APPENDICE 3: PROBLEM SOLVING
3.1 Il problem solving (metodo 8P e sua implementazione)
Tra le differenti attività per la qualità in piattaforma durante lo sviluppo del prodotto e del processo, il problem solving è tra quelli con un utilizzo ed un’efficacia più elevati.
Nel corso dei test effettuati durante la sperimentazione vengono rilevati una serie di problemi che devono essere risolti efficacemente nel più breve tempo possibile.
In IVECO si adotta un approccio di tipo metodologico rigoroso, standardizzato e condiviso, applicabile in ogni contesto, dalla gestione delle non conformità e delle azioni correttive previste dal sistema qualità aziendale, ai gruppi di problem solving, alle attività di miglioramento specifico e più in generale a tutte le attività di miglioramento nelle diverse aree aziendali. Il metodo adottato prende il nome di “8P”, in quanto si articola in 8 fasi (pass) in cui si possono riconoscere scomposte e riaggregate le quattro macrofasi della metodologia capostipite del problem solving, il P.D.C.A:
• il Plan ci porta ad analizzare la situazione problematica, diagnosticarne le cause,
scegliere il rimedio definitivo e pianificarne l’implementazione,
• il Do ci porta a realizzare la soluzione del problema,
• il Check ci permette di valutare il risultato del miglioramento,
• l’Action ci supporta nel consolidare, standardizzare il risultato raggiunto e
nell’estendere i benefici ad altre aree.
Figura 3.1: Fasi del Problem Solving
Di seguito si analizzano i differenti step del metodo 8P.
Passo 1 – Costituire il team
La gestione delle attività di problem solving viene assegnata ad un responsabile con delle competenze adeguate per la gestione dell’azione correttiva, avente il compito di seguire i passi metodologici fino alla conclusione dell’attività. Il responsabile dell’azione correttiva, in caso le attività coinvolte siano pluridisciplinari, o nei casi in cui lo ritenga necessario, ha il compito di costituire e coordinare un gruppo di lavoro dedicato, formato da persone con capacità e conoscenze complementari. In questa fase devono essere definiti obiettivi,tempistiche e modalità di lavoro del team.
Passo 2 – Descrivere il problema
Questa fase è finalizzata alla configurazione del problema in termini di entità, estensione e condizioni in cui si è verificato e alla definizione di una misura oggettiva iniziale, mediante indicatori a cui far riferimento per valutarne l’efficacia.
A tal fine deve essere effettuata una raccolta di dati e informazioni sul problema, analizzando le condizioni ed i parametri di prova, elencando i componenti rotti o danneggiati. In questa fase deve essere anche definita la gravità della non conformità specificandone l'entità e la frequenza;[0] nessuna azione correttiva può e deve essere
intrapresa nel tentativo di eliminare il problema fintanto che non si conosca, con la dovuta confidenza, il suo contorno.
Passo 3 – Sviluppare un’azione di contenimento transitoria
L’attività strutturata del Problem Solving prevede principalmente l’identificazione e validazione delle cause che hanno generato il problema e l’implementazione e validazione di idonee soluzioni risolutive. Parallelamente all’avvio di queste attività, la cui conclusione può avvenire in tempi non brevi, è necessario definire, attuare e validare interventi immediati di contenimento degli effetti della non conformità, che, pur non rimuovendo alla radice il problema, ne annullino o ne riducano comunque considerevolmente l’impatto nei confronti del Cliente, fino all’avvento di provvedimenti definitivi.
Il provvedimento transitorio deve essere verificato prima della sua implementazione e deve esserne, successivamente, valutata l’efficacia; questo deve essere mantenuto in vigore fino all’introduzione del provvedimento definitivo.
Passo 4 – Individuare e verificare la causa del problema
Si effettua l’analisi del processo che ha generato il problema, rappresentandolo ad esempio mediante un diagramma di flusso o tecniche analoghe; per giungere a ciò è necessario analizzare il problema , i componenti, analizzare l'effetto finale e definire il modo di guasto (cosa si è rotto e/o non ha funzionato correttamente). Una volta configurato il problema e analizzato il processo all’interno del quale si manifesta, occorre individuare il maggior numero possibile di cause potenziali e raggrupparle in categorie omogenee; costruire, quindi, il diagramma Causa – Effetto (visualizzazione grafica molto efficace di tutte le ipotesi conosciute sulle cause del problema che si sta analizzando).
Le sue caratteristiche preminenti sono:
• la rappresentazione grafica dei fattori (cause) che potrebbero (ipotesi) contribuire
all'effetto.
• una stessa causa può apparire più volte ma in punti diversi del diagramma.
• il reale contributo di ogni singola causa all'effetto finale viene stabilito
successivamente mediante raccolta ed elaborazione dei dati.
• la sequenza o catena di cause/effetto è chiaramente ed univocamente individuata.
Il passo successivo è l'indagine per individuare le cause che più probabilmente hanno portato al del problema, così come rilevato.
L'identificazione delle “cause” più probabili avviene tramite una valutazione critica; se non si possiedono dati specifici a supporto, si ricorre ad una discussione che può concludersi con una votazione; questa classificazione viene anche chiamata "Applicabilità della Causa".
Una volta definite le cause più probabili, è necessario stabilire la loro importanza in termini di concorrenza al problema; questo avviene attraverso la valutazione del peso (probabilità/impatto) che ciascuna di esse ha nei confronti dell'effetto finale, allo scopo di individuarne l'ordine di importanza; spesso si tratta solo di stime che, tuttavia, possono essere utili per focalizzare gli sforzi in maniera più produttiva (anche questa fase può svolgersi attraverso discussioni e votazioni). Il risultato è un elenco pesato ed ordinato delle cause in relazione alla probabilità ed alla importanza relativa al manifestarsi del problema.
A questo punto si separano le cause primarie del problema, generalmente poche, dalla molteplicità di cause secondarie o meno significative.
La fase successiva è il trasferimento dei risultati dall’analisi alla realtà operativa e quindi la verifica mediante test, simulazioni o altre attività finalizzate a dimostrare l’avvenuta individuazione della causa o delle cause alla radice del problema.
Dopo aver individuato e verificato la causa alla radice del problema, deve anche essere valutato se la non conformità avrebbe dovuto essere individuata in una delle fasi di controllo precedenti all’insorgere della causa stessa e, in tal caso, devono essere analizzati i motivi per cui tale controllo non ha consentito di riscontrare la non conformità.
Passo 5 – Individuare l’azione correttiva definitiva
Dopo aver identificato e verificato le cause del problema occorre individuare alternative di soluzione; si deve cercare di definire più possibili alternative per l'eliminazione di una o più cause selezionate.
Il naturale completamento di questo strumento è l’analisi costi – benefici, che aiuta e facilita la classificazione per importanza o validità di un insieme di argomenti o idee e permette quindi di pesare le soluzioni ipotizzate; si basa sulla definizione pesata di argomenti a favore (Benefici) o contrari (Costi) delle possibili soluzioni del problema considerate singolarmente.
In una ipotetica selezione di una Soluzione al Problema rispetto a tutte quelle formulate, il tema da risolvere sarà "la soluzione del Problema tramite l'eliminazione delle Cause identificate" e i temi a favore o contro saranno rappresentati da: costi, facilità di implementazione, rischi tecnologici, rispetto dei tempi, disponibilità di mezzi/materiali, vincoli aziendali.
L’azione correttiva definitiva deve essere atta a rimuovere in modo permanente la causa alla radice del problema, anche in relazione alla variabilità dei parametri di influenza agenti sul processo.
In questa fase deve essere anche definito un piano di prove per la verifica della soluzione che indichi:
• tipo di risultato atteso,
• tempi di realizzazione/attuazione,
• indicatori per il monitoraggio dell’efficacia del provvedimento definitivo,
• obiettivi da raggiungere per i suddetti indicatori, da esprimere in valore e in termini
di efficacia percentuale rispetto alla situazione esistente,
• durata del monitoraggio del processo per validare il provvedimento definitivo
attuato,
• confidenza dei risultati in relazione al programma.
Passo 6 – Realizzare e validare l’azione correttiva
Per validare l’azione correttiva si attua il piano di prove previsto e quindi si analizzano i risultati in termini di:
• comprensione e corretta individuazione delle cause,
• efficacia della soluzione adottata,
• obiettivi raggiunti, riportando in allegato i risultati ottenuti per gli indicatori,
• robustezza della soluzione.
In caso di scarsa efficacia, in funzione dell’entità dello scostamento riscontrato tra gli obiettivi e i risultati raggiunti ed in funzione di ulteriori considerazioni su costi/benefici, si deve valutare se è più opportuno reiterare il percorso del Problem Solving per individuare i “passi” da modificare, oppure cambiare le modalità di controllo del processo per eliminare gli impatti negativi sul Cliente (interno o esterno).
Se invece le verifiche hanno avuto esito positivo, si può considerare validata la soluzione e si può attuare il provvedimento definitivo, avendo cura di pianificare, dopo aver rimosso il provvedimento transitorio, tutte le attività necessarie.
Passo 7 – Prevenire il ripetersi del problema
Solo a seguito della dimostrazione dell’efficacia della soluzione adottata è possibile procedere alla sua standardizzazione; in primo luogo deve essere aggiornata la documentazione di supporto al processo in esame, recependo le modifiche necessarie ai documenti esistenti o predisponendone di nuovi “ad hoc”.
Al fine di prevenire la ricorrenza di problemi analoghi, la soluzione applicata con successo deve essere estesa anche a processi similari, per eliminare le cause potenziali di non conformità.
Passo 8 – Concludere le attività
La divulgazione dei risultati conseguiti al termine delle attività strutturate di Problem Solving è importante per la promozione del miglioramento continuo. Pertanto ai responsabili delle attività di Problem Solving ed ai loro collaboratori deve essere riconosciuto il merito dei risultati conseguiti attraverso la presentazione delle attività svolte in una sede opportuna o mediante i mezzi di comunicazione aziendali.
3.2 Implementazione informatizzata del problem solving 8P (progetto
Engines F1)
Il progetto “Engines F1” si propone come utile strumento per la gestione del problem solving, da utilizzare durante lo sviluppo del prodotto e del processo nella Piattaforma F1, nel momento in cui i motori montati sui veicoli della nuova gamma Daily sono in fase di test.
I test vengono effettuati sia su strada che su "banco" simulando il comportamento del motore nelle varie situazioni di impiego; il risultato di tale processo è una serie di segnalazioni, relative ai problemi dei differenti motori, che vanno risolti nel modo più efficace ed efficiente.
Dalla complessità di tale processo è nata la necessità di informatizzare il processo di raccolta e definizione dei problemi emersi.
Le principali funzionalità dell’applicazione implementata sono:
• dare la possibilità di monitorare l’attività di ciascun veicolo (luogo in cui si trova,
km percorsi, stato contabile…)
• permettere a chi lo sottopone al test di segnalare in modo veloce:
o anomalie
o varianti all’allestimento
o consumi
o commenti vari
• individuare le anomalie gravi o ricorrenti e dare inizio ad un problem solving
• permettere a più persone con differenti competenze di lavorare
contemporaneamente sullo stesso problema e di interagire
• fornire report intelligenti sui dati capaci di dare una buona visione d’insieme dei
criteri che indicano l’andamento della gamma.
L’applicazione può esser logicamente suddivisa in tre sezioni:
Acquisizione test
E’ quella in cui inizia la storia del singolo veicolo o motore testato, ovvero dove viene registrato quando entra nello stabilimento del Testing per iniziare la prova; in questa parte del database si possono registrare tutti i movimenti del veicolo.
Storia veicoli
E’ la sezione in cui si inseriscono i dati sul veicolo e si tiene memoria della sua storia. Qui troviamo i dettagli dell’anagrafica veicolo/prova banco e qui si inseriscono le segnalazioni sui veicoli in prova. Abbiamo quindi la visibilità sulla storia dei veicoli e possiamo mettere in evidenza le anomalie verificatesi, i consumi e le varianti all’allestimento.
Configurazione
La terza zona logica del database è quella in cui viene gestito il Problem Solving sui problemi che sono stati evidenziati nella parte precedente. Qui si parlerà dunque di
anomalie configurate e si procederà allo studio delle soluzioni e delle strategie da adottare.
Operativamente l’applicazione viene utilizzata creando un anagrafica test per ogni prova in corso a cui successivamente vengono associate le varie segnalazioni (Testing Design Information) che possono essere anomalie, varianti, semplici commenti. Tali segnalazioni, a seconda del diverso contenuto, vengono comunicate da tutte le sedi di testing.
Di queste segnalazioni si può semplicemente prendere atto e fornire una risposta o, nel caso l’anomalia sia ricorrente o particolarmente grave, si può decidere di iniziare un’attività di problem solving. In questo caso l’anomalia in esame e quelle ad essa collegate vengono configurate in un Fault Surveillance Sheet (FSS); parte così il processo di soluzione del problema attraverso l’uso di una metodologia condivisa, strutturata e formalizzata. Anomalie TDI Test al banco Test su veicolo Una Identity Card per ogni
test
FSS
Attività di Problem Solving
Figura 3.2: Flow - chart delle segnalazioni anomalie
L’ FSS costituisce il documento che registra le attività del problem solving, lo stato di avanzamento dell’anomalia e contiene il riassunto dei dati di partenza più importanti; si indicano dati rilevanti quali la frequenza, che viene man mano aggiornata dal sistema quando si associano altre anomalie alla scheda e indica il numero di segnalazioni che hanno portato alla configurazione del problema.
Le sezioni in cui un FSS è suddiviso sono:
1. Stato di avanzamento, che riassume lo stato di avanzamento del problema ed è
determinato da coloro che appartengono al gruppo di problem solving. Gli stati sono 6 e precisamente: 0- problema sconosciuto 1- causa identificata 2- soluzione scelta 3- soluzione validata 4- documentazione fornita 5- avvio produzione
2. Analisi dell’anomalia, che viene compilata in fase di analisi del problema, quando
se ne è identificata la causa.
3. Background storico, da compilare quando si vogliano annotare eventi del passato
che concernono il problema segnalato.
4. Soluzione proposta, che viene compilata quando si sceglie di intraprendere una
strategia.
5. Soluzione validata, viene compilata quando si certifica che la soluzione proposta
nella precedente sezione si è dimostrata efficace per cui la si valida; quando ciò accade si considera la scheda “chiusa” (ovvero il problema è risolto).
6. Documentazione, viene compilata quando si rilascia la documentazione relativa
alla soluzione validata.
7. Avvio produzione, viene compilata quando si certifica che la soluzione proposta è
già in produzione. A questo punto il problema è del tutto chiuso e la scheda potrebbe essere archiviata.
8. Spedizioni dell’anomalia configurata, serve per la spedizione della scheda ad altre
persone, con lo scopo di coinvolgerle nel problem solving.
9. Risposte, contiene i link con i documenti creati da coloro a cui l’anomalia
configurata è stata spedita.
10. Anomalie verificatesi, contiene il riassunto dei dati principali di tutte le anomalie
che sono state associate alla scheda.
