“ASSEGNAZIONE DELLE RISORSE AI PROCESSI”
3.1 Premessa
Diverse strutture organizzative dell’Agenzia per lo svolgimento delle
proprie attività fanno riferimento a metodologie basate sui processi54.
In particolare, la Direzione Centrale Audit e Sicurezza, la Direzione Centrale del Personale e l’Ufficio Pianificazione e Controllo hanno constatato che la filiera delle attività svolte dall’Agenzia, a livello centrale e periferico, è sostanzialmente identica, anche se per finalità diverse: organizzazione, sistema di gestione della qualità, gestione delle risorse umane, pianificazione delle attività, controllo dei risultati, audit di processo e di conformità, valutazione dei sistemi informatici ai fini della sicurezza.
L’obiettivo posto è la standardizzazione delle modalità di analisi e di rappresentazione dei processi e la costituzione di una base informativa unica e condivisa per tutte le unità organizzative dell’Agenzia.
Per di più, l’attuale sfavorevole congiuntura economica richiede al mondo produttivo l’aumento della competitività, che impone di migliorare l’efficienza e, quindi, di ottimizzare la gestione.
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Il processo è un insieme di attività che, partendo da un input e aggiungendo valore a questo (attraverso l’impiego di risorse umane, tecnologiche, strutturali, di know-how, etc. ) produce un output per un cliente, interno o esterno. Poiché gli interventi necessari per migliorare un processo di business interessano, di norma, più unità organizzative, l’utilizzo di una mappa dei processi permette di identificare correttamente l'itinerario di generazione di ogni output (Definizione tratta dalla dispensa
58 Risulta necessario integrare e gestire l’innovazione con modelli gestionali, organizzativi e operativi in grado di valorizzare gli investimenti tecnologici e garantire il miglioramento diffuso. Innovazioni individuabili sia nella logica dei processi e, quindi nel passaggio da aziende gestite con strutture verticali a una gestione per processi, sia dal reengineering inteso come ripensamento di fondo e ridisegno dei processi aziendali, finalizzato a realizzare miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni (costi, qualità, servizio, tempestività). Aumenta l’importanza del fattore umano come elemento critico della gestione operativa; cresce, pertanto, l’esigenza di avere a disposizione strumenti idonei per gestire i comportamenti operativi e sistemi validi che consentono l’efficace valutazione della gestione, vero e proprio fattore critico di successo.
Questa sezione del mio elaborato ha l’intento di illustrare, in particolar modo, il modulo “Assegnazione delle risorse ai processi”, accessibile tramite
il Sistema Oracle HR55. Tale modulo è disponibile in una nuova versione56, a
seguito dell’attivazione delle Direzioni Provinciali (nel prosieguo DP) e della contestuale soppressione degli Uffici locali.
E’ il percorso di razionalizzazione della gestione delle informazioni che ha portato alla messa in regime del nuovo modulo HR per le applicazioni del personale, conseguente al passaggio alla versione 12.1.3 delle Oracle Applications57. La nuova funzionalità consente alla Direzione Regionale di
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HR – Oracle Human Resources Management System – è solo uno dei moduli di un sistema – Oracle
Enterprise Business Suite – che comprende anche altre componenti utilizzate in Agenzia per gestire gli
acquisti, la contabilità, la tesoreria e i cespiti. Nello specifico con HR vengono gestiti la struttura organizzativa dell’Agenzia, i dati anagrafici e giuridici del personale, e l’associazione dei dipendenti agli uffici. Questo significa che le informazioni di HR fanno riferimento a tutte le altre applicazioni di supporto ai processi del personale e non solo.
56
È nel 2010 che la Direzione centrale del Personale dà avvio al progetto di evoluzione di tutte le applicazioni informatiche per la gestione del personale. La ragione alla base di questa scelta è stata l’esigenza di rappresentare meglio la struttura organizzativa dell’Agenzia, ma anche per l’esigenza di natura tecnica di aggiornare la versione dell’applicazione HR.
57
Tra le nuove applicazioni, la procedura A.Ri.A. (Assegnazione delle Risorse alle Attività), avrebbe dovuto sostituire, semplificando la registrazione delle informazioni e ampliandone la tipologia, la procedura di Assegnazione delle Risorse ai processi.
59 visualizzare tutte le informazioni necessarie per svolgere la propria attività di indirizzo, coordinamento e monitoraggio delle DP.
Un modello gestionale che permette, insieme all’utilizzo congiunto di altri applicativi, di raggiungere gli obiettivi sopra esposti.
In questo capitolo, si procederà con una descrizione dei concetti fondamentali di tale sistema, passando poi ad una presentazione più dettagliata sulle sue funzionalità. Verrà infine illustrato come la procedura può aiutare a migliorare e ad apportare benefici in Agenzia.
3.1.1 Finalità, compiti e destinatari della procedura: analisi as is
“L’Assegnazione delle risorse ai processi” è l’applicazione informatica
che consente la gestione automatizzata58 di alcune scelte organizzative relative
all’articolazione interna della DP e all’assegnazione del proprio personale ai processi ed in particolare permette di:
ampliare la sfera dei processi svolti nell’ambito di un determinato
centro di responsabilità (di seguito CdR59) in considerazione delle
esigenze organizzative e funzionali della DP;
definire la mappatura interna a ciascun CdR (team, aree dell’ufficio territoriale, aree di staff);
58
Poiché, per loro natura, i dati sono strettamente legati alla sede presso la quale il dipendente presta servizio, è previsto un meccanismo automatico che, a fronte di una variazione di sede o di cessazione dal servizio di un dipendente, imposta a sistema la data di fine periodo. In particolare, nel caso di mobilità tra due uffici, al momento del rilascio, vengono “automaticamente” chiuse, per il dipendente in questione, tutte le unità, processi, fasi alle quali la risorsa era assegnata con la data di rilascio.
59
Autonomo centro di spesa e di responsabilità organizzativa (area servizi e area controllo). Ad ogni CdR sono associati i processi tipici, ossia i processi che normalmente sono svolti nell’ambito dei CdR dello stesso tipo. In presenza di specifiche esigenze organizzative e funzionali, però, ciascuna Direzione Provinciale ha la possibilità di indicare che in uno o più CdR sono svolti ulteriori processi.
60 assegnare alle unità interne i processi presenti nell’ambito del CdR di
appartenenza;
assegnare il personale ai processi presenti nell’ambito del CdR di appartenenza e/o nell’ambito delle unità interne di cui fanno parte con le due modalità singola e massiva;
definire gli incarichi di responsabilità60
collegandoli alle unità interne; attribuire gli incarichi di responsabilità al personale selezionato;
completare le informazioni sugli incarichi61
registrati come proroga ex art. 18 provenienti dalla procedura di valutazione;
attribuire eventuali ulteriori incarichi;
produrre la reportistica relativa all’articolazione interna, ai processi e agli incarichi della DP.
La procedura rappresenta la terza fase del modulo Risorse-Processi - del sistema Oracle HR – preceduta dalla fase di mappatura della DP (mappatura dell’Unità di Direzione e Segreteria e mappatura dei CdR) e dall’associazione delle risorse all’unità interna, nella quale ciascun dipendente deve essere assegnato al processo o ai processi di cui abitualmente si occupa. Questa associazione è obbligatoria per tutti i dipendenti e per i responsabili delle sezioni staccate, ad eccezione del direttore dell’ufficio e dei capi area (cfr. dispense: “Sistema Oracle HR – Assegnazione delle risorse ai processi – Guida Operativa” Agenzia delle Entrate).
60
Gli incarichi di responsabilità sono incarichi intermedi normati dal CCNI. Essi, attribuiti a conclusione della procedura di interpello, possono essere creati e associati ai rispettivi team nell’ambito della presente procedura.
61
Sono gli incarichi assegnati all’interno dell’ufficio locale prorogati al momento dell’attivazione della DP.
61 Una volta inseriti i dati, il sistema è in grado di fornire una vera e propria mappa dell’organizzazione, delle sue strutture interne e delle attività
svolte dal personale. Permette, altresì, di ottenere una reportistica62 strutturata,
relativa all’articolazione interna, ai processi e agli incarichi della DP.
L’utilizzo della procedura è riservato alle DP, comprese quelle di Trento e Bolzano e alla Direzione Regionale della Valle d’Aosta (limitatamente, in questi ultimi casi ai seguenti CdR63: Ufficio controlli, Area imprese minori e lavoratori autonomi, Area persone fisiche ed enti non commerciali, Area imprese grandi e medie dimensioni, Ufficio legale, Area legale, Area accertamento, Ufficio territoriale, Ufficio del direttore provinciale/regionale e Ufficio gestione risorse).
L’abilitazione all’utilizzo della procedura viene assegnata
dall’amministratore regionale di HR su indicazione del Direttore Provinciale. Esistono due tipi di abilitazione: quella completa, con la quale l’utente può svolgere tutte le operazioni previste dalla procedura lavorando su tutto il personale della DP, e quelle parziali che permettono solo l’assegnazione del personale di un CdR alle attività.
62
Rispetto alla precedente versione dell’applicazione, è stato aggiunto il report “Risorse/processi - DP - incarichi nel periodo”, tramite il quale è possibile ottenere informazioni su tutti gli incarichi della Direzione Provinciale assegnati nel periodo scelto dall’operatore. Tramite questo report, quindi, è possibile ricavare tutti i dati relativi agli incarichi e le informazioni sul personale a cui sono stati assegnati a partire dall’attivazione della Direzione Provinciale.
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La Direzione Provinciale viene individuata, nell’ambito di Oracle HR, attraverso un codice CdR. Le articolazioni interne che costituiranno centro di responsabilità e che quindi avranno un diverso codice CdR sono: - ufficio controlli;
- ciascuna area dell’ufficio controlli; - ciascuno degli uffici territoriali; - staff del direttore provinciale.
Le sezioni staccate, invece, non avranno un loro CdR, ed i dipendenti saranno tutti in carico all’UT di riferimento, che risulta avere più sedi (portale “Page” dell’Agenzia delle Entrate).
62 Risulta chiaro che chi governa un’azienda complessa come l’Agenzia delle Entrate ha bisogno di avere a disposizione un numero adeguato di informazioni, e soprattutto, necessita che esse siano organizzate al fine di ottenere immediati elementi per effettuare valutazioni.
3.2
Come si presenta la procedura: accesso e utilizzo
L’accesso alla procedura è disponibile all’interno della intranet, nella sezione “Gestione Uffici”, seguendo il percorso “Applicazioni” - “Sistemi
gestionali SIGMA64”:
64
63 Cliccando sulla voce “Accesso ai Sistemi Gestionali” il sistema apre la schermata di seguito riportata, all’interno della quale dovranno essere inseriti il nome utente (codice fiscale) e la password:
Una volta effettuato l’accesso, l’utente visualizza le funzionalità disponibili, in base all’abilitazione a lui assegnata. A tal proposito le responsabilità, cioè le abilitazioni per operare nella procedura sono le seguenti:
Gestione Risorse-Processi – DP …;
Gestione Risorse-Processi – DP … - Ufficio Controlli; Gestione Risorse-Processi – DP … - Ufficio Legale; Gestione Risorse-Processi – DP … - Area …; Gestione Risorse-Processi – DP … - UT ….
Le responsabilità si differenziano tra loro per le funzionalità disponibili e per il relativo ambito di applicazione. La responsabilità Gestione Risorse-Processi – DP … è quella più ampia, in quanto consente di effettuare tutte le operazioni previste all’interno della procedura per un qualsiasi degli uffici o dei dipendenti della DP. L’elenco delle funzioni disponibili per tale profilo è riportato nella schermata seguente:
64 Gli altri tre profili di responsabilità consentono invece l’assegnazione delle attività al solo personale appartenente alla struttura di riferimento: Ufficio controlli (comprese le aree sottostanti), Ufficio legale, singole Aree del controllo, Ufficio Territoriale.
Come si può vedere dalla schermata, sopra riportata, sono varie le operazioni che si possono svolgere.
In questa sede, prenderò in considerazione la funzione “Assegnazione delle risorse ai processi e alle attività”.
Si ribadisce che l’assegnazione del personale ai processi, alle fasi e alle attività svolte è obbligatoria per tutto il personale della DP, con esclusione del personale dirigente e di quello a cui sia attribuita una posizione organizzativa ex art. 17 e, può avvenire sia per singolo dipendente che in modalità massiva per gruppi di dipendenti.
65
3.2.1 Assegnazione singolo dipendente
L’assegnazione a singoli dipendenti può essere effettuata con una qualsiasi responsabilità della procedura, accedendo alla voce “Assegna Unità/Processi” del menù.
Si apre la maschera “Trova persona”, sotto riprodotta, in cui devono essere inserite le informazioni utili a rintracciare, fra i dipendenti in servizio presso la Direzione Provinciale, quello a cui si intendono assegnare i processi.
66 L’inserimento di un nuovo processo può essere effettuato cliccando su una riga vuota e compilando i seguenti campi:
“CdR”: deve essere selezionato il CdR a cui il dipendente è assegnato oppure uno dei CdR, nel caso in cui fosse condiviso fra più CdR;
“Unità Interna”: deve essere selezionata l’unità interna per la quale il dipendente svolge il processo-fase e l’attività che si intende assegnare. Nel caso in cui il dipendente svolga attività non associate a un’unità interna, il campo deve essere lasciato vuoto;
“Processo-Fase”: deve essere selezionato il processo-fase associato al CdR o, se selezionata, all’unità interna;
“Attività”: cliccando all’interno del campo si apre la maschera “Attività”, simile a quella di seguito riprodotta, in cui è necessario selezionare le attività da assegnare;
“Front/Back”: è necessario indicare se l’attività è svolta dal dipendente in backoffice, front-office o in entrambe le modalità. La procedura propone di default il valore “Back”, che può essere modificato dall’utente;
67 “Inizio Validità”: deve essere inserita la data a partire dalla quale il
dipendente svolge l’attività;
“Fine Validità”: campo da utilizzare, per inserire la data corrispondente all’ultimo giorno in cui il dipendente ha svolto l’attività; deve essere lasciato vuoto se lo svolgimento dell’attività è ancora in corso.
Le informazioni inserite vengono confermate tramite il tasto “Salva”.
Dalla stessa maschera è possibile anche modificare le assegnazioni (ad esempio inserire la data di fine validità) oppure eliminare, tramite il tasto “Annulla Record” le assegnazioni inserite per errore. Il tasto “Visualizza Record Annullati” mostra una lista delle assegnazioni eliminate.
3.2.2
Assegnazione massiva
Al fine di velocizzare il caricamento iniziale dei dati di assegnazione delle risorse ai processi, le funzioni ”Inserimento massivo assegnazioni” e “Chiusura massiva assegnazioni” sono le sole che permettono agli utenti della DP di operare per dipendenti che hanno cambiato sede di servizio, ma per i quali è necessario registrare l’assegnazione ai processi relativamente al periodo di servizio nella DP stessa.
Per effettuare un inserimento massivo delle assegnazioni è necessario compilare i campi di questa schermata composta da tre sezioni:
68 La prima sezione - “Selezione” - serve per indicare i criteri con cui selezionare i dipendenti. Deve essere inserita la data di riferimento alla quale effettuare la selezione e il CdR da cui si intendono estrarre i dipendenti.
La seconda sezione - “Dipendenti” - mostra, una volta compilata la sezione “Selezione”, l’elenco dei dipendenti che rispondono ai criteri indicati. Possono essere selezionati tutti o solo alcuni di questi dipendenti per la successiva assegnazione.
La terza sezione - “Nuova Assegnazione” - serve per assegnare i processi-fasi e le attività ai dipendenti selezionati. Devono essere inseriti i seguenti campi:
“Inizio validità” - con la data iniziale dell’assegnazione;
“Fine validità” - con la data finale dell’assegnazione. Nei casi di assegnazione ancora attiva il campo deve essere lasciato vuoto;
69 “Unità interna” con il nome dell’unità nell’ambito del quale è svolta l’attività. Il campo deve essere lasciato vuoto se l’attività è svolta senza riferimenti ad unità interne.
“Processo-fase” - con il processo da assegnare ai dipendenti selezionati. A questo punto il sistema apre la schermata “Attività” nella quale l’utente deve selezionare le attività da assegnare ai dipendenti.
La funzione “Chiusura massiva assegnazioni”, analogamente, permette all’operatore di chiudere l’assegnazione ai processi-fasi e alle attività di un gruppo di dipendenti. La funzione, a cui si accede dalla voce “Chiusura massiva assegnazioni” del menù “Assegnazione massiva Unità/Processi”, mostra la medesima maschera visualizzata per l’assegnazione, divisa in tre sezioni ad eccezione della terza che corrisponde alla “Chiusura Assegnazione” per chiudere l’assegnazione dei processi ai dipendenti selezionati, inserendo la data di fine validità.
3.2.3 La gestione degli errori
La procedura fornisce, nella maggior parte dei casi, la possibilità di annullare l’informazione errata qualora non sia stata utilizzata come presupposto di altri dati già inseriti a sistema. Per esempio, l’associazione di un processo a una unità interna può essere annullata solo se a nessun dipendente è stato assegnato lo stesso processo nell’ambito dell’unità interna in questione. L’annullamento è quindi possibile solo dopo aver provveduto ad annullare l’assegnazione al dipendente.
Gli annullamenti non appaiono più nelle liste in cui erano stati inseriti, ma è possibile visualizzarli in apposite schermate che l’utente può richiamare tramite i tasti “Visualizza record annullati”.
70
3.2.4 Il flusso logico della procedura
Il flusso logico che contraddistingue l’utilizzo della procedura è rappresentato in figura 3.1:
Figura 3.1 Flusso logico della procedura automatizzata “Assegnazione delle
risorse ai processi”
Nel dettaglio, con la prima fase, la funzione “Aggiornamento Scheda Ufficio”, presente nel menù principale “Gestione Mobilità” (vedi pagina 64), consente di mappare per ciascun centro di responsabilità (ASRC, AC e sezioni staccate) e per l’unità Staff (nei soppressi UL - direzione e segreteria), le cosiddette unità organizzative interne (ad es. sportelli polifunzionali, team integrati di controllo), i processi e le fasi svolte.
71 Nella fase di mappatura della struttura, l’ufficio dovrà registrare la propria articolazione interna, selezionando, da una lista di valori definita da centro, le unità interne65.
L’articolazione interna predefinita da centro segue il modello organizzativo66
nel rispetto dei principi gestionali stabiliti dal Regolamento di Amministrazione.
Per ciascuna informazione inserita a sistema (sia in fase di mappatura dell’ufficio che di assegnazione delle risorse) è previsto un periodo di validità dell’informazione, per cui è richiesto l’inserimento della data di “inizio validità di informazione” per un’unità da attivare, e la data di “fine validità dell’informazione” per un’unità da chiudere.
Definita la struttura dell’ufficio, occorre procedere all’associazione del personale alle unità interne, dando inizio alla seconda fase.
Un dipendente può essere assegnato contemporaneamente a più unità appartenenti a diversi CdR (ad esempio, a più team o ad un team e ad uno sportello).
Nella terza fase ciascun dipendente deve essere assegnato al processo, o ai
processi, di cui abitualmente si occupa67.
Con la quarta fase, il sistema consente di registrare l’attribuzione di posizioni organizzative e la presenza di figure organizzative di riferimento, (per esempio coordinatore di sala, responsabile archivi storici, amministratore AOO ecc.) attraverso la funzione denominata “Assegna Ruoli Particolari”.
65
Solo le unità, i processi e le fasi selezionate in questa fase dall’ufficio confluiranno nella lista valori visualizzata dal sistema nella successiva fase di assegnazione del personale ad unità/processi/fasi.
66
Il percorso verso il modello di riferimento è graduale e varia da ufficio ad ufficio in base alle criticità presenti per cui, in fase di prima mappatura, è possibile tracciare anche le scelte organizzative che si discostano dal modello attraverso la previsione di campi liberi che consentono di inserire un valore diverso da quello predefinito nella lista.
67
L’obbligatorietà dell’informazione è garantita dall’invio automatico di una “notifica di avviso (alert) che segnala la presenza di dipendenti da associare ai processi. L’alert è inviato all’utente dell’ufficio al termine di un processo di mobilità. La notifica è reiterata settimanalmente fino a quando non viene effettua l’assegnazione del dipendente al processo.
72 I “ruoli particolari” sono suddivisi in due gruppi:
“ruolo di capo team” cui apparterrà la figura di capo team;
“ruoli particolari” per tutte le altre figure previste dal sistema (coordinatore di sala, responsabile delle risorse informatiche).
3.3
Definizione delle scelte organizzative della DP: inserimento dei
dati in procedura
L’assegnazione degli addetti ai processi operativi viene effettuata dal team direzionale in base alla professionalità, all’esperienza e alle capacità di ogni addetto. L’assegnazione è variabile nel tempo e deve favorire la progressiva acquisizione di conoscenze e competenze sui diversi processi e su fasi diverse di trattazione di una pratica.
Per assegnare le risorse ai processi il team direzionale può utilizzare le informazioni ed i dati presenti sulla procedura automatizzata curriculum on
line68 disponibile nella intranet dell’Agenzia, che consente di conoscere, per
ogni addetto, le esperienze lavorative, il grado di istruzione, la formazione seguita. Tali informazioni possono essere utilizzate anche per pianificare i necessari interventi di sviluppo professionale (formazione e aggiornamento, rotazione di incarichi, ecc.).
L’assegnazione ai processi operativi è formalizzata, come si è già detto, utilizzando la funzionalità “Assegnazione delle risorse ai processi” del sistema Oracle-HR. L’applicativo, oltre all’assegnazione ai processi operativi, riporta anche gli incarichi di capo team, coordinatore front-office, coordinatore attività di intelligence, referente informatico, ecc.
68
Ecco l’importanza dell’intreccio tra le varie applicazioni. HR non è un’applicazione isolata e, visto la quantità e l’importanza dei dati che tratta, è un riferimento per l’intero sistema informativo dell’Agenzia.
73 Se, a seguito del monitoraggio dei processi, si evidenziano scostamenti negativi tra quanto programmato e quanto raggiunto, tra le azioni correttive può essere prevista la modifica delle scelte organizzative, spostando risorse da un’attività a un’altra. Per agevolare l’adozione di idonee soluzioni organizzative, la Direzione regionale:
comunica tempestivamente agli uffici le informazioni che possono avere impatto sull’organizzazione dei processi (ad esempio, il numero di avvisi di irregolarità e cartelle di cui è previsto l’invio in un determinato periodo);
definisce protocolli d’intesa con le associazioni di categoria per stabilire particolari modalità di erogazione dei servizi, nonché accordi con gli Enti locali per erogare servizi integrati;
valuta le esigenze di specifiche professionalità segnalate dagli uffici; individua gli strumenti più idonei per garantire lo smaltimento
dell’arretrato (a tal fine, la creazione di gruppi di lavoro dedicati può essere più opportuna rispetto al ricorso al lavoro straordinario);
omogeneizza, nel rispetto delle specifiche situazioni, gli standard di qualità. (cfr. dispense “Budget e controllo della gestione”Agenzia delle Entrate).
Una volta stabilita l’attribuzione del personale ai processi, l’inserimento dei dati in procedura va effettuato in maniera precisa e puntuale, fornendo dettagliate indicazioni relative all’assegnazione dei processi.
Nella procedura è riportata automaticamente la struttura organizzativa (CdR) presente su HR. La Direzione Centrale del Personale si occuperà di tracciare in procedura unità interne, posizioni e incarichi e di assegnarli a chi è stato individuato.
74
3.3.1 Criteri di assegnazione dei processi e delle attività
La procedura si basa sui livelli di processo previsti dalla “Mappa dei
Processi”69 (processi e fasi), cui si aggiunge il livello rappresentato dalle
attività. La conoscenza dei processi, nei quali si inseriscono le attività quotidiane svolte dal personale, offre una visione più chiara dei compiti, della loro utilità e della logica sottostante.
I processi dell’Agenzia delle Entrate, presenti in procedura, sono: a) Accertare l’imposta non dichiarata;
b) Riscontrare la conformità delle dichiarazioni fiscali e degli atti; c) Liquidare le imposte;
d) Assistere i contribuenti e fornire altri servizi; e) Identificare i contribuenti;
f) Recuperare il credito erariale; g) Rimborsare il credito;
h) Difendere gli atti impugnati; i) Gestire le politiche del personale; l) Amministrare il rapporto di lavoro; m) Amministrare i beni aziendali; n) Amministrare la contabilità;
o) Amministrare Information Technology;
p) Gestire i sistemi di controllo interno e di sicurezza; q) Gestire le relazioni esterne.
69
Dal piano triennale dell’Agenzia è stata elaborata una visione di alto livello delle aree e dei macroprocessi (Vision). Ogni macroprocesso è stato quindi scomposto in processi principali. A questo proposito si sottolinea che la mappa va letta come rappresentazione dell’insieme dei processi in cui viene articolata la missione dell’Agenzia, non coincidenti necessariamente con i compiti assegnati ad una singola struttura organizzativa.
75
Il processo è articolato in fasi70, che si succedono generalmente in sequenza e
possono essere composte da una o più attività71. Tutte le attività sono
supportate da una serie di applicazioni informatiche72, alimentate in diversi
modi e collegate fra loro per assicurare la coerenza dei dati. I livelli di assegnazione presenti in procedura sono due:
Processo – Fase Attività
L’assegnazione deve seguire la gerarchia della struttura. Questo flusso logico si sviluppa attraverso l’attribuzione ai CdR, come prima tappa, a cui fa seguito l’assegnazione alle unità interne (secondo passaggio) che si conclude con l’assegnazione al personale (terza fase).
I processi e le fasi vanno assegnati ai CdR, alle unità interne e al personale. Al personale vanno assegnate anche le attività.
3.3.2 Nella pratica: breve guida operativa
A conferma di quanto detto, a ogni CdR vanno associati i processi svolti nell’ambito di quella struttura (cosiddetti standard). I processi cosiddetti “standard” risultano già associati ai CdR e non sono modificabili. Qualora un CdR svolga anche processi o fasi di processo diversi da quelli standard, tali processi saranno classificati come “eccezionali” e dovranno essere aggiunti, per i periodi in cui sono stati svolti.
70
Per una definizione dettagliata vedi cap. 3.4, pag. 88.
71 Per una definizione dettagliata vedi cap. 3.4, pag. 88. 72
L’utilizzo di applicazioni informatiche risponde a due principali esigenze : la prima è l’archiviazione dei dati e la seconda è la possibilità di interrogarli.
76 Per associare nuovi processi ai CdR, l’utente della DP deve accedere alla funzione “Aggiornamento Scheda Ufficio”, che presenta per prima cosa la maschera “Trova organizzazione”, nella quale, tramite il tasto “Trova” viene selezionata la Direzione Provinciale:
77 In questa maschera l’utente deve selezionare uno dei CdR elencati nella sezione “CdR dipendente” cliccando sul corrispondente tasto “CdR”. Si apre la maschera “Dettaglio organizzazione”, di seguito riprodotta:
Tramite il tasto “Processi eccezionali per CdR” si accede alla seguente maschera:
78 Cliccando su una riga vuota è possibile inserire un nuovo processo per il CdR, selezionandolo dalla lista di quelli non tipici per il tipo di CdR, specificando la data a partire dalla quale il processo è svolto nell’ambito del CdR, e salvando i dati con il tasto “Salva”.
Tramite la data “Fine Validità” si può, inoltre, specificare fino a quale giorno un processo è svolto nel CdR in esame.
Il tasto “Processi istituzionali per CdR”, della maschera “Dettaglio organizzazione”, permette invece di visualizzare, senza possibilità di modifica, l’elenco dei processi normalmente svolti nel CdR selezionato.
Dopo aver svolto le operazioni precedenti, si può procedere con l’associazione dei processi e delle fasi alle unità interne.
La procedura consente di associare ad ogni unità interna esclusivamente i processi già attribuiti al CdR nell’ambito del quale l’unità è stata definita (processi standard previsti per il tipo di CdR ed eventuali processi eccezionali associati al particolare CdR).
Per farlo, l’utente della procedura deve accedere con la responsabilità “Gestione Risorse-Processi - DP …” alla funzione “Aggiornamento Scheda Ufficio”, che presenta per prima cosa la maschera “Trova organizzazione”, nella quale, tramite il tasto “Trova” viene selezionata la DP. Si apre quindi la maschera che rappresenta la scheda ufficio della DP. Da questa maschera l’utente deve accedere tramite il tasto “CdR” corrispondente alla riga del CdR scelto, alla maschera “Dettaglio organizzazione”, selezionando poi la tab “Struttura”:
79 Tramite il tasto “Apri” corrispondente all’unità scelta, si apre la maschera seguente:
In questa è possibile gestire la lista dei processi che si svolgono nell’ambito dell’unità interna.
80 Per inserire un nuovo processo, l’utente della procedura deve cliccare su una riga vuota e riempire il campo “Nome processo”, selezionando il processo da una lista valori che propone i soli processi associati al CdR e il campo “Inizio Validità” con la data a partire dalla quale il processo è svolto nell’unità. Si deve poi salvare tramite il tasto “Salva”.
Una volta associati i processi alle unità interne, occorre assegnarli al personale, secondo il criterio della significatività delle attività svolte da ogni dipendente, espresse in termini quantitativi. Le attività da assegnare sono esclusivamente quelle che impegnano il personale per una quota pari ad almeno il 10% del proprio tempo lavorativo (in media, ½ giornata a settimana con riferimento all’intero anno).
Per l’inserimento dei dati in procedura, è necessario conoscere per ogni dipendente:
i processi, le fasi e le attività assegnate; il tempo dedicato al loro svolgimento;
le variazioni delle assegnazioni nel corso del tempo; il CdR o l’unità interna in cui è svolta l’attività.
Per utilizzare la funzione si deve accedere alla voce “Assegna Unità/Processi” del menù (gli operatori con la responsabilità “Gestione Risorse-Processi – DP …” possono anche utilizzare la funzione “Assegnazione Combinata”). Si apre per prima cosa la maschera “Trova persona”, tramite la quale l’utente deve indicare il dipendente a cui intende assegnare i processi. Successivamente si apre la maschera seguente:
81 Per aggiungere una nuova assegnazione, l’utente deve cliccare su una riga vuota e valorizzare i seguenti campi:
CdR: si utilizza la lista valori contenente i CdR fra i quali il dipendente è condiviso, o il solo CdR di fatturazione principale se il dipendente ci è associato al 100%;
Unità interna: non obbligatorio, si sceglie fra le unità interne definite per il CdR scelto;
Nome processo: si utilizza la lista valori contenente i processi tipici e eccezionali, associati al CdR o, se selezionata, all’unità interna;
Nome fase: si seleziona dalla maschera “FASI”, di seguito riprodotta, la fase o le fasi del processo che interessano;
82 Front/Back: si indica se la fase del processo è svolta dal dipendente in
Back-office, Front-office o in entrambe le modalità;
Inizio Validità: si sceglie la data a partire dalla quale il dipendente svolge il processo;
Fine Validità: non obbligatorio, si immette la data dell’ultimo giorno di associazione del dipendente al processo/fase.
Infine, tramite il tasto “Salva”, l’utente deve confermare le informazioni inserite.
È questo l’iter da seguire per il corretto utilizzo e funzionamento della procedura.
83
3.4 La Mappa dei processi dell’Agenzia
Si è affermato come la procedura faccia riferimento per il suo funzionamento ed utilizzo alla cosiddetta “Mappa dei Processi”.
L’Agenzia si è ispirata al modello organizzativo per processi e, da alcuni anni, si è dotata di una “Mappa dei Processi”. La codifica di tali processi in un unico modello di rappresentazione della realtà aziendale ha segnato un momento significativo per l’Amministrazione, fornendo un punto di riferimento univoco e preciso per tutte le strutture.
Pubblicata circa due anni fa73, essa ha dimostrato la sua utilità in numerosi ambiti di attività dell’Agenzia: dalla pianificazione e controllo di gestione, ormai strutturate secondo lo stesso schema della mappa, all’audit, dove essa ha reso possibile individuare puntualmente i processi da auditare e gli interventi migliorativi da adottare per aumentarne l’efficacia; dall’organizzazione, nell’ambito della quale ha fornito un contributo per l’individuazione dei profili professionali, all’informatica, dove ha reso possibile una definizione più puntuale dei requisiti di automazione.
La mappa costituisce la rappresentazione dei processi svolti dall’Agenzia, in linea di massima indipendentemente dalla struttura organizzativa, che, invece, definisce le responsabilità di indirizzo, coordinamento ed esecuzione degli stessi processi.
Essa è uno strumento utile per chi deve indirizzare consapevolmente le scelte dell’Agenzia, in quanto fornisce con immediatezza le informazioni essenziali per:
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Nel corso del tempo si è manifestata la necessità di un intervento di manutenzione che aggiornasse alcuni aspetti della Mappa e ne revisionasse altri, al fine di mantenere l’attualità e la validità del documento. A questi scopi risponde la seconda edizione della Mappa. La nuova versione tiene conto dell’esperienza maturata ed è stata realizzata con i contributi ed i suggerimenti delle diverse Direzioni Centrali. La redazione è stata curata dalla Direzione Centrale Audit e Sicurezza, con la partecipazione della Direzione Centrale del Personale.
84 monitorare gli indicatori chiave delle prestazioni dell’Agenzia, in
termini di tempi, qualità e costi;
riconoscere le interazioni tra i processi di business;
reingegnerizzare i singoli processi (ad esempio, capire quali miglioramenti permetterebbero di ottenere consistenti risparmi e/o vantaggi per l’Agenzia, in termini economici o produttivi);
valutare l’allocazione delle risorse (ad esempio, assegnare risorse alle Direzioni provinciali con il minore livello di adempimento spontaneo o a quelle in cui la domanda dei servizi richiesti è tale da non poter essere coperta dalle risorse disponibili);
individuare i rischi dei processi propri delle Direzioni provinciali, regionali o centrali;
guidare lo sviluppo del sistema informativo integrato (ad esempio, valutare a quali processi assegnare priorità in termini di investimento ICT).
Nell’ambito della mappa è stata resa evidente, all’interno dei processi di business, la distinzione tra “processi di produzione” (che sono necessari e restituiscono un prodotto finito a valenza esterna) e “processi di post produzione” (che si attivano solo in via eventuale a seguito di eventi verificatisi in precedenza). Quest’ultima tipologia di processi di business risulta trasversale alle varie aree e si colloca necessariamente a valle dei processi di produzione.
La mappa dei processi, rivista con le logiche sopra descritte, consente di evidenziare con maggiore immediatezza i seguenti elementi:
la finalità dei singoli processi e dell’Agenzia nel suo insieme; l’allocazione delle risorse all’interno dei processi;
l’interdipendenza tra le attività sottostanti i processi.
Al fine di sottolineare l’importanza fondamentale del concetto del “fare”, nella mappa si è posta particolare attenzione all’aspetto semantico. Per l’attribuzione dei nomi ai processi, infatti, sono stati utilizzati verbi coniugati all’infinito perché essi indicano l’azione, mentre i sostantivi rappresentano i prodotti
85 derivanti dall’azione stessa (ad esempio, “Rimborsare” rappresenta il processo, mentre il “Rimborso” è il risultato di tale processo).
La “Mappa dei Processi” è rappresentata ad un livello sufficientemente alto da consentire di individuarne l’architettura fondamentale, come mostra la figura 3.2:
Fig. 3.2 Struttura della mappa dei processi
Fonte: Mappa dei Processi dell’Agenzia
Nello specifico, la “Mappa dei Processi” è articolata nei seguenti livelli gerarchici:
86 Processo;
Fasi; Attività.
L’Area Strategica di Missione (ASM) è un insieme di azioni e di tecnologie - peculiari dal punto di vista strategico - che genera valore e che permette all’organizzazione di perseguire le finalità istituzionali e soddisfare i bisogni dei suoi “clienti”.
L’Area Strategica di Missione, in funzione della tipologia di cliente a cui si rivolge, si distingue in:
area strategica di business o diretta, se è rivolta al cliente esterno all’organizzazione;
area strategica di supporto o indiretta, se è rivolta “al cliente” interno all’organizzazione.
L’art. 62, comma 1, del decreto legislativo 30 luglio 1999 n. 300, stabilisce i compiti assegnati all’Agenzia delle Entrate e permette di individuare indirettamente le Aree strategiche di business:
“… sono attribuite tutte le funzioni concernenti le entrate tributarie erariali che non sono assegnate alla competenza di altre agenzie, amministrazioni dello Stato ad ordinamento autonomo, enti od organi, con il compito di perseguire il massimo livello di adempimento degli obblighi fiscali sia attraverso l'assistenza ai contribuenti, sia attraverso i controlli diretti a recuperare gli inadempimenti e l'evasione fiscale”.
Di conseguenza le aree di business sono “Prevenire e recuperare l’evasione” e “Fornire servizi”, mentre l’area di supporto è “Eseguire attività di governo e di supporto alle aree strategiche di business” (Fig. 3.3).
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Fig. 3.3 Aree strategiche di missione
Per quanto attiene al secondo livello, nell’area “Prevenire e recuperare l’evasione” sono stati individuati due processi:
Accertare l’imposta non dichiarata;
Riscontrare la conformità delle dichiarazioni fiscali e degli atti. Nell’area “Fornire servizi” sono stati individuati tre processi:
Liquidare le imposte;
Assistere i contribuenti e fornire altri servizi; Identificare i contribuenti.
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I processi di produzione possono generare eventualmente74 i seguenti processi
di post produzione:
Rimborsare il credito;
Recuperare il credito erariale; Difendere gli atti impugnati.
Nell’area “Eseguire attività di governo e di supporto alle aree strategiche di business” sono stati individuati i seguenti processi:
Gestire le politiche del personale; Amministrare il rapporto di lavoro; Amministrare i beni aziendali; Amministrare la contabilità;
Amministrare Information Technology;
Gestire i sistemi di controllo interno e di sicurezza; Gestire le relazioni esterne.
Proseguendo con il terzo livello della gerarchia, la fase è uno dei segmenti in cui può essere articolato un processo. Le fasi si succedono, generalmente, ma non necessariamente, in sequenza. Per ogni fase è possibile identificare lo scopo, uno o più input (iniziali o intermedi, quando derivino da altre fasi o da altri processi), uno o più output (intermedi o finali). Le fasi possono essere composte da una o più attività.
Ed infine, le attività sono una serie di operazioni elementari realizzate da individui, gruppi o strumenti automatici che trasformano input in output. Le attività si possono distinguere in “operative”, cioè direttamente finalizzate alla produzione dell’output atteso, o “di supporto”, se finalizzate al controllo del
74
Gli input derivanti dalle due aree strategiche di produzione sono i seguenti:
- il contribuente non adempie spontaneamente agli obblighi tributari (coattivamente recuperare il credito),
- il contribuente ha diritto al recupero delle somme indebitamente versate, superiori a quelle dovute (rimborsare il credito),
- il contribuente contesta la pretesa erariale e presenta ricorso al giudice tributario (difendere gli atti impugnati).
89 processo o, comunque, solo indirettamente riconducibili alla produzione dell’output atteso.
Nel dettaglio, ad esempio l’area “Fornire servizi” si articola nei seguenti processi:
“liquidare le imposte” il cui scopo è garantire la corretta liquidazione delle imposte dovute all’Erario in base ai dati contenuti nelle dichiarazioni e negli atti (Fig. 3.4);
“assistere i contribuenti e fornire altri servizi” con l’obiettivo di assistere i contribuenti negli adempimenti fiscali garantendo continuità e regolarità delle prestazioni e gestire i rapporti con gli enti esterni per facilitare l’accesso alle informazioni e definirne i rapporti contrattuali (fig. 3.5);
“identificare i contribuenti” con lo scopo di Attribuire al contribuente i codici identificativi (codice fiscale e partita IVA) e rilasciare l’abilitazione per accedere ai servizi telematici (fig. 3.6).
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Fig. 3.5 Assistere i contribuenti e fornire altri servizi
Fig. 3.6 Identificare i contribuenti
Per quanto riguarda i “processi di post produzione”, si è detto che sono trasversali alle aree strategiche di business e considerando il processo
91 “Rimborsare il credito”, lo scopo che lo caratterizza è quello di restituire le imposte e le ritenute che il contribuente ha versato o subito in maniera superiore al dovuto, ovvero i crediti scaturiti dalla presentazione di una dichiarazione (fig. 3.7).
Fig. 3.7 Rimborsare il credito
A questo punto, è opportuno procedere con la considerazione delle fasi e delle attività che contraddistinguono i processi di competenza delle DP.
92
3.4.1 Fasi ed attività dei processi: alcuni esempi
All’interno di ogni processo sono indicate per ogni attività, a titolo esemplificativo e non esaustivo, le azioni che la caratterizzano, al fine di agevolare l’individuazione dei compiti da associare al personale.
Si è già affermato che il processo è articolato in fasi, a sua volta scomposte in attività.
Data la numerosità dei processi, se ne prendono in esame solo alcuni.
Fig. 3.8 Processo - Accertare l’imposta non dichiarata
La fase Selezionare è suddivisa in due attività:
“Analizzare rischi e fenomeni evasivi/elusivi della DP” comprende le azioni generalmente svolte dall’Area Governo e Analisi (DP grandi dimensioni) o dall’Area Governo e Riscossione (DP medie e minori dimensioni) in relazione al processo in esame;
93 “Programmare e assegnare le attività di controllo” comprende le azioni effettuate dai capo team, nello svolgimento delle funzioni di coordinamento.
Lo scopo di questa fase è di individuare, sulla base di criteri predefiniti, i contribuenti e gli atti da sottoporre a controllo. Gli input provengono dagli indirizzi operativi di prevenzione e contrasto all’evasione per l’anno X e dall’analisi territoriale. Gli output consistono nel piano annuale dei controlli, piano di verifiche e accessi, liste selettive centralizzate.
La fase Istruire è suddivisa in tre attività:
“Effettuare verifiche” comprende azioni quali esame istruttorio preventivo (verbali, segnalazioni), istruttoria esterna, segnalazioni a procura o ad altri enti, ricezione istanza di adesione ex art. 5 bis, redazione dell’atto di definizione;
“Effettuare accessi brevi”; “Effettuare accessi mirati”.
Lo scopo alla base di questa fase attiene all’acquisizione ed esaminazione di tutte le informazioni necessarie alla valutazione della correttezza delle dichiarazioni fiscali del contribuente. Gli input derivano dal piano annuale dei controlli, verifiche ed accessi, liste selettive centralizzate. Gli output attengono a processi verbali di constatazione, invito al contraddittorio, richiesta di dati, notizie e documenti.
La fase Determinare è suddivisa in sei attività:
“Effettuare accertamento unificato” comprende azioni quali esame istruttorio preventivo (verbali, segnalazioni), indagini finanziarie, esame documentazione, richiesta misure cautelari, segnalazioni a procura o ad altri enti, ricezione ed esame istanza adesione, invito all’adesione, ricezione ed esame istanza autotutela, provvedimento di autotutela, richiesta parere alla DR, istruttoria, contraddittorio, archiviazione, emissione avviso di accertamento;
94 “Effettuare accertamento unificato da studi di settore” comprende azioni quali esame istruttorio preventivo (verbali, segnalazioni), indagini finanziarie, esame documentazione, ricezione ed esame istanza adesione, invito all’adesione, ricezione ed esame istanza autotutela, provvedimento di autotutela, istruttoria, contraddittorio, archiviazione, emissione avviso di accertamento;
“Effettuare accertamento parziale automatizzato” comprende azioni quali esame istruttorio preventivo (verbali, segnalazioni), esame documentazione, segnalazioni a procura o ad altri enti, ricezione ed esame istanza adesione, invito all’adesione, ricezione ed esame istanza autotutela, provvedimento di autotutela, istruttoria, contraddittorio, archiviazione, emissione avviso di accertamento;
“Effettuare accertamento registro su cessione d’azienda” comprende azioni quali esame istruttorio preventivo (verbali, segnalazioni), esame documentazione, richiesta misure cautelari, segnalazioni a procura o ad altri enti, ricezione ed esame istanza adesione, invito all’adesione, ricezione ed esame istanza autotutela, provvedimento di autotutela, istruttoria, contraddittorio, archiviazione, emissione avviso di accertamento;
“Effettuare accertamento registro su altre tipologie di cessione (terreni edificabili, immobili)” comprende azioni quali esame istruttorio preventivo (verbali, segnalazioni), esame documentazione, richiesta misure cautelari, segnalazioni a procura o ad altri enti, ricezione ed esame istanza adesione, invito all’adesione, ricezione ed esame istanza autotutela, provvedimento di autotutela, istruttoria, contraddittorio, archiviazione, emissione avviso di accertamento;
“Irrogare sanzioni” comprende azioni quali esame istruttorio preventivo (verbali, segnalazioni), esame documentazione, richiesta misure cautelari, ricezione ed esame istanza autotutela, provvedimento di
95 autotutela, istruttoria, ricezione memorie difensive ex art. 16 D. Lgs. 472/97, atto di contestazione/irrogazione sanzioni.
Anche in questa fase l’obiettivo è di definire, sulla base delle informazioni presenti in Anagrafe tributaria e dei dati acquisiti nella fase di istruttoria, l’ammontare delle imposte dovute. Gli input sono vari e precisamente, invito al contraddittorio, processo verbale di constatazione, dati, notizie forniti dal contribuente ecc. Gli output consistono nell’acquisizione di dati al sistema di Anagrafe Tributaria, avviso di accertamento, atto di adesione, atto di contestazione.
La fase Riscontrare comprende la seguente attività:
“Verificare pagamento e iscrivere a ruolo”, di immediata comprensione. Lo scopo attiene alla verifica del versamento delle imposte del contribuente e porre in essere le azioni necessarie per acquisire le imposte non versate all’Erario. Gli input sono avvisi di accertamento, atto di adesione, versamento del contribuente. Gli output attengono all’acquisizione di dati, abbinamento del versamento, l’iscrizione al ruolo ecc.
La fase Supportare comprende la seguente attività, trasversale all’intero processo:
“Predisporre materiale, immettere e aggiornare i dati nelle procedure informatiche, richiedere e ricevere documentazione”.
Tale attività comprende azioni quali predisposizione dell’incarico di verifica o di accesso, predisposizione e invio di inviti e questionari, aggiornamento dei dati del MUV, ricezione documenti, inserimento della data di notifica nelle applicazioni informatiche, notifica di accertamenti.
Processo - Identificare i contribuenti
Il processo “Identificare i Contribuenti” è articolato nelle seguenti due attività, di immediata comprensione e individuazione:
96 Rilasciare l’abilitazione per l’accesso ai servizi telematici.
Lo scopo di tali fasi è quello di rilasciare al cittadino i codici identificativi necessari per porre in essere operazioni rilevanti di natura tributaria. L’input attiene alla richiesta di attribuzione codice, di variazione anagrafica o di cessazione. L’output è il rilascio del codice fiscale o partita IVA, variazione anagrafica, cessazione partita IVA.
Processo – Amministrare il rapporto di lavoro
Il processo “Amministrare il rapporto di lavoro” comprende la fase Amministrare il personale, che racchiude le seguenti attività:
“Gestire gli adempimenti connessi al rapporto di lavoro”; “Gestire la retribuzione (salario accessorio, missioni)”; “Instaurare i provvedimenti disciplinari”;
“Gestire le relazioni sindacali”.
La fase Supportare comprende la seguente attività, trasversale all’intero processo:
“Predisporre materiale, immettere e aggiornare i dati nelle procedure
informatiche (ad esempio inserire i dati nella procedura
presenze/assenze), richiedere e ricevere documentazione”.
3.4.2 Tecniche di rappresentazione dei processi
I processi possono essere descritti attraverso l’utilizzo di tecniche di rappresentazione grafica, quali:
IDEF 0, che si limita alla definizione dei confini dei processi, posizionandosi ad un alto livello di astrazione;
97 System flow charting, che scompone il processo in fasi e attività più
elementari con un maggior livello di dettaglio;
BPMN (Business Process Modelling Notation) fornisce uno standard di rappresentazione efficace facile da utilizzare e da comprendere da parte degli utenti business interessati al problema della modellazione, progettazione ed eventuale informatizzazione dei processi aziendali. Con la prima tipologia, i processi sono rappresentati sotto forma di scatole che, attraverso l’utilizzo di risorse, trasformano gli input in output e sono assoggettati a regole o controlli (fig. 3.9).
Fig. 3.9 Modello ICOM75
Fonte: Allegato 1 Tecniche di
rappresentazione dei processi
75
98 Questa rappresentazione grafica, che identifica e rende immediatamente visibili gli elementi costitutivi del processo, si basa sul modello ICOM:
INPUT, ossia elementi che alimentano in ingresso ad un processo, destinati alla trasformazione;
CONTROLLI/VINCOLI, ossia regole e controlli relativi all’esecuzione delle attività che generano l’output desiderato; si presentano sotto forma di politiche, strategie, regole, norme;
OUTPUT, ossia prodotti o informazioni generati dalle attività considerando che ad ognuna di esse deve corrispondere almeno un output;
MECCANISMI/RISORSE, ossia risorse umane e strumentali che permettono l’esecuzione dell’attività.
Con la tecnica System flowcharting, attraverso una simbologia predefinita, è possibile disegnare il flusso delle operazioni che, partendo da un input specifico, sono necessarie per realizzare l’intero processo. L’adozione dei diagrammi di flusso permette di usufruire di uno strumento che può portare notevoli vantaggi anche in sede di un’eventuale revisione dei processi.
Con un diagramma di flusso si è in grado di rappresentare, schematicamente, i componenti di una struttura, i passaggi di una procedura o di una cronologia: in pratica qualunque processo organizzativo può essere schematizzato in un diagramma (può essere utilizzato per rappresentare le sequenze di operazioni in un sistema contabile, le interdipendenze fra le strutture, descrivere i passaggi logici del sistema informativo).
L’ultima rappresentazione grafica, il BPMN, è una derivazione del formalismo dei flow chart ma con alcune aggiunte e modificazioni che permettono di superarne alcuni limiti nella modellazione dei processi aziendali. Permette di costruire dei diagrammi di processo che rappresentano in pratica dei grafi o reti costituiti da “oggetti” rappresentati dalle attività di processo, collegati da flussi
99 di controllo che definiscono la relazione logica, le dipendenze e l’ordine di esecuzione delle attività stesse.
Un BPMN si costruisce utilizzando alcuni elementi grafici76 la cui caratteristica
principale è la semplicità interpretativa per gli analisti di business e dei processi organizzativi.
Riallacciandosi ad uno degli esempi sopra considerati, nell’ambito del processo “Accertare l’imposta non dichiarata”, l’Accertamento sintetico viene rappresentato, secondo il metodo del BPMN, come segue:
76
Le quattro categorie fondamentali di elementi grafici sono le seguenti: elementi di flusso (flow object), connettori (connecting object), corsie (swimlane), artefatti (artifact).
100
101
3.5 Vantaggi e svantaggi della procedura ”Assegnazione delle
risorse ai processi”: una riflessione
Trovandomi alla fine di questo percorso (un cammino che ha avuto inizio con il tirocinio e che può dirsi concluso con questo mio elaborato) - incentrato sull’analisi di una delle procedure che rappresenta una soluzione adeguata alla gestione delle RU - è di dovere soffermarsi a riflettere sui possibili benefici e svantaggi che l’impiego del modulo può apportare a chi lo utilizza e all’intero assetto organizzativo.
Tale analisi non è voluta essere esaustiva, piuttosto, si è posta l’obiettivo di cogliere le tendenze in atto, di comprendere quali sono le principali difficoltà nel percorrere un cammino così articolato e profondo in merito agli impatti sull’intera organizzazione (in termini di necessità di nuove skills, di nuove figure professionali e di fabbisogni formativi). Un cammino che ha richiesto tempo e dedizione, in quanto una nuova cultura di governo e di gestione aziendale non si improvvisa: servono competenze qualificate e supporti alla stessa gestione. E oggi, chi si occupa di risorse umane si trova di fronte ad un nuovo importante mandato che è quello di gestire e valorizzare le professionalità presenti.
Una gestione per processi con orientamento al cliente, valorizzazione delle risorse umane presenti in azienda e la continua tensione all’innovazione, rappresentano aspetti chiave per essere competitivi rispetto alla concorrenza, superando la tradizionale distinzione tra efficacia ed efficienza.
I vantaggi di natura tecnica ed operativa - che ho avuto la possibilità di osservare e di analizzare nella specifica procedura - ampliabile a qualsiasi organizzazione caratterizzata da processi, possono essere schematizzati nella seguente lista:
gestione di una mole di dati e di informazioni di natura eterogenea, frammentati, sparsi e in crescita esponenziale;
102 semplicità d’uso e di accesso ai dati mediante un’interfaccia grafica
semplice ed intuitiva;
possibilità di introdurre informazioni di specifico interesse dell’agenzia; gestione del personale durante tutto il periodo di collaborazione con
l’ente;
gestione dell’area delle posizioni organizzative e relative assegnazioni; accesso diretto via web alle informazioni da parte dei dipendenti e dei
dirigenti con approccio self service;
informazioni tempestive ed accurate disponibili in qualsiasi frangente a supporto dei processi decisionali;
all’interno di ogni processo, spesso il lavoro viene svolto in team; le risorse possono dedicare più tempo alle cosiddette attività “core
business77”;
i livelli gerarchici vengono ridotti tanto da poter parlare di strutture piatte o orizzontali;
empowerment del personale con decentramento del potere ed allargamento delle mansioni dei singoli.
Questi vantaggi possono essere tradotti in determinati risultati quali: aumento della soddisfazione dei dipendenti, aumento della produttività,
attuazione delle best practice78, razionalizzazione dei processi aziendali,
risoluzione più rapida dei problemi e riduzione o eliminazione delle barriere tra i processi.
Nonostante i numerosi vantaggi che sono stati descritti, svariate sono, anche, le difficoltà più legate alla natura gestionale della procedura: l’impossibilità di cancellare un record se si sbaglia, l’assegnazione di un dipendente ad un’altra DP non permette di tenere traccia del dipendente stesso,
77
Le attività, in genere, si distinguono in attività “core” e in attività “no core”. Le prime, quelle principali attengono al contrasto all’evasione, al raggiungimento della tax compliance. Le seconde sono secondarie e attengono alle attività di staff e supporto.
78
103 la stampa dei report non ti permette di avere una “fotografia” dell’Agenzia con tutti i dipendenti, ma è necessario richiedere il report per CdR, e nel caso in cui un dipendente sia condiviso, questo comparirà più volte.
L’obiettivo alla base dell’impiego di tale modulo è fornire alle DP uno strumento di rilevazione delle scelte organizzative adottate.
Una soluzione dettata anche dal modello organizzativo delle DP, come recita l’art. 5 com. 2 del “Regolamento Amministrativo”:
“L’organizzazione interna degli uffici periferici si basa sull’integrazione delle attività per processi, sullo sviluppo della polivalenza professionale79 nell’erogazione dei servizi rivolti alla generalità dei contribuenti, sulla valorizzazione delle conoscenze e competenze specialistiche nelle attività più
complesse e sulla promozione del lavoro in team”.
Ciò al fine di favorire la crescita professionale degli addetti e di rendere più flessibile la gestione dei servizi.
In definitiva, questo approccio permette un miglioramento delle prestazioni ed un più adeguato impiego delle risorse e ciò si traduce in un
inestimabile vantaggio competitivo80.
79
Lo sviluppo di figure polivalenti previsto nell’ASRC risponde all’esigenza di rendere più flessibile la gestione dei servizi erogati al front office grazie all’intercambiabilità dei ruoli.
80
Il vantaggio competitivo di un’impresa si basa sulla sua capacità di generare valore in misura maggiore dei concorrenti. Questa capacità è funzione della dotazione di asset fisici, quali impianti, stabilimenti, risorse finanziarie e asset intangibili, sintetizzati nel cosiddetto capitale intellettuale.
