CAPITOLO 6
Analisi delle criticità riscontrate
e
6.1 Criticità riscontrate
Sulla base delle analisi svolte e della visione complessiva del processo, resa possibile dall’implementazione di un “sistema di gestione snello”, sono state individuate le criticità e sviluppate le conseguenti opportunità di miglioramento. Dall’analisi fatta, dai dati ottenuti e dai miglioramenti implementati all’interno della linea, che hanno portato ad un cambiamento del layout, alla creazione di un supermarket, all’aumento di produttività grazie anche ai cambiamenti apportati nelle varie stazioni per rendere il lavoro maggiormente automatizzato, i problemi riscontrati all’interno del reparto produttivo si possono così sintetizzare:
♦ Mancanza di estrapolazione dei dati dai fogli di produzione
Nonostante la presenza di una cultura incentrata sul monitoraggio di tutte le attività, sia durante lo svolgimento sia in base all’output prodotto, le informazioni lasciate sul foglio di lavoro da parte degli operatori risultano spesso poco chiare e lasciate alla discrezione di chi compila il foglio di produzione. Infatti, durante lo stage, ho notato che spesso non veniva lasciata una motivazione nel caso in cui la linea non raggiungesse la capacità produttiva richiesta durante le otto ore del turno.
♦ Alto turnover di personale
È stato rilevato un alto turnover di personale interinale, causato dalle costanti fluttuazioni del mercato automobilistico. Questo chiaramente ha pesato inizialmente sulla applicazione del sistema di produzione snella sostanzialmente per mancanza di know-how, mancanza di standardizzazione delle operazioni di lavoro e mancanza di esperienza sul campo.
♦ Inadeguatezza del software applicativo
Il software applicativo usato all’interno del reparto Fuel Rail permette di visualizzare la produzione richiesta e la produzione effettiva per ciascun turno, ma non permette di vedere gli scarti prodotti all’interno di ciascuna stazione di lavoro di ogni linea di produzione ed in particolare i fermi linea con relative spiegazioni.
♦ Scetticismo al cambiamento da parte degli operatori
I cambiamenti si sa che non sono mai visti di buon occhio da parte degli operatori, in quanto vedono nei cambiamenti una minaccia nel loro modo abituale di lavorare e la necessità di rimettere tutto in gioco. L’aspetto più importante di un enviroment che si dimostra flessibile, aperto al cambiamento e al miglioramento, è un forte senso di fiducia. Se la gente non crede in cosa sta facendo e non lo capisce si convincerà di doverlo far fallire. Durante il periodo di stage ho notato che gli operatori, come i movimentatori, hanno dimostrato scetticismo nell’implementazione di un sistema lean, ad esempio per quanto riguarda l’utilizzo dei cartellini Kanban e l’abbandono della vecchia metodologia del buffer (scorta di pezzi prodotti tra le varie stazioni).
Un modo per creare fiducia, da parte della direzione, è essere coerente con quello che afferma e dimostrare i benefici ottenuti.
♦ Difficile collegamento tra reparto produttivo e la funzione logistica
Il collegamento tra il reparto produttivo Fuel Rail e la funzione logistica, come rilevato dai dati ottenuti nel capitolo 4, crea difficoltà in quanto comporta un allungamento dei tempi di attesa delle materie prime necessarie per la produzione. I dati raccolti ci hanno permesso di capire che la maggior parte delle cause di fermo linea sono esterne alla macchina ed esterne al reparto Fuel Rail.
6.2 Proposte di miglioramento
In base alle criticità riscontrate sono state formulate le conseguenti proposte di miglioramento:
♦ Per quanto riguarda il problema della mancanza di estrapolazione dei dati dai fogli di lavoro, occorre formulare dei fogli di produzione che non consentano all’operatore di scrivere ciò che vuole, ma fogli che debbano essere compilati in ogni sua parte in base alle necessità del management. Per fare questo è di primaria importanza infondere negli operatori la cultura della raccolta ed elaborazione dei dati e di conseguenza dell’importanza nell’eseguire statistiche.
♦ Per quanto riguarda l’inadeguatezza del software applicativo, dato che la qualità è trasversale a tutti i processi, sarebbe necessario che venisse modificato permettendo la corretta visualizzazione degli scarti, in quale stazione si sono verificati ed anche la visualizzazione dei fermi stazione/linea e il motivo/causale del fermo. Anche in questo caso, la compilazione del software è lasciata a discrezione di chi lo redige mentre dovrebbe essere una procedura standardizzata.
♦ Per quanto riguarda lo scetticismo al cambiamento da parte degli operatori, il punto di partenza è quello di farli sentire appartenenti ad un gruppo e coinvolgerli, per quanto possibile, durante le fasi di cambiamento senza imporre dall’alto (top-down), ma ascoltando i problemi che emergono dal basso (bottom-up). Con il passare del tempo, coinvolgendo sempre più gli operatori e creando fiducia nel sistema, abbiamo visto un forte cambiamento di tendenza, ben accettato a tutti i livelli con grandi improvement produttivi (in termini di produttività e qualità).
♦ Per quanto riguarda il problema relativo all’alto turnover del personale, che è stato riscontrato non solo nel reparto di produzione in esame ma anche
management di tramutare la maggior parte dei lavoratori interinali in dipendenti Siemens con contratti a tempo indeterminato o a termine.
Inoltre sono emerse altre proposte di miglioramento di ambito prevalentemente tecnico per ridurre nuovamente i tempi della linea e, di conseguenza, aumentare la produttività della stessa:
♦ inversione della stazione di bubble test dopo la stazione di leak test in modo da ridurre la distanza tra le stazioni (minore movimento per gli operatori) e riduzione di 1 buffer;
♦ implementazione secondo avvitatore per le viti del sensore di pressione in modo da avvitarle in parallelo, con una notevole riduzione di tempo;
♦ implementazione di un alimentatore automatico per le viti del sensore di pressione in modo da evitare/ridurre l'operazione di caricamento del dispenser da parte del movimentatore di reparto;
♦ oliatura delle tazzine degli iniettori in ombra al caricamento manuale degli iniettori, nella stazione 2 “assemblaggio iniettori”, attraverso l’inserimento di una particolare barriera ottica;
♦ attrezzatura di soffiaggio automatico del rail dopo BBT ;
♦ attrezzatura di inserimento automatico degli shipping caps oppure rimozione degli shipping caps degli iniettori ma modificando/sviluppando l'attuale packaging del prodotto finito al cliente
