anche sulla struttura organizzativa, intesa anche in senso lato e quindi coinvolgendo anche il personale, la cultura, la struttura, le modalità di gestione, le procedure, ecc. Il riferimento alle aziende di medio-piccole dimensioni è dato dalla constatazione che esistono ulteriori criticità connesse alle peculiarità proprie di quest’ultime che non solo rendono meno agevole la loro sopravvivenza in condizioni economiche di mercato e circostanze ambientali favorevoli, ma finiscono per rappresentare anche dei veri e propri ostacoli all’implementazione di un efficace processo di turnaround.
problemi e delle esigenze quotidiane della gestione operativa e l’erroneo e spesso inconsapevole convincimento che la formula imprenditoriale in atto sia destinata a mantenere nel tempo la sua validità, impediscono talvolta l’attivazione dei (necessari) processi di apprendimento e disapprendimento strategico ed operativo”. MAZZOLA P., La diagnosi strategica nella gestione d’impresa, Egea, Milano,
1996.
8 SCIARELLI S., La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese,
Cedam, Padova, 1995.
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GARZELLA S., Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle potenzialità inespresse. Una visione strategica per il risanamento, Giappichelli Editore, Torino, 2005.
Con lo scopo di dare rilievo a tale tematica nella seconda parte viene presentato il caso Mazzini Moda SpA, un’azienda che ha risentito pesantemente degli effetti negativi della crisi settoriale, non fronteggiati nel modo più opportuno e cioè promuovendo la capacità innovativa. La mancata o inadeguata reazione alla crisi ha così causato l’originarsi di uno stato di difficoltà che la società non è riuscita inizialmente a fronteggiare.
Il settore di riferimento è il settore moda. La sua struttura, in quanto tale, non favorisce la crescita e lo sviluppo delle aziende: si tratta, infatti, di un settore maturo con tassi di crescita modesti e con conseguenti margini di profitto decrescenti; se poi si procede ad una segmentazione del settore, distinguendo le aziende che appartengono al segmento “alto” da quelle appartenenti ai segmenti “medio” e “medio-basso”, si possono rilevare ulteriori peculiarità critiche soprattutto per le aziende operanti nelle fasce di mercato intermedia e bassa. Qui l’elevata incidenza del costo del lavoro, l’impossibilità di perseguire una leadership di costo e la difficoltà di differenziazione solo grazie ad elevati investimenti11 e per facilità di imitazione dei prodotti e dei processi, rendono ancora più difficoltosa la possibilità di conseguire vantaggi competitivi.
Il caso in esame è particolarmente interessante in quanto contiene e presenta anche molte delle caratteristiche proprie delle PMI italiane; le medesime caratteristiche che ne ostacolano fin troppo spesso la crescita o che, al contrario, ne favoriscono la crisi: assetti proprietari e manageriali corrispondenti al nucleo familiare, sistemi di controllo inesistenti o comunque inadeguati, procedure non formalizzate, sottocapitalizzazione, ridotta capacità nella ricerca di nuove forme di finanziamento e così via.
Questi aspetti sono trattati attraverso un’indagine sul settore di appartenenza e l’inquadramento dell’azienda mediante la sua storia, l’analisi dei bilanci, l’analisi di benchmarking con i diretti competitors, e sulla base di un’analisi che prende in considerazione la strategia operante e le prospettive strategiche future.
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CAMUFFO A., FURLAN A., ROMANO P., VINELLI A., Crescere e creare valore nei settori maturi:
Vedremo quali cambiamenti strategici sono stati posti in essere per fronteggiare le difficoltà emerse, muovendosi contemporaneamente sulle dimensioni competitive, organizzative e finanziarie.