UNIVERSITÀ DI PISA Scuola di Dottorato Leonardo da Vinci

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UNIVERSITÀ DI PISA

Scuola di Dottorato Leonardo da Vinci

Corso di dottorato di ricerca in Ingegneria Meccanica

SINTESI DELLA TESI DI DOTTORATO

Qualità e Supply Chain Management

la definizione di una specifica tecnica

per l’applicazione di un sistema di gestione ad una

supply chain

Gionata Carmignani

Tutori:

prof. Sandro Barone prof. Marcello Braglia prof. Roberto Mirandola

V° Ciclo

Gennaio 2007

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Qualità e Supply Chain Management

la definizione di una specifica tecnica

per l’applicazione di un sistema di gestione per una supply chain

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Indice della sintesi

1 obiettivo e metodo

2 stato dell’arte e ricerca bibliografica 3 struttura della tesi e applicazioni svolte

4 la specifica tecnica per la gestione di una supply chain 5 conclusioni e prossimi sviluppi

bibliografia principale

Appendici

A. indice della tesi

B. curriculum delle attività svolte C. elenco delle pubblicazioni

ABSTRACT

Purpose: In this thesis a original norm (i.e. technical specific) to implement and develop a quality

management system for a inter-organizational supply chain is presented.

Design/methodology/approach: Quality management and supply chain management have been

analyzed in detail with their methodologies and techniques. These tools have been also applied in several case-studies to highlight problems and failure causes. The ISO 9001:2000 model is modified to eliminate this causes and to define a model implementing the process and the methodologies of a inter-organizational supply chain.

Findings: The main result is the technical specific. During the research other results have been

obtained: a model to update the ISO 9001:2000 for the scheduled 2008 revision, a ISO 9001 guide to develop a quality management systems in the Italian university edited by UNI, some numerical methods to develop and manage Vendor Managed Inventory.

Practical implications : During the research, applications of quality management tools have been

applied in several firms and government agencies.

Originality/value : The proposed norm is a new model to implement and to facilitate developing of

a management systems in a whole supply chain.

Keywords : Quality Management System, Supply Chain Management, ISO 9001:2000 Document type : PhD thesis

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glossario

norma: è un documento tecnico che

rappresenta lo stato dell’arte di prodotti, processi e servizi, approvato da un organismo riconosciuto a svolgere attività normativa per applicazione ripetuta o continua, la cui osservanza non sia obbligatoria (Direttiva Europea 98/34/CE del 22 giugno 1998)

specifica tecnica: è un documento tecnico

che rappresenta uno stato dell’arte non ancora consolidato di prodotti, processi e servizi

glossario

operations: attraverso il termine

anglosassone praticamente privo di traduzione in italiano, ci si riferisce a tutte quelle funzioni di una impresa coinvolte, in senso lato, nella messa a disposizione per il cliente di un determinato prodotto o servizio. In questo senso, oltre alla funzione di produzione risultano coinvolte, ad esempio, anche la logistica, la progettazione, gli acquisti, ecc..

1.

OBIETTIVO E METODO

L’obiettivo della ricerca è stato la realizzazione di una norma o specifica tecnica per lo sviluppo di un sistema di gestione per una generica filiera produttiva.

Il documento vuole rappresentare un modello di riferimento che una generica organizzazione possa adottare come linea guida per l’applicazione di un sistema di gestione dei processi gestionali e operativi con particolare riferimento a quelli collegati alle operations e alla realizzazione del prodotto o erogazione del servizio.

1.1

MOTIVAZIONI E PUNTO DI PARTENZA

Nel settore della gestione delle operations, all’interno delle imprese industriali, si sono sviluppati negli ultimi trenta anni molti paradigmi corredati da innumerevoli strumenti e tecniche per la loro applicazione. Nel tentativo di capire e rendere più comprensibile ad una impresa che voglia intraprendere un percorso di miglioramento dei suoi processi, si propone la seguente interpretazione semplificata.

Si può asserire che le innovazioni in campo gestionale per le imprese tipicamente manifatturiere sono state introdotte in seguito alla divulgazione alla fine degli anni ’70 del secolo scorso del modello di produzione Toyota attraverso l’approccio cosiddetto di produzione snella (lean

production system). Il motto “chi si ferma è perduto” (fig.

1), come sottotitolo al modello giapponese, indica che:

FIG.1LEAN PRODUCTION E FABBRICA INTEGRATA

§ il cliente è disposto a riconoscere attraverso il suo acquisto (e il suo denaro) un determinato valore al prodotto costituito dal valore delle singole attività che lo hanno realizzato;

Sistema di Produzione TOYOTA (1970) PRODUZIONE PROGETTAZIONE LOGISTICA SICUREZZA QUALITA MANUTENZIONE AMBIENTE LEAN PRODUCTION “Chi si ferma è perduto!”

Pull -System Concurrent engineering Supply -Chain Management CO- DESIGN CO-DESIGN OSHAS 18001 626 Configuratori di prodotto Configuratori di prodotto ISO-9000 TQM TPM CBM _CMMS ISO-14000 EMAS

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§ il valore riconosciuto dal cliente è realizzato solo quando il prodotto è “in lavorazione”. Se durante la produzione, per esempio, il prodotto è fermo, questa fase non è a valore aggiunto e pertanto comporta costi che l’organizzazione deve sostenere e che non può veder riconosciuti dal cliente.

Perché un prodotto sta fermo? I problemi possono riguardare aspetti inerenti la progettazione, la produzione, la logistica, la qualità, la manutenzione degli impianti produttivi, gli aspetti di sicurezza e tutela ambientale, ecc.. Per ridurre queste problematiche sono state ideate tecniche e metodologie (per esempio gli strumenti di concurrent engineering per ovviare a problematiche inerenti la progettazione che non tengano conto degli aspetti di fabbricazione, i sistemi di Total

Productive Maintenance per prevenire i guasti degli impianti, ecc…) come riportato in fig.1.

Oggi sono già alcuni gli esempi significativi (pochissimi in Italia) di imprese, per lo più multinazionali, che hanno applicato queste metodologie in una ottica di lean production. Tuttavia anche in questi esempi ci si sta rendendo conto come risultati anche eccellenti ma limitati ai confini della singola impresa non permettano di mantenere posizioni di competitività soprattutto in campo internazionale.

L’esigenza sempre più marcata di prodotti a prezzi competitivi, corredati di servizi aggiuntivi e tempi di risposta rapidi fa sì che la singola impresa dipenda moltissimo, da una parte dalle capacità dei propri fornitori, e dall’altro dalla propria capacità di coinvolgere il cliente (e le sue attese) nelle decisioni strategiche e operative. Oggi, pertanto, soprattutto in campo internazionale, l’attenzione è rivolta ad ideare tecniche e metodi per gestire al meglio tutta la catena logistica (“dal fornitore del fornitore…al cliente del cliente”), consci del fatto che l’unica fonte di denaro è il cliente finale e che la performance di tutta la catena è data dal prodotto delle capacità di ogni singolo anello e non dalla somma di queste. Per questo si parla di lean enterprise e di metodologie come il Supply Chain

Management (SCM) come strumento principale per rendere più efficace ed efficiente il sistema

delle operations di tutta la catena di fornitura. In questo contesto si colloca l’oggetto della ricerca finalizzato ad introdurre strumenti noti e ideare tecniche evolute per lo sviluppo della SCM all’interno delle imprese (fig.2).

Pull systems Toyota Production

System

Lean Production Lean Enterprise SCM

TPM CE

ISO 9000 / TQM

OGGETTO della RICERCA - Strumenti e tecniche di SCM - Linee guida per l’applicazione

della metodologia SCM

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1.2

METODO

Dato l’obiettivo finale della ricerca, essa si è sviluppata per buona parte secondo due direzioni parallele. Una rivolta allo studio e analisi del supply chain management e in modo principale dei processi che lo costituiscono, l’altra che definisse il modello di gestione al cui interno collocare lo schema logico di tali processi. In fig.3 è riportata la traccia seguita per il metodo della ricerca e i principali passi seguiti nel corso dei tre anni dedicati a questo lavoro. Come sopra accennato all’inizio sono state seguite due strade parallele al fine di raggiungere i due sotto-obiettivi che fin dall’inizio ci siamo proposti di raggiungere.

La definizione del modello di gestione (obiettivo A, in figura) è stato ottenuto analizzando le varie normative e modelli esistenti e riconosciuti a livello internazionale. Di alcuni di essi sono state realizzate applicazioni in realtà aziendali. Questo, insieme ad una robusta indagine bibliografica, ha permesso di individuare nella norma ISO 9001:2000 il riferimento principale di partenza.

In modo simultaneo si è proceduto allo studio e analisi del Supply Chain Management (obiettivo B, in figura) con particolare riferimento ai processi, alle metodologie ad esso associati. Ciò ha permesso di acquisire dimestichezza con alcuni di questi strumenti, elaborarne anche delle modifiche al fine di renderli applicabili ad alcuni casi specifici.

Obiettivo Definizione della specifica / norma Obiettivo A Scelta di un modello di gestione di riferimento Obiettivo B Analisi e applicazione di metodi e strumenti inerenti il SCM Analisi delle normative sui sistemi

di gestione Applicazioni di strumenti e tecniche Proposta e applicazione di tecniche innovative Scelta e applicazione della normativa di riferimento Valutazione e raccolta dei risultati Definizione della specifica tecnica Inizio 2004 Inizio 2006 Inizio 2005

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Le applicazioni svolte hanno soprattutto permesso di verificarne gli effetti e le ripercussioni di carattere gestionale. Infatti la bibliografia esaminata si sofferma sull’applicazione singola del metodo, senza indagare quale sia il migliore approccio per applicare queste tecniche in un sistema integrato tipico di una catena logistica, formata da più organizzazioni.

Una volta raggiunti i due sotto-obiettivi, si è proceduto ad un lavoro di sintesi al fine di redigere la specifica tecnica, oggetto della ricerca.

Lo stato attuale della ricerca inerente la relazione tra qualità e supply chain management indica una forte necessità di rendere sinergici questi due approcci. Tuttavia la letteratura analizzata si ferma ad indicare la necessità di fornire un modello più coerente per l’applicazione efficace di queste due filosofie (Robinson e Malhotra, 2005; Lambert, 2006). Questo, al fine di evitare una sparsa applicazione di tecniche e strumenti che se non applicati in un contesto controllato (si potrebbe utilizzare il termine “normato”) rischiano se non di fallire di rimanere iniziative isolate nel contesto aziendale. Il risultato principale di questo lavoro è stato quello di fornire proprio un modello che risponda a questa necessità.

2.

STATO DELL

’

ARTE E RICERCA BIBLIOGRAFICA

Le metodologie e l’approccio inerenti il supply chain management (SCM) sono relativamente recenti se confrontati con le tecniche di gestione della qualità, che nate con l’industria nei primi anni del ‘900 hanno dominato negli anni ’70 e ’80 in tutte le aziende, soprattutto di carattere manifatturiero. Durante questi anni i programmi qua lità hanno consistito nell’applicazione di tecniche e strategie rivolte a rendere più efficaci i processi all’interno della singola impresa (approccio intra-organizzativo). Deming (1986) cita molti “problemi e ostacoli” che le aziende incontrano nel competere durante questo periodo dovuti essenzialmente all’incapacità di definire obiettivi chiari, alla poca centralità e leadership del management e alla mancanza di cultura collegata alla misura delle performance. Garvin (1983) conducendo uno studio comparativo tra aziende americane e giapponesi conclude che i livelli superiori di performance non derivano da leggi nazionali o vantaggi culturali, ma solo da semplici pratiche manageriali deliberatamente e sistematicamente applicate. Nonostante molto sia stato scritto riguardo ai successi sulle applicazioni delle tecniche di gestione della qualità negli anni ’80 in imprese come la Harley-Davidson (Reid, 1989) o la Xerox (Howard, 1992), molti studi (Kaynak, 2003; Samson e Terziovski, 1999) che hanno analizzato iniz iative di qualità totale hanno prodotto risultati discordanti. Tuttavia, l’impatto della qualità negli ultimi 30 anni è ben evidente ed è ampiamente documentato dalla perdita di mercato di quelle imprese che non hanno saputo recepire e tradurre le esigenze dei clienti nei prodotti e servizi offerti (Malhotra, 1994).

Dagli anni ’90 le imprese hanno iniziato a capire che non è più sufficiente un miglioramento incrementale dei propri prodotti e tanto meno il soddisfacimento delle esigenze del cliente che

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richiede particolari caratteristiche in un prodotto (efficacia). Adesso è necessario competere efficientemente e rispondere velocemente su scala globale. Non solo conformità, ma eccellenza (Carmignani e Mirandola, 2006).

Il risultato più importante di questa consapevolezza è stato la necessità di porre in concorrenza non le imprese tra loro, ma direttamente le intere filiere produttive al fine di ridurre i tempi di immissione sul mercato, ridurre i costi e conseguentemente i prezzi, aumentare la qualità dei prodotti e dei servizi. Il supply chain management è la metodologia che attraverso le sue tecniche vuole ottenere questi obiettivi operando in modo inter-organizzativo.

I tradizionali programmi qualità basati su approcci di Total Quality Management (TQM) o su standard tipo la norma ISO 9001 devono trasformarsi secondo una prospettiva di supply chain

management in modo da integrare i processi su tutta la filiera e aumentare la qualità finale per il

soddisfacimento del mercato (Robinson and Malhotra, 2005).

Proprio l’obiettivo di integrare le attività lungo tutta la catena logistica ha prodotto negli ultimi anni un notevole sviluppo degli strumenti legati al SCM e hanno fatto di questo un approccio che rimettesse in discussione tutti i processi realizzativi (sviluppo, produzione, magazzino e gestione delle scorte, distribuzione, gestione dell’ordine, ecc…).

La ricerca bibliografica per l’analisi dello stato dell’arte per una integrazione tra le metodologie di gestione della qualità e supply chain management si è basata in modo preponderante sulle riviste internazionali nel campo della gestione della produzione, della logistica, della qualità e delle

operations.

Di seguito sono riportate alcune delle più importanti riviste consultate:

§ Journal of Operations Management (JOM)

§ International Journal of Operations and Production Management (IJOPM) § Production and Operations Management (POM)

§ International Journal of Production Economics (IJPE) § International Journal of Production Research (IJPR) § European Journal of Operational Research (EJOR)

§ International Journal of Physical Distribution and Logistics Management (IJPDLM) § Total Quality Management (TQM )

§ Journal of Supply Chain Management (JSCM) § Integrated Manufacturing Systems (IMS)

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In termini generali, si è trovato che pochi sono gli studi che esaminano congiuntamente i due approcci di quality management e supply chain management. Questo nonostante moltissimi siano i lavori inerenti le due metodologie.

Nel campo della qualità si ha una forte dispersione dei concetti in molte altre discipline, per esempio le attività di approvvigionamento e i rapporti con i fornitori, la pianificazione strategica e operativa, le tecniche per la gestione e il controllo della produzione, l’integrazione e l’approccio per processi. Analogamente per quanto concerne il SCM gli argomenti trattati sono diversi: distribuzione fisica dei prodotti, trasporti e gestione delle reti di distribuzione dei materiali, logistica interna ed esterna, gestione delle scorte e dei magazzini.

Nella figura 4 (rielaborata: fonte Evans et al., 2000 e Croom et al., 2000) sono presentati i principali componenti o aspetti riguardanti le attività di ricerca sulla qualità e sul SCM.

FIG.3ARGOMENTI DI RICERCA PER I SETTORI DELLA QUALITÀ E DEL SCM

Durante lo svolgimento del lavoro di tesi sono state applicate diverse metodologie a casi reali, tuttavia l’obiettivo principale del lavoro di tesi rimane quello di stabilire un quadro normativo (definire un modello, una specifica) all’interno del quale ciascuna filiera potrà scegliere gli strumenti e le tecniche più opportune per rispondere al meglio ai requisiti stabiliti dalla specifica

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stessa. Robinson and Malhotra (2005), al fine di avviare una ricerca su un modello che integrasse gli aspetti di qualità e supply chain management, hanno introdotto il concetto di Supply Chain

Quality Management (SCQM) definendolo nel seguente modo:

“SCQM is the formal coordination and integration of business processes involving all partner organizations in the supply channel to measure, analyze and continually improve products, services, and processes in order to create value and achieve satisfaction of intermediate and end customers in the marketplace”.

In realtà questa definizione poco si discosta dalle definizioni di supply chain management, tuttavia indica come il SCM possa essere preso come riferimento principale per la definizione dei processi rivolti al soddisfacimento delle esigenze del cliente in termini di tempo, qualità e prezzo. Tali attività devono però essere integrate secondo uno schema di funzionamento - un modello - che può derivare dagli approcci di quality management.

E’ pertanto, che accogliendo la sfida lanciata da molti autori, che è stato tentato di definire un modello strutturato basato sulle metodologie di quality management per applicare gli approcci e le tecniche di SCM in una generica catena logistica (filiera produttiva).

Ad oggi non esistono modelli normativi che guidino lo sviluppo di un sistema organizzativo a livello di filiera e proprio a questa mancanza vuole rispondere il presente lavoro.

Tuttavia , per completare sinteticamente l’indicazione della bibliografia presa in considerazione, sono state analizzati due settori, l’agroalimentare e l’automotive, che per certi aspetti sono stati negli ultimi anni oggetto di norme, che seppur in modo limitato, hanno introdotto il concetto di filiera.

La pubblicazione del Libro Bianco sulla Sicurezza alimentare del 2000 ha segnato l'inizio della revisione di tutta la legislazione europea del settore. Dal 1º gennaio 2005 è diventata obbligatoria per tutti gli Stati membri dell'Unione Europea l'applicazione del Regolamento del Parlamento Europeo e del Consiglio n. 178/2002 che stabilisce i principi, i requisiti generali della legislazione alimentare e istituisce l'autorità alimentare. Esso è l'espressione degli intenti più generali del Libro Bianco disciplinando tutte le fasi della produzione, trasformazione e distribuzione degli alimenti e dei mangimi e riportando concetti chiave tra i quali acquisire fiducia dei consumatori e controparti commerciali nei processi decisionali su cui si basa la legislazione alimentare.

All’esigenza di garantire sicurezza e igiene nel settore agroalimentare e quindi di rispondere al citato Regolamento si è in questi anni proceduto secondo due direzioni (approcci):

1. l’applicazione di metodologie per garantire la sicurezza e l’igiene durante i processi di realizzazione del prodotto. A tal fine, lo strumento maggiormente utilizzato è stato l’HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) che mira a identificare ed analizzare i danni associati

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ai differenti stadi del processo produttivo, a definire i mezzi necessari per neutralizzarli e ad assicurare che questi mezzi siano messi in atto in modo efficiente ed efficace. L’approccio del sistema HACCP rappresenta la base attorno alla quale è stata poi redatta e pubblicata nel 2005 la norma UNI EN ISO 22000 “Sistemi di gestione per la sicurezza alimentare – Requisiti per qualsiasi organizzazione nella filiera alimentare”;

2. l’applicazione di strumenti per garantire la tracciabilità dei prodotti lungo la filiera agroalimentare. In questo caso, il risultato è la norma UNI 10939 del 2001 "Sistema di rintracciabilità nelle filiere agroalimentare - Principi generali per la progettazione e l'attuazione" che sancisce la sovranità dei soggetti che partecipano alla filiera lasciando alle parti la definizione dell'ampiezza (cioè del principio e della fine della filiera) e della profondità (cioè del numero di prodotti e di componenti) della filiera agroalimentare, in quanto la progettazione e l'attuazione di un sistema di rintracciabilità di filiera sono diversi a seconda del prodotto per il quale si intende definire la filiera documentata.

Queste e altre normative inerenti i sistemi di gestione stanno comportando una profonda riprogettazione dei processi aziendali di ogni singola impresa. Vuoi per i discorsi di tracciabilità, vuoi per le questioni di sicurezza da garantire in tutto il processo produttivo/distributivo del prodotto, si deduce che il settore agroalimentare è necessariamente portato, più di altri, a una riprogettazione dei processi secondo una visione di gestione integrata dell'intera filiera piuttosto che della singola azienda. D'altra parte, come l'ottimizzazione economica del singolo attore non porta normalmente all'ottimizzazione globale della supply chain, allo stesso modo indipendenti certificazioni (di qualità, ambientali, di sicurezza, ecc.) dei sistemi di gestione delle singole aziende non assicurano di per se i migliori risultati, a livello di filiera, in termini di efficacia dei processi e di rispetto dei requisiti e delle esigenze del cliente finale e delle parti interessate. Questo aspetto risulta particolarmente critico per il settore in esame quando si consideri l'elevato numero di attori coinvolt i con capacità tecnico-gestionali estremamente diversificate.

Sfortunatamente, la norma UNI EN ISO 9001 è rivolta essenzialmente alla singola azienda e non ha una visione sistemica a livello di filiera. Manca pertanto un riferimento normativo per chi volesse applicare un sistema di gestione della qualità (con il concetto di qualità inteso come soddisfacimento di ogni requisito prefissato) all'intera catena di fornitura e che invece risponderebbe al meglio alle esigenze di tracciabilità e sicurezza sopra citate.

Al momento dell’emissione della ISO 9001 nel 1994 il settore automotive disponeva già di una serie abbondante di guide o elenchi di requisiti che i fornitori dovevano rispettare per poter essere omologati o qualificati da parte delle più importanti aziende costruttrici di automobili e anche di un discreto numero di ispettori incaricati di verificare il rispetto dei predetti requisiti.

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In questo settore infatti le aziende che vendono il prodotto finito hanno negli anni costantemente aumentato la quota relativa alla fornitura di componenti, cosa che, se da una parte ha permesso loro di concentrarsi sul “core business”, dall’altra ha fatto sì che la responsabilità della qualità del prodotto finale si spostasse sempre di più sui fornitori.

Questo ha portato il sistema al limite del collasso, perché i fornitori aumentavano continuamente di numero e importanza e si trovavano spesso in difficoltà per il doversi adattare a richieste organizzative diverse e spesso contrastanti provenienti da riferimenti normativ i troppo numerosi. Il tentativo di sostituire di colpo il metodo in uso con la certificazione secondo la ISO 9001:1994 ha funzionato in parte perché :

1. la norma era troppo generica, e anche con la massima buona volontà le interpretazioni della norma erano troppo divergenti a seconda dell’ente o addirittura dell’ispettore, ciò che riproponeva in forma peggiorativa la molteplicità e disomogeneità delle valutazioni;

2. il processo di certificazione dava scarse garanzie.

Data però la validità riconosciuta del mode llo ISO 9001 si decise di adottarlo come base di riferimento ma di correggerne i limiti in due modi :

1. integrando con prescrizioni aggiuntive i requisiti della ISO 9001;

2. mettendo sotto controllo il processo di certificazione, con la valutazione degli ispettori fatta da incaricati delle associazioni degli OEM (Original Equipment Manufacturer – le industrie automobilistiche che vendono il prodotto finito) e l’attività degli organi di controllo posta sotto contratto con le stesse associazioni.

Il metodo delle prescrizioni aggiuntive è quello seguito dall’AIAG (Automotive Industry Action

Group ) per la preparazione della QS 9000, che di fatto ha costituito una sorta di prima edizione

della ISO/TS 16949. Dopo la revisione della normativa ISO 9000 nel 2000, è stata pubblicata la specifica tecnica, che su questa si basa, ISO/TS 16949 “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti particolari per l’applicazione della ISO 9001:2000 per la produzione di serie e delle parti di ricambio nell’industria automobilistica”.

Relativamente all’applicazione di una norma a tutta la catena logistica, nella specifica del settore automotive al paragrafo 1.1 è scritto che essa “può essere applicata a tutta la catena di fornitura automobilistica”.

Tuttavia la specifica è rivolta alla singola azienda fornitrice e non prevede requisiti di carattere inter-organizzativo. Essa pertanto non sviluppa un modello di gestione rivolto ai principi del supply

chain management e della lean enterprise favorendo invece un approccio impositivo/ispettivo del

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3. S

TRUTTURA DELLA TESI E APPLICAZIONI SVOLTE

Definito l’obiettivo e le due linee metodologiche da seguire – Qualità e Supply Chain Management – la struttura della ricerca e quindi della tesi che si è venuta a delineare è rappresentata in fig.5.

FIG.5STRUTTURA GENERALE DELLA RICERCA E DELLA TESI

Lo studio, l’analisi e l’applicazione delle due linee principali del lavoro hanno prodotto diversi risultati riassunti nei successivi paragrafi.

3.1 I

L

“

RAMO

”

QUALITÀ

Per quanto concerne il “ramo” della qualità (rappresentato in fig.6) sono stati sviluppati i seguenti argomenti (in senso antiorario nella figura):

§ analisi ed interpretazione dei principali modelli per la gestione della qualità soprattutto in campo industriale;

§ analisi, interpretazione e sviluppo del concetto di approccio e gestione per processi. Un modello applicativo è stato ideato e applicato a vari casi reali. Nella tesi (DVD allegato) sono presentati due casi ben rappresentativi del settore industriale/manifatturiero (Ansaldo) e di quello dei servizi (Società della Salute di Pisa).

§ analisi, interpretazione e modellizzazione della norma ISO 9001:2000 con particolare riferimento ai processi principali di definizione dei requisiti, progettazione e sviluppo, produzione e miglioramento. Per alcuni di questi ambiti la metodologia sviluppata per rispondere ai requisiti normativi è stata applicata in molteplici casi e settori (nel DVD allegato

obiettivo

definizione di una specifica tecnica per lo sviluppo di un sistema di gestione

di una filiera produttiva

contesto metodologia e stato dell’arte § 1 § 2 qualità e normativa ISO 9000 supply chain management § 5 § 4 modello proposto (specifica) § 6

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sono presentati i casi di una multinazionale del settore dei serramenti – la Facim SpA –, la gestione del processo di progettazione e sviluppo in Ferrari SpA e in TrenItalia ed infine un modello per la gestione del miglioramento del processo produttivo in Ansaldo).

FIG.6STRUTTURA DELLA TESI - IL RAMO QUALITÀ

§ su proposta dell’UNI si è sviluppata, in collaborazione con ricercatori e docenti di altre università italiane, una guida per l’applicazione della norma ISO 9001:2000 alle strutture didattiche universitarie (in particolare ai corsi di laurea e laurea magistrale). Il risultato ha portato alla pubblicazione della guida da parte di UNI nel Giugno 2006.

§ studio e analisi dei limiti del corrente modello ISO 9001:2000 e proposta di un nuovo possibile aggiornamento in previsione della revisione prevista per il 2008.

I risultati degli studi e delle applicazioni dei modelli di gestione della qualità hanno trovato poi sintesi nella pubblicazione, oltre che di articoli su riviste internazionali e nazionali, di due monografie come riportato in bibliografia.

3.2 I

L

“

RAMO

”

SUPPLY

CHAIN

MANAGEMENT

Il “ramo” Supply Chain Management si è sviluppato secondo quanto indicato in fig.7. Sono stati sviluppati i seguenti argomenti:

§ definizione di supply chain e relativi indicatori di performance;

§ definizione dei drivers che costituiscono una supply chain e le relative leve decisionali;

evoluzione e interpretazione dei modelli per la gestione della qualità § 4.1

analisi e interpretazione della norma ISO 9001:2000 la gestione e

l’approccio per processi § 4.2.1 app. 4.2 applicazione ANSALDO app. 4.3 applicazione Società della Salute app. 4.4 obiettivo

contesto metodologia e stato dell’arte § 1 § 2 qualità e normativa ISO 9000 supply chain management § 5 § 4 modello proposto (specifica) § 6 qualità e normativa ISO 9000 la definizione dei requisiti del cliente

progettazione e sviluppo approvvigionamento e produzione miglioramento § 4.2.4 app. 4.1 applicazione FAPIM app. 4.5 applicazione FERRARI app. 4.6 applicazione TRENITALIA app. 4.7 applicazione ANSALDO app. 4.8 applicazione UNIVERSITA’ app. 4.9 proposta per un aggiornamento della norma ISO 9001:2000 § 4.3

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§ definizione dei processi critici di una supply chain;

§ approfondimento delle metodologie di analisi e previsione della domanda con relativa applicazione;

§ studio e analisi delle metodologie classiche per la gestione delle scorte; applicazioni numeriche dei metodi studiati;

§ analisi e interpretazione dello strumento Vendor Managed Inventory; applicazioni numeriche della tecnica;

§ analisi e interpretazione della metodologia Collaborative Planning, Forecasting and

Replenishment; studio e analisi di casi aziendali.

FIG.7STRUTTURA DELLA TESI - IL RAMO SUPPLYCHAINMANAGEMENT

definizione di indicatori di performance per una supply chain § 5.1.2 i processi di una supply chain i drivers di una supply chain § 5.1.3 obiettivo

contesto metodologia e stato dell’arte §1 §2 qualità e normativa ISO 9000 supply chain management § 5 §4 modello proposto (specifica) §6 supply chain management la previsione della domanda inventories metodi classici Collaborative Planning Forecasting and Replenishment vendor managed inventory applicazione numerica dei modelli app. 5.1/5.2/5.3 applicazione numerica dei modelli app. 5.4/5.5 § 5.3 applicazione ICT e casi aziendali app. 5.6/5.7

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4.

LA SPECIFICA TECNICA PER LA GESTIONE DI UNA S UPPLY CHAIN

Nelle pagine seguenti sono presentati gli stralci più significativi dello standard definito durante l’attività di ricerca. Naturalmente esso è strutturato in modo coerente con la norma ISO 9001:2000 pur tenendo conto dei limiti che essa ha e che sono stati analizzati ampiamente all’interno della tesi dove tra l’altro si è proposto un nuovo modello che superasse tali limiti privilegiando la qualità di processo rispetto a quella di prodotto. Per la specifica completa si rimanda alla tesi.

Inoltre come ampiamente indicato nei precedenti capitoli lo standard, a livello di contenuto, fa riferimento anche ai principali concetti innovativi legati alle metodologie di supply chain

management in particolar modo agli strumenti per la condivisione e l’integrazione dei principali

processi riguardanti una catena logistica e l’interfaccia fra le organizzazioni che la costituiscono.

Sistemi di gestione per la qualità per una intera catena logistica

Requisiti

Quality management systems for a supply chain Requirements

Il testo della presente specifica è stato elaborato per rispondere alle esigenze di molte organizzazioni che desiderano un riferimento tecnico per lo sviluppo di un sistema di gestione per la qualità applicabile ad una intera filie ra di fornitura.

La presente specifica è sviluppata coerentemente con la struttura della norma internazionale ISO 9001:2000 a cui si ispira per lo sviluppo e il miglioramento del sistema di gestione per la qualità.

Quanto segue è destinato specificatamente alle organizzazioni che vogliono sviluppare insieme ai propri fornitori di diverso livello e ai propri clienti laddove applicabile un sistema di gestione per la qualità che permetta di fornire prodotti o erogare servizi conseguendo la soddisfazione del cliente finale e dei singoli partner della catena di fornitura.

(omissis)

Approccio per processi

La presente specifica promuove l’adozione di un approccio per processi nello sviluppo, attuazione e miglioramento dell'efficacia del sistema di gestione per la qualità, al fine di accrescere la soddisfazione del cliente finale mediante l’osservanza dei requisiti del cliente stesso.

(omissis)

Tale approccio, quando utilizzato nell'ambito del sistema di gestione per la qualità, sottolinea l'importanza: a) della comprensione dei requisiti e della loro osservanza,

b) dell’esigenza di valutare i processi in termini di valore aggiunto,

c) del conseguimento di risultati relativi alle prestazioni e all’efficacia dei processi, d) del miglioramento continuo dei processi sulla base di misurazioni oggettive.

(16)

La figura illustra un modello di sistema di gestione per la qualità basato sull’approccio per processi ed evidenzia i collegamenti tra processi presentati nei punti da 5 a 8. Tale figura mostra che i clienti svolgono un ruolo importante nella definizione dei requisiti come elementi in ingresso. Il monitoraggio del grado di soddisfazione dei clienti richiede la valutazione delle informazioni relative alla percezione che il cliente ha su come l’organizzazione abbia soddisfatto i suoi requisiti.

(omissis)

In figura 2 è illustrato un possibile esempio semplificato dei processi principali che un insieme di organizzazioni partecipanti ad una catena di fornitura deve gestire.

(17)

Scopo e campo d’applicazione

(omissis)

Applicazione

Tutti i requisiti della presente specifica sono di carattere generale e predisposti per essere applicabili a tutte le filiere costituite da diverse organizzazioni, indipendentemente dal tipo, dimensione e prodotti forniti.

Qualora alcuni requisiti della presente specifica non possano trovare applicazione a causa della natura della filiera e dei suoi prodotti, può essere esaminata la possibilità di una loro esclusione.

Qualora alcuni requisiti vengano esclusi dall’applicazione, le dichiarazioni di conformità alla presente specifica non sono accettabili a meno che queste esclusioni siano limitate ai requisiti del punto 7 e che esse non abbiano influenza sulla capacità dell’intera filiera, o sulla sua responsabilità, di fornire prodotti che siano conformi ai requisiti del cliente finale ed a quelli cogenti applicabili.

Riferimenti normativi

(omissis)

Termini e definizioni

Ai fini della presente specifica si applicano i termini e le definizioni riportati nella ISO 9000:2005. I seguenti termini sono introdotti nella presente specifica:

catena di fornitura: insieme di organizzazioni collegate tra loro con rapporti di natura contrattuale coinvolte

nella fornitura del prodotto o nell’erogazione del servizio da un certo momento della ideazione o realizzazione fino alla consegna al cliente.

Possono essere utilizzati i seguenti termini come sinonimi di catena di fornitura: catena logistica, filiera,

supply chain.

In tutto il testo della presente specifica ogni volta che viene utilizzato il termine "prodotto", esso può significare anche "servizio".

La figura illustra un possibile esempio delle organizzazioni che possono essere coinvolte in una catena di fornitura e che quindi insieme devono adottare la presente specifica.

SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA

4.1 R

EQUISITI GENERALI

L’insieme delle organizzazioni partecipanti alla filiera deve stabilire, documentare, attuare e tenere aggiornato il sistema di gestione per la qualità e migliorarne, con continuità, l'efficacia in accordo con i requisiti della presente specifica. La filiera deve:

a) identificare i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità e la loro applicazione nell’ambito di tutta la filiera,

(18)

c) stabilire i criteri ed i metodi necessari per assicurare l’efficace funzionamento e l’efficace controllo di questi processi,

d) assicurare la disponibilità delle risorse e delle informazioni necessarie per supportare il funzionamento e il monitoraggio di questi processi,

e) monitorare, misurare ed analizzare questi processi,

f) attuare le azioni necessarie per conseguire i risultati pianificati ed il miglioramento continuo di questi processi.

Questi processi devono essere gestiti dalla filiera in accordo ai requisiti della presente specifica. Qualora la filiera scelga di affidare all’esterno processi che abbiano effetti sulla conformità del prodotto ai requisiti, essa deve includere l’entità esterna all’interno della filiera stessa.

4.2 R

EQUISITI RELATIVI ALLA DOCUMENTAZIONE

(omissis)

RESPONSABILITÀ DELLA DIREZIONE

5.1 I

MPEGNO DELLA DIREZIONE

L’alta direzione di ogni organizzazione della filiera deve fornire evidenza del suo impegno nello sviluppo e nella messa in atto del sistema di gestione per la qualità dell’intera catena di fornitura e nel miglioramento continuo della sua efficacia,

a) fornendo responsabilità, autorità, necessario grado di autonomia e adeguate risorse ai propri rappresentanti presso la Direzione di filiera;

b) comunicando all’interno della propria organizzazione l’importanza di ottempera re ai requisiti del cliente, a quelli cogenti applicabili e l’importanza del rispetto degli accordi di filiera,

c) impegnandosi a prendere atto dei risultati dei riesami svolti dalla Direzione di filiera e fornendo adeguati strumenti per applicare le decisioni prese in sede di riesame,

d) assicurando la disponibilità di risorse affinché i processi coinvolti nel sistema di filiera funzioni in modo efficace.

Deve essere costituita una Direzione di filiera che comprenda almeno un membro dell’Alta Direzione di ciascuna organizzazione partner.

La Direzione di filiera deve avere responsabilità, autorità e autonomia per definire: a) la politica per la qualità di filiera,

b) assicurare che siano definiti gli obiettivi per la qualità della filiera,

c) assumere e poter applicare le scelte strategiche in merito all’utilizzo delle risorse per il conseguimento degli obiettivi prefissati.

(19)

5.5 R

ESPONSABILITÀ

,

AUTORITÀ E COMUNICAZIONE 5.5.1 Responsabilità ed autorità

La Direzione di filiera deve avere autonomia e risorse adeguate per definire la più opportuna struttura organizzativa per assicurare l’efficace funzionamento dei processi della catena logistica.

Tale struttura deve essere definita e comunicata all’interno delle organizzazioni partner. Le alte direzioni delle organizzazioni devono assicurare l’efficace funzionamento della struttura organizzativa.

(omissis)

GESTIONE DELLE RISORSE

(omissis)

REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO

(omissis)

7.2 P

ROCESSI RELATIVI AL CLIENTE

7.2.1 Determinazione dei requisiti

La filiera deve determinare:

a) i requisiti specificati dal cliente, compresi i modi e i tempi di acquisto dei prodotti o di utilizzo dei servizi,

b) i requisiti non precisati dal cliente, ma necessari per l’uso specificato o per quello atteso, c) i requisiti cogenti relativi ai prodotti e agli eventuali servizi correlati,

d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito dall'organizzazione stessa.

(omissis)

7.3 P

ROGETTAZIONE E SVILUPPO DEL PRODOTTO E DEI PROCESSI

7.3.1 Pianificazione della progettazione e dello sviluppo

La filiera deve pianificare e tenere sotto controllo la progettazione e lo sviluppo del prodotto e dei processi. Durante la pianificazione della progettazione e dello sviluppo la filiera deve stabilire:

a) le fasi della progettazione e dello sviluppo del prodotto e dei processi, b) le attività di riesame, di verifica e di validazione,

c) le responsabilità ed autorità per la progettazione e lo sviluppo.

(omissis)

7.3.2 Elementi in ingresso alla progettazione e sviluppo

Gli elementi in ingresso, riguardanti i requisiti dei prodotti e dei processi, devono essere definiti e le relative registrazioni conservate.

Tali elementi in ingresso devono comprendere:

(20)

b) i requisiti cogenti applicabili,

c) le informazioni derivanti da precedenti progettazioni similari, ove applicabili,

d) gli obiettivi per i processi e le attività inerenti la realizzazione del prodotto ovvero i requisiti dei clienti interni alla catena di fornitura (esempi: certi obiettivi possono precludere scelte inerenti le modalità di produzione, immagazzinamento dei prodotti, trasporto dei prodotti al cliente finale o tra un partner e l’altro della catena logistica),

e) altri requisiti essenziali per la progettazione e sviluppo del prodotto e dei processi.

(omissis)

7.3.3 Elementi in uscita dalla progettazione e dallo sviluppo

Gli elementi in uscita dalla progettazione e dallo sviluppo devono essere forniti in forma tale da permettere la loro verifica a fronte degli elementi in ingresso e devono essere approvati dalla filiera prima del loro rilascio. Gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo devono:

a) soddisfare i requisiti in ingresso alla progettazione e allo sviluppo,

b) fornire adeguate informazioni per l’approvvigionamento per l’efficace funzionamento dei processi e realizzazione dei prodotti, la produzione e per l’erogazione di servizi,

c) contenere o richiamare i criteri di accettabilità per i prodotti e per i processi,

d) precisare le caratteristiche dei prodotti che sono essenziali per una loro sicura ed adeguata utilizzazione.

(omissis)

7.4 A

PPROVVIGIONAMENTO

7.4.1 Processo di approvvigionamento

La filiera deve assicurare che i prodotti, i servizi e i processi approvvigionati da fornitori non inclusi nella filiera siano conformi ai requisiti specificati per l’approvvigionamento. Laddove il prodotto o servizio approvvigionato abbia effetti sulla qualità finale del prodotto o servizio destinato al cliente finale, il fornitore deve essere incluso nella filiera. Per altri fornitori si applicano i requisiti al presente punto 7.4.

(omissis)

7.5 P

RODUZIONE ED EROGAZIONE DI SERVIZI

7.5.1 Tenuta sotto controllo delle attività di produzione, di erogazione di servizi e attuazione dei processi

La filiera deve pianificare e svolgere le attività di produzione, di erogazione di servizi e attuazione dei processi in condizioni controllate così come progettato e previsto al punto 7.3. Tali condizioni controllate devono includere, in quanto applicabili:

a) la disponibilità di informazioni che descrivano le caratteristiche del prodotto e d ei processi, b) la disponibilità di istruzioni di lavoro, dove necessarie,

c) l’utilizzo di apparecchiature idonee,

d) la disponibilità ed utilizzazione di dispositivi per monitoraggi e misurazioni, e) l’attuazione di attività di monitoraggio e di misurazione,

(21)

f) l’attuazione di attività per il rilascio e la consegna dei prodotti.

(omissis)

MISURAZIONI, ANALISI E MIGLIORAMENTO

8.1 G

ENERALITÀ

La filiera deve pianificare ed attuare i processi di monitoraggio, di misurazione, di analisi e di miglioramento necessari a

a) dimostrare la conformità dei prodotti e dei processi,

b) assicurare la conformità del sistema di gestione per la qualità,

c) migliorare in modo continuo l'efficacia del sistema di gestione per la qualità.

Questo deve comprendere l’individuazione dei metodi applicabili, incluse le tecniche statistiche e l’estensione della loro utilizzazione.

(omissis)

5.

CONCLUSIONI E PROSSIMI SVILUPPI

Affrontare un lavoro di ricerca su aspetti per lo più inerenti metodologie organizzative e gestionali è assai arduo soprattutto da un punto di vista ingegneristico che pone l’obiettivo prioritario di “non perdersi in discorsi” ma di applicare immediatamente a casi reali i risultati a cui si è giunti per ottenere veloci riscontri della loro utilità ed efficacia.

Quando si affrontano tematiche di questo genere i pericoli sono due nettamente in contrapposizione l’uno con l’altro.

O si sceglie di “studiare” cose che si riescono ad applicare con la collaborazione delle imprese in quanto i tempi per far questo sono maturi oppure si sceglie di rimanere a livello teorico per raggiungere i livelli più aggiornati nel campo della ricerca scientifica e metodologica.

Nel primo caso il pericolo è quello di non escogitare niente di nuovo dal punto di vista scientifico ma al più trovare e proporre meccanismi per sviluppare metodi, ormai consolidati scientificamente, in ambienti industriali. Otteniamo così un buon case-study, un buon ritorno di valore per l’impresa ma scarso risultato in termini scientifici.

Nel secondo caso il rischio è l’opposto. Per proporre idee e teorie scientifiche al passo con i tempi della ricerca internazionale si rischia di non avere “ancora” la possibilità di sperimentare sul campo dell’impresa le idee e i risultati sviluppati.

Questa situazione è presentata nella figura seguente dove sono confrontati i periodi di nascita delle principali metodologie analizzate in questa ricerca e i momenti storici in cui si è avuta o si sta avendo una loro effettiva applicazione nel “mondo reale”.

(22)

Principali metodologie analizzate e/o sviluppate nel lavoro di ricerca Garanzia della Qualità (ISO 9001) Lean Production Tecniche di Supply Chain Management (VMI, CPFR, ecc.) Standard per la gestione di una intera catena logistica Sviluppo delle teorie e della ricerca scientifica collegata Reale applicazione in ambito industriale e nei servizi 1950 - 1960 2000 - oggi 1980 - 2000 2006 1990 - 2000 1970 - 1980 2005 - domani domani - futuro

Nei tre anni di lavoro che hanno portato alla tesi e ai relativi documenti riportati nel DVD allegato non si è scelto uno dei due scenari sopra indicati ma si è voluto percorrerli entrambi pur consci delle difficoltà. Questa scelta è dovuta dal duplice obiettivo che avevamo: come ricercatori quello di arrivare a risultati la cui originalità rappresentasse un valore nel campo della comunità scientifica (lo standard descritto nel capitolo 6 della tesi ne è uno dei risultati), dall’altro lato come ingegneri si è puntato all’applicazione in alcuni settori e realtà aziendali di metodologie, che se pur affermate da un punto di vista scientifico, hanno permesso a volte anche di “seminare” qualche germoglio di tecniche comunque ancora ampiamente sconosciute nel panorama delle nostre imprese nazionali o anche internazionali con sedi nel nostro territorio (la figura 6 della presente sintesi riassume le principali applicazioni svolte).

Nel prossimo futuro i due binari devono essere ancora percorsi.

Da una parte per velocizzare l’applicazione delle metodologie all’interno delle imprese, dall’altra per sviluppare linee guida utili a far utilizzare lo standard proposto, magari a passi graduali.

Tutto ciò con l’auspicio che in un futuro non troppo lontano i due binari si incontrino e i risultati della ricerca scientifica possano essere immediatamente resi applicabili alla realtà produttiva, anche nel nostro paese.

(23)

BIBLIOGRAFIA PRINCIPALE

Articoli e monografie

Bonechi L., Carmignani G., Mirandola R. (2004) “La Gestione della Qualità nelle Organizzazioni - dalla conformità all'eccellenza gestionale” Edizioni PLUS

Bozarth C.C., Handfield R.B. (2006) “Introduction to operations and supply chain management” Pearson Prentice Hall, New Jersey, 07458

Braglia M., Carmignani G., Bertolini M. (2005) "FMECA-based approach to Process Analysis" International Journal of Process Management and Benchmarking

Carmignani G. “Modified QFD and Problem Solving techniques integrated approach implementing corrective actions - a case study in an Italian manufacturing plant” submitted to Int. Journal of Project Management

Carmignani G. et al. (2006) “Applicare la norma UNI EN ISO 9001:2000 all’attività formativa universitaria” UNI Ente Nazionale Italiano di Unificazione

Carmignani G., Mirandola R. (2006) “Qualità. Modelli e Vision 2000” Edizioni PLUS, Pisa, Italia

Carmignani G., Mirandola R., (2004) "Approccio per processi secondo la ISO 9001:2000" Qualità – Marzo

Carmignani G., Mirandola R., (2004) "La realizzazione del prodotto secondo la ISO 9001:2000 - Linee interpretative del punto 7 della norma" Qualità – Ottobre

Carmignani G., Mirandola R., (2006) "Un approccio innovativo alla ISO 9001" Qualità – Marzo/Aprile

Chopra S., Meindl P. (2002) “Supply Chain Management: Strategy, Planning and Operations” Prentice Hall

Croom S.R., Romano P., Giannakis M. (2000) “Supply chain management: an analytical framework for critical literature review” European Journal of Purchasing and Supply 6, pp.67–83

(24)

Deming, W.E. (1986) “Out of the Crises” Massachusetts Institute of Technology Center for Advance Engineering Study, Cambridge

Garvin, D.A. (1983) “Quality on the Line” Harvard Business Review 61, pp.65–75

Jacobs D.G. (2003) “Anatomy of a supply chain” Transportation & Distribution 44 (6), pp.60–63

Kaynak, H. (2003) “The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance” Journal of Operations Management 21, pp.405–435

Lee, HL. (2000) “Creating value through supply chain integration” Supply Chain Management Review , pp. 30–36

Malhotra M.K., Steele D.C., Grover V. (1994) “Important strategic and tactical manufacturing issues in the 1990s” Decision Sciences 25, pp.189–215

Robinson C. J., Malhotra M. K. (2005) "Defining the concept of supply chain quality management and its relevance to academic and industrial practice” Int. J. Production Economics 96 pp. 315–337

Samson D., Terziovski M. (1999) “The relationship between total quality management practices and operational performance” Journal of Operations Management 17, pp.393–409

Tan K.C., Kannan V.R., Handfield R.B., Ghosh S. (1999) “Supply chain management: an empirical study of its impact on performance” International Journal of Operations & Production Management 19, pp.1034–1052

Tan K.C., Lyman S.B., Wisner J.D. (2002) “Supply chain management: a strategic perspective” International Journal of Operations & Production Management 22, pp.614–631

Journals

§ Journal of Operations Management

§ International Journal of Operations and Production Management § Production and Operations Management

§ International Journal of Production Economics § International Journal of Production Research § European Journal of Operational Research

(25)

§ Total Quality Management

§ Journal of Supply Chain Management § Integrated Manufacturing Systems

Normative e documenti comunitari

§ UNI EN ISO 22000 “Sistemi di gestione per la sicurezza alimentare – Requisiti per qualsiasi organizzazione nella filiera alimentare”.

§ ISO/TS 22004:2005 "Food safety management systems - Guidance on the application of ISO 22000:2005"

§ UNI 10939 del 2001 "Sistema di rintracciabilità nelle filiere agroalimentare - Principi generali per la progettazione e l'attuazione"

§ ISO/TS 16949 “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti particolari per l’applicazione della ISO 9001:2000 per la produzione di serie e delle parti di ricambio nell’industria automobilistica”

§ ISO 9000:2005 “Sistemi di gestione per la qualità – Fondamenti e Terminologia” § ISO 9001:2000 “Sistemi di gestione per la qualità – Requisiti”

Siti web

www.asq.org Associazione Qualità Americana www.nist.gov Istituto di standardizzazione americano

www.lean.org Associazione per la diffusione del sistema “lean-production” www.efqm.org Associazione Qualità europea

www.iso.org International Organization for Standardization www.uni.com Ente di unificazione italiano

www.aicq.it Associazione Italiana per la Qualità

(26)

Appendice A:

INDICE DELLA TESI

Ringraziamenti

1 obiettivo e metodo

1.1 obiettivo della ricerca

1.2 motivazioni e punto di partenza 1.3 metodo

2 stato dell’arte e ricerca bibliografica

2.1 qualità e supply chain management 2.2 una possibile integrazione dei due approcci 2.3 normativa sui sistemi di gestione: stato attuale

2.3.1 il settore agroalimentare: un sistema per la sicurezza

2.3.2 il settore automotive: un sistema per la conformità

3 struttura della tesi

3.1 struttura della tesi 3.2 il “ramo” QUALITÀ

3.3 il “ramo ” SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

4 qualità e vision 2000

4.1 l’evoluzione del concetto di qualità

4.1.1 i significati del termine Qualità

4.1.2 il modello artigianale e le piccole e medie imprese di oggi

4.1.3 la produzione di massa e il controllo qualità di prodotto

4.1.4 la Garanzia della Qualità - Quality Assurance

4.1.5 il Giappone e la lean production

4.1.6 il Total Quality Management

4.1.7 le ISO 9000: nascita ed evoluzione

4.2 ISO 9001:2000

4.2.1 sistema di gestione per la qualità (cap. 4)

4.2.2 responsabilità della Direzione (cap. 5)

4.2.3 gestione delle Risorse (cap. 6)

4.2.4 realizzazione del prodotto (cap. 7)

4.2.5 misurazioni, analisi e miglioramento (cap. 8)

4.3 il nuovo modello

5 supply chain management

5.1 supply chain management

5.1.1 introduzione

5.1.2 obiettivi del SCM

5.1.3 i drivers per la gestione della Supply Chain

(27)

5.3 previsione della domanda

5.3.1 aspetti generali

5.3.2 media esponenziale semplice

5.3.3 modello di Holt

5.3.4 modello di Winter

5.4 inventories – metodi classici

5.4.1 economie di scala ed i cicli di scorte

5.4.2 scorte di sicurezza

5.4.3 tecniche per ridurre le scorte di sicurezza della supply chain

5.5 il Vendor Managed Inventory

5.5.1 i modelli VMI – Time and Quantity Based models

5.5.2 il modello per il confronto

5.5.3 i costi del modello Quantity based

5.5.4 i costi del modello Time based

5.5.5 confronto

5.5.6 come applicare il VMI

5.5.7 confronto tra metodi classici e VMI

5.5.8 conclusione ed evoluzioni del VMI

5.6 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

5.6.1 che cosa è

5.6.2 il modello CPFR

5.6.3 benefici ed ostacoli del CPFR

5.6.4 cenni su XML

6 la specifica tecnica per la gestione di una supply chain

6.1 la specifica tecnica

conclusioni e prossimi sviluppi

(28)

Appendice B:

CURRICULUM DELLE ATTIVITÀ SVOLTE

Corsi frequentati ed esami sostenuti:

• Certificazione TOEFL. Punteggio: 220. Milano 5 Ottobre 2005

• Metodi Matematici e Statistici – modulo di Statistica (5 crediti). Voto: 30/30. prof. Flandoli

• Ricerca Operativa (5 crediti). Voto: 28/30 prof. Pappalardo

• Impianti Industriali (10 crediti). Voto: 27/30 prof. Braglia

• Corso di inglese per la scrittura scientifica nell’ambito della Scuola di dottorato “L. da Vinci”. 12 ore.

Seminari:

• Lean production e lean enterprise. prof. Braglia presso Laviosa SpA. (6 ore)

• La gestione della commessa e del progetto in Ansaldo Energia. Ing. Tempini (4 ore)

• Seminari degli allievi del dottorato in Ingegneria Meccanica

Corsi erogati:

• Docenza di 27 ore per il corso di “Gestione della Qualità” presso il Master di primo livello “PRODUZIONE DELLA CARTA/CARTONE E GESTIONE DEL SISTEMA PRODUTTIVO” dell’Università di Pisa, 3 edizioni negli A.A. 2003-04, 2004-05, 2005-06

• Docenza di 14 ore per il corso di “Qualità e Ambiente” presso il Master di primo livello “Logistica di produzione e dei Trasporti intermodali” 2 edizioni, 2004 e 2005

• Supporto all’attività didattica per i corsi di Gestione della Qualità (prof. Mirandola – III anno Ingegneria Gestionale), Progettazione e Sviluppo dei Sistemi e dei Servizi (proff. Barone e Mirandola II anno Ingegneria Gestionale Specialistica), Gestione dei Processi aziendali (prof. Pratali) nei 3 anni di dottorato

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