CAPITOLO 6
CONCLUSIONI E RISULTATI PERSONALI
Alla luce di quanto descritto nei capitoli precedenti e dell’esperienza maturata durante i sei mesi di permanenza presso il gruppo Transportation>L, si traggono ora delle conclusioni sul ruolo che il Sales Plan Tool ha ricoperto e potrebbe ricoprire in futuro.
L’introduzione di un tale strumento nell’attività quotidiana del Project Management ha senza dubbio rappresentato un importante cambiamento.
La condivisione di questo strumento ha infatti generato un allineamento delle procedure, dei dati e dei significati, eliminando possibili fraintendimenti o interpretazioni errate dovute all’utilizzo di metodi differenti e di dati non perfettamente affidabili.
Prima della creazione del tool infatti ogni PM gestiva manualmente i propri
price split utilizzando dei fogli di calcolo.
Non vi era alcuna standardizzazione o condivisione dei metodi tra i gruppi di Project Management (Transportation>L, NG&Processing e Turn Key) ognuno dei quali gestiva in maniera diversa le informazioni riguardanti i piani di vendita e intratteneva rapporti diversi con i rappresentanti delle funzioni.
In un tale contesto il reperimento di informazioni per la gestione operativa delle commesse, soprattutto da parte del Finance, ma anche delle altre funzioni aziendali, richiedeva parecchio più tempo.
Come descritto nel problem statement relativo al progetto di sviluppo del
Sales Plan Tool, ciò che mancava era innanzitutto la possibilità di avere la
visibilità dei piani di sales di tutti i progetti, di conseguenza, funzioni come il Finance dovevano chiedere personalmente ai singoli PM i dati sui loro price split ed altre informazioni che invece adesso sono facilmente reperibili dal data base creato dal Sales Plan Tool.
Oggi i PM hanno a disposizione uno strumento, semplice ed estremamente efficace, per gestire i price split in maniera ordinata e standardizzata, per tenere
traccia di tutte le eventuali modifiche ad esso apportate e per controllare lo stato di avanzamento delle vendite dei singoli item della commessa.
In tutto questo però è importante, e ciò costituisce se non un limite almeno un elemento di criticità, che il PM aggiorni tempestivamente il data base qualora si verifichino eventi che inducano a dover modificare le informazioni precedentemente caricate, in modo che, chi estrae i report abbia la possibilità di leggere dati affidabili. Per questo è fondamentale che i team leader definiscano, in accordo con i capi funzione, il giusto ritmo operativo per gli aggiornamenti.
Occorre comunque specificare che né l’implementazione del tool è stata facile, né i miglioramenti immediati in quanto, per ottener il massimo da un tale strumento, è risultata fondamentale l’adesione, la condivisione degli obiettivi da parte di tutti i soggetti coinvolti e ciò ha richiesto almeno il tempo necessario per superare alcune comprensibili diffidenze ed evidenziare i vantaggi che l’uso del tool poteva apportare alle performance dei vari PM.
Il nuovo modo di lavorare dei PM, incentrato sull’uso del Sales Plan Tool, ha senza dubbio apportato un netto miglioramento alla gestione del processo integrato di revenue recognition, grazie alla razionalizzazione dei dati e delle informazioni relative ai singoli item delle commesse
Il principale beneficio che si è potuto riscontrare dopo l’introduzione del
tool è stato un notevole miglioramento nella comunicazione tra PM e funzioni
aziendali, grazie al fatto che, adesso, la fonte delle informazioni è unica ed univoca, ed è rappresentata dal data base contenente tutti i price split dei progetti in corso.
Anche all’interno dei vari team si è avuto un effetto positivo perchè il Sales
Plan, essendo diventato, non ‘uno’, ma ‘lo’ strumento operativo di riferimento, ha
fornito un nuovo mezzo di comunicazione, comune e condiviso, a tutti i membri del gruppo: PM Leader, PM Coordinator e PM.
In secondo luogo, l’ordinata classificazione di tutte le commesse con i relativi price split, ha permesso ad una molteplicità di utenti, appartenenti a varie funzioni, di accedere velocemente a tutta una serie di informazioni che prima erano difficili da acquisire .
Una piccola indagine tra i PM ha confermato la portata fortemente innovativa del Sales Plan e l’apporto dato nel miglioramento delle attività quotidiane, nonostante alcuni commenti negativi relativi all’aumento del carico di lavoro conseguente all’utilizzo del tool, ma comunque dovuti alle iniziali difficoltà riscontrate a livello operativo.
Difficoltà che il candidato ha contribuito a far superare fornendo supporto ai PM ed aiutandoli a comprendere sì il funzionamento del tool ma soprattutto il valore che le informazioni in esso caricate rivestivano nel miglioramento del processi interni.
Occorre comunque specificare che nè l’implementazione del tool è stata facile, nè i miglioramenti immediati.
L’estrema dinamicità che contraddistingue i processi operativi si è riflessa anche nel Sales Plan: diverse modifiche, non sempre facili e immediate da realizzare, sono infatti state apportate alla struttura del tool per venire incontro ad esigenze e richieste particolari provenienti dalle funzioni, interessate ad avere visibilità di determinate informazioni legate ai singoli item di price split.
Adesso si è comunque giunti ad una versione pressochè definitiva, anche se, vista la rapida diffusione del tool all’interno dell’azienda e le sue conseguenti potenzialità di sviluppo, non si escludono ulteriori modifiche.
Una su tutte potrebbe essere la possibilità di inserire un comando per generare direttamente grafici che mostrino l’andamento delle sales pianificate nei quarter in corso, o di utilizzare funzioni statistiche che permettano, basandosi sui dati storici accumulatisi nel data base, di fare previsioni sugli andamenti futuri.
Ma al di là dei risultati positivi occorre mettere in evidenza anche i limiti che si sono riscontrati.
I problemi più rilevanti si sono evidenziati, non tanto a livello delle funzioni offerte dal tool, ovvero di ciò che è possibile fare o non fare, ma piuttosto a livello organizzativo, ovvero in relazione ai ruoli e alle responsabilità degli utenti che utilizzano le informazioni contenute nel data base.
Il fatto che il tool abbia dato a molti utenti visibilità dei dati di progetto, dal valore degli item fino alle date Promise di vendita ed allo stato di risk, roll up o
Il fraintendimento che c’è stato ha riguardato proprio il valore che si è dato alle informazioni contenute nel sistema destinate inizialmente ad uso esclusivo del team di Project Management per la gestione operativa interna al gruppo, ma poi diventate di dominio di tutte le altre funzioni.
L’aver dato accesso alle informazioni contenute nel data base per poter effettuare l’estrazione dei report, senza aver prima definito le responsabilità per l’affidabilità di tali informazioni (responsabilità che non ricadono in toto sul PM ma anche sui soggetti che fanno parte della catena multifunzionale deputata all’esplicazione delle attività per l’esecuzione della commessa, dai planner alla produzione) ha generato problemi e fraintendimenti.
Data la particolare struttura organizzativa dell’azienda, che presenta ancora alcuni limiti legati alla divisione funzionale, la diffusione del Sales Plan ha messo ulteriormente in evidenza tali limiti soprattutto per quel che riguarda le comunicazioni interne.
Alla luce di ciò, l’azione da mettere in atto sarà quella di definire i confini di validità dei dati contenuti nel Sales Plan e di responsabilizzare maggiormente i capi funzione per fare in modo che i dati che il PM inserisce nel data base siano i più affidabili possibili.
E’ altresì auspicabile agire per stabilire delle regole che definiscano i lead
time di aggiornamento del data base così da avere di volta in volta una deadline di
riferimento per l’estrazione dei dati che ne garantisca l’affidabilità.
Per concludere, i mesi di stage presso il gruppo Transportation>L hanno rappresentato per il candidato una grande occasione di crescita professionale e di arricchimento personale.
Il candidato ha infatti potuto sperimentare personalmente la complessità dei processi interni di un’azienda delle dimensioni di Nuovo Pignone, in particolare i processi di un dipartimento come il Project Management che rappresenta il driver del business di GE Oil&Gas, dove si generano i grandi numeri che, il General Manager prima ed il CEO poi, utilizzano per guidare la crescita dell’azienda e prendere quelle decisioni altamente strategiche che portano alla generazione di valore per i grandi azionisti e gli altri stakeholders.
L’aver seguito l’implementazione di un nuovo tool nelle attività prettamente operative e quotidiane dei PM, l’aver collaborato con loro e con i loro leader, l’aver partecipato alle riunioni di aggiornamento sia interne al gruppo che esterne con i responsabili delle altre funzioni, aver elaborato settimanalmente il Book gestionale, hanno fatto si che il candidato potesse vedere e ‘vivere’ il business e l’organizzazione aziendale di GE Oil&Gas a 360 gradi e comprenderne tutta la complessità calandosi così a pieno in una realtà fatta di mercato globale, innovazione, ricerca, concorrenza, competizione, qualità e professionalità; una realtà viva e stimolante di uomini e di idee e di responsabilità; una realtà che è presente e al tempo stesso è già futuro.
Tutto ciò ha rappresentato il vero valore aggiunto di questa esperienza sul campo che ha reso concreta prassi quotidiana ciò che fino a ieri erano solo concetti.
