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CAPITOLO 2
IL TURISMO URBANO E LA VALORIZZAZIONE
DEL PATRIMONIO COSTRUITO
1 Turismo e urbanistica
Il turismo con il temporaneo aumento della”pressione demografica” associata ai flussi di turisti generati, pur non essendo l’unico responsabile dei rischi legati alla conservazione del patrimonio culturale e delle bellezze architettoniche delle città d’arte, tuttavia in mancanza di adeguate politiche di sviluppo e fruizione di questi beni , può aggravare minacce quali l’inquinamento, l’usura e l’erosione, l’eccessiva esposizione in termini di
carico, la distruzione degli spazi di accoglienza1. Uno sviluppo turistico
“sostenibile” sembra imporre la necessità di un dialogo costante tra molteplici e diversi ambiti operativi e tra questi sono il turismo e l’urbanistica; «l’urbanistica è sostanzialmente una tecnica e un’arte; il turismo è – come tutti gli “ismi” – una tendenza, un movimento o un atteggiamento, prima ancora che una pura e semplice attività. In questo senso l’urbanistica è
oggetto del turismo, come lo sono tutti i beni storici e culturali […] »2
.
Le città italiane oggi ci appaiono spesso caratterizzate da un eccessivo consumo di suolo, causa ed effetto al tempo stesso di un’incapacità e/o non
volontà di pianificazione3; una delle vie più utilmente percorribili per invertire
questa spiacevole tendenza sarebbe senz’altro il recupero e la
riqualificazione del patrimonio costruito4. A tal proposito la catena alberghiera
pubblica dei Paradores de Turismo e il modello italiano dell’albergo diffuso, di
1
J-P. Lozato-Giotar, M. Balfet, Progettazione e gestione di sistemi turistici. Territorio, sistemi di
produzione e strategie, 2009, Franco Angeli Milano.
2 C. Oddi, Turismo e urbanistica, 2009, Editore Ulrico Hoepli Milano, «Introduzione» p.IX. 3
G. Campos Venuti, Città senza cultura. Intervista sull’urbanistica, a cura di Federico Oliva, 2010, GLF Editori Laterza.
29 cui si tratterà separatamente nei successivi paragrafi, possono essere sicuramente annoverati come eccellenti esempi di valorizzazione del patrimonio costruito provenienti dal turismo, avendo entrambi il medesimo obiettivo di dare nuovo impulso e una rinnovata funzionalità ad immobili già esistenti.
30
2 L’albergo diffuso: un modello originale di ospitalità
L’albergo diffuso è una proposta ospitale italiana, concepita negli anni ’80 in
Friuli ma regolamentata come modello di ospitalità originale negli anni ’90 in
Sardegna5.
La chiave interpretativa dell’originalità di questo modello di ospitalità risiede proprio nel suo aggettivo: “diffuso”, infatti, serve a denotare la forte integrazione dell’impresa con la realtà socio-culturale e naturalistica del luogo, maggiormente enfatizzata dall’autenticità degli immobili e dell’arredamento.
L’albergo diffuso può sorgere all’interno di un borgo storico, in un’area rurale o montana ricca di tipicità, o nel centro storico di una piccola o grande città d’arte. Ne conseguono tre sostanziali tipologie di albergo diffuso: 1) l’albergo in borgo storico ( tipologia alla quale appartiene anche il cosiddetto Paese
albergo); 2) l’albergo in residenza d’epoca; 3) l’albergo in antico casale
rurale.
2.1 L’albergo diffuso: cenni storici
La prima idea di “albergo diffuso” vede la luce in Carnia nel 1982 dove in seguito al terremoto del 1976, era emersa la necessità di recuperare turisticamente case e borghi ristrutturati. Ma la formula albergo diffuso come modello di ospitalità italiana calda e relazionale, viene sviluppata in modo strutturato da Giancarlo Dall’Ara, docente di marketing turistico, ed ebbe il suo primo riconoscimento normativo nel 1998.
Quando negli anni ’80 il termine “albergo diffuso” inizia a diffondersi in Emilia Romagna (Val d’Enza, 1984) e nel Sannio (piccolo comune di Vitulano in provincia di Benevento, 1987), l’obiettivo principale era quello di utilizzare
31 edifici vuoti e case abbandonate in una logica che il marketing definisce
product oriented e non tanto quello di soddisfare le esigenze di una domanda
interessata a fare esperienze autentiche, fortemente legate allo spirito dei luoghi.
L’idea dell’albergo diffuso inizia ad assumere contorni più nitidi alla fine degli anni ’80: l’albergo diffuso non è più identificato in una “rete di case” ma in una impresa in linea con la domanda, viene meglio espressa la sua natura orizzontale e se ne privilegia la collocazione in un centro storico di fascino e prestigio artistico.
Tuttavia è solo agli anni ’90 che risalgono le prime parziali sperimentazioni di albergo diffuso. Tale ritardo fu motivato sostanzialmente da tre ostacoli:
1. problemi di carattere normativo (la prima normativa viene sviluppata in Sardegna nel 1998);
2. resistenze culturali da parte dei proprietari delle case; 3. problemi di definizione dello stesso modello ospitale.
Dagli anni 2000 Giancarlo Dall’Ara inizia a diffondere la conoscenza
dell’albergo diffuso organizzando convegni nazionali sul tema e dando vita all’Associazione Nazionale degli Alberghi Diffusi. Tra i principali riconoscimenti internazionali attribuiti all’idea dell’albergo diffuso vale la pena ricordare il premio ricevuto a Budapest nel 2008 in occasione del convegno
Helping new talents to grow come migliore sistema di crescita economica da
trasferire nei paesi in sviluppo, e il premio WTM Global Award ricevuto a Londra nel 2010.
2.2 L’albergo diffuso: caratteri essenziali e principali punti di
forza
L’albergo diffuso rappresenta una proposta di ricettività innovativa e originale
32 cittadino o di un paese senza perciò rinunciare a tutti i principali servizi tipicamente alberghieri consistenti essenzialmente nell’accoglienza, assistenza, ristorazione, spazi e servizi comuni.
In virtù dei caratteri che gli sono propri, l’albergo diffuso rappresenta al tempo stesso un modello di sviluppo territoriale che non crea nuovo impatto territoriale non essendo necessaria né richiesta la costruzione di nuovi
immobili; diversamente l’albergo diffuso nasce a partire dal
recupero/ristrutturazione degli immobili già esistenti. Infine, essendo finalizzato all’animazione dei centri storici, l’albergo diffuso si propone come un’offerta destagionalizzata che non vuole proporre un “soggiorno” quanto uno “stile di vita” da sperimentare durante il soggiorno.
Le principali caratteristiche di un albergo diffuso possono essere sintetizzate in un semplice elenco in sette punti:
1. gestione unitaria;
2. offerta di servizi alberghieri e spazi comuni dislocati nei diversi edifici che lo compongono;
3. offerta di un ambiente “autentico” fatto di case di pregio ammobiliate
pensando ai turisti come fossero residenti;
4. case e camere non distanti oltre 200 metri dallo stabile in cui sono
situati la reception, gli ambienti comuni e l’eventuale area ristoro,
definito “cuore” dell’albergo diffuso; 5. presenza di una comunità viva;
6. gestione e servizi non standardizzati, espressione fedele dell’autentica tradizione territoriale;
7. stile riconoscibile.
Ne deriva che principali punti di forza dell’albergo diffuso sono:
1. capacità di soddisfare esigenze e desideri di una domanda generalmente esigente;
33 3. autenticità;
4. possibilità di differenziare l’offerta anche utilizzando la leva del prezzo.
Per concludere, gli alberghi diffusi possono essere diversamente declinati sul mercato in base al loro tema caratterizzante: musica, sport, enogastronomia, cultura ecc.
2.3 L’albergo diffuso in Italia e nel mondo
Oggi in Italia esistono oltre 40 realtà di albergo diffuso ufficialmente riconosciuti dall’ADI (Associazione Nazionale degli Alberghi Diffusi) di cui è presidente Giancarlo Dell’Ara.
Premesso che si tratta di una soluzione ricettiva squisitamente italiana,un
vero e proprio made in Italy nell’ambito dell’ospitalità, l’albergo diffuso sta
riscuotendo grande successo e visibilità anche a livello internazionale come ne sono prova i premi che gli sono stati assegnati. Il consenso è stato tale da portare alla nascita nel maggio 2012 del primo albergo diffuso fuori dai nostri confini nazionali; si tratta dell’Hacienda Zorita situato a Salamanca in Spagna, che ha superato con successo la visita preliminare per la sua ammissione come membro dell’ADI.
2.4 L’albergo diffuso: sviluppi futuri
Una prima riflessione che sorge spontanea riguardo a questa nuova forma di impresa, è che essa si sta affermando soprattutto in contesti territoriali che non sono storicamente a vocazione turistica e perciò non meta dei consistenti flussi turistici che caratterizzano il turismo di massa.
Altra riflessione riguarda il ruolo straordinariamente positivo che l’albergo diffuso, come impresa alberghiera di piccole dimensioni, riveste nel sistema economico e sociale locale: esso infatti esprime una cultura dell’ospitalità di
34 qualità che non snatura il territorio in cui si sviluppa integrandosi perfettamente con esso. Si realizza infatti un vincente raccordo tra territorio, comunità locale e turista, caratteristico del cosiddetto processo di capacity
building6.
La bontà del progetto ha portato negli ultimi anni alla nascita di importanti
associazioni di categoria come l’Associazione Nazionale Alberghi Diffusi7
e
l’Associazione Borghi Autentici d’Italia8
la cui funzione principale è quella di supporto alle nuove imprese oltre che quella di definire le caratteristiche e i requisiti essenziali che tali imprese devono possedere per potersi a giusto titolo dire “alberghi diffusi”. Ciononostante continuano ancora ad essere consistenti le difformità nella classificazione di questo tipo di imprese; manca infatti un preciso e uniforme inquadramento sul piano normativo e teorico a livello nazionale capace di regolamentare tutti gli aspetti che nell’operatività
dell’impresa possono manifestarsi9
.
Altro punto di debolezza per l’incentivazione dello sviluppo di nuovi alberghi diffusi proviene dall’insufficienza del supporto operativo delle istituzioni
(pubbliche e private) e del sistema finanziario10. Nell’ambito del settore
privato, a tal proposito, è tuttavia giusto citare “Crea Impresa”, un centro studi specializzato nella realizzazione di strumenti e nell’erogazione di servizi
6
Capacity Building: espressione che significa letteralmente «capacità di costruzione», utilizzata
spesso insieme alle espressioni capacity development («sviluppo») o capacity strenghtening («rafforzamento»), per indicare un processo continuo di miglioramento degli individui in un ambito economico, istituzionale, manageriale. La c.b. è riferita a un processo interno ad un’organizzazione che può essere potenziato o accelerato da apporti esterni in grado di favorire il rafforzamento delle potenzialità attraverso l’utilizzo di capacità già esistenti. Si distingue però dai processi di apprendimento realizzati attraverso percorsi di formazione, perché quest’ultima agisce sulle competenze degli individui, ma non sui contesti organizzativi e nei sistemi in cui tali competenze si esplicano e non necessariamente ne amplia le possibili potenzialità. La c.b. include quindi tutte le attività legate allo sviluppo delle risorse umane, al management (strategic management, organisational reengineering, knowledge management, information management ecc,) ma anche alla creazione di un ambiente in grado di innescare percorsi virtuosi che favoriscono la sostenibilità dello sviluppo - http://www.treccani.it/enciclopedia/capacity-building_(Lessico_del_XXI_Secolo)/
7
http://www.alberghidiffusi.it/
8
http://www.borghiautenticiditalia.it/bai/
9 Paola Paniccia, Nuovi fermenti di turismo sostenibile nel turismo: l’esempio dell’ “albergo diffuso”.
Tra borghi storici, residenze d’epoca e antichi casali rurali, «Impresa Progetto – Electronic Journal of
Management», 1, 2012, p.21.
35 finalizzati alla creazione di nuove attività imprenditoriali e alla promozione dello sviluppo locale. Precisamente “Crea Impresa” offre a chi vuole cimentarsi nello start-up di un albergo diffuso, oltre alla consulenza di professionisti del settore, un vero e proprio Kit Crea Impresa consistente in strumenti e informazioni relative a leggi, norme, licenze, autorizzazioni e requisiti per trovare contributi a fondo perduto e finanziamenti agevolati per
aprire un albergo diffuso11.
Per accrescere la competitività di questo nuovo modello di ospitalità sarebbe infine auspicabile sollecitare giochi sinergici non solo tra impresa e territorio ma tra imprese e territori attraverso la cooperazione a molteplici livelli: impresa, contesto locale e internazionale.
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3 I Paradores de Turismo: un’impresa leader nel settore
turistico spagnolo
Molto tempo prima del concepimento e delle prime sperimentazioni dell’albergo diffuso come modello di ospitalità originale basato sull’integrazione dell’impresa con la realtà socio-culturale e naturalistica del luogo, i Paradores de Turismo spagnoli erano già una realtà ben radicata. In tal senso è pacifico affermare che «la Spagna rappresenta uno dei Paesi antesignani nella promozione e valorizzazione delle dimore storiche. Lo Stato da oltre cinquant’anni conduce un’attenta e costante azione di tutela del patrimonio pubblico costituito da ville e castelli che sono stati trasformati nei
famosi Paradores»12.
Procedendo per ordine, illustriamo di seguito che cosa sono i Paradores de
Turismo, quando sono nati, come si sono sviluppati, e perché costituiscono
un modello per certi aspetti paragonabile a quello a cui si vuole dare attuazione in Italia con il progetto “Valore Paese – DIMORE”.
3.1 I Paradores de Turismo: che cosa sono e qual è la loro “missione”
I Paradores de Turismo sono la principale catena alberghiera spagnola per i
segmenti “cultura” e “natura”13
, e si distingue nel panorama mondiale della ricettività alberghiera per l’essere gestita da una Società Anonima con un solo azionista: lo Stato spagnolo.
I Paradores non sono solo un’impresa leader nel settore turistico spagnolo
ma rappresentano anche uno strumento della stessa politica turistica del governo. Infatti, come si spiegherà meglio in seguito parlando della storia dei
Paradores, gli stabilimenti della catena sono per la maggior parte ubicati in
12
G. Dall’Ara, Come progettare un piano di sviluppo turistico territoriale. Normativa, Marketing, casi
di eccellenza, 2006, Proposte Halley, p.29
37 edifici storici come conventi, monasteri, castelli e palazzi; il resto è situato in contesti monumentali o naturali rispondenti alle forme architettoniche più tipiche delle rispettive regioni. L’idea originaria era quella di creare strutture alberghiere per dare alloggio agli escursionisti e migliorare l’immagine internazionale della Spagna, privilegiando le aree più depresse ma non per questo povere di tipicità e di potenziali attrazioni turistiche.
Oggi la rete dei Paradores copre capillarmente quasi tutto il territorio peninsulare e insulare della Spagna, ad eccezione delle Baleari, e perciò la missione dei Paradores si è in parte trasformata o meglio, evoluta, nella seguente dichiarazione:
«Paradores es un instrumento de polìtica turìstica, que proyecta la imagen
de modernidad y calidad de nuestro turismo en el exterior y que contribuye a la integraciòn territorial, a la recuperaciòn y mantenìmiento del Patrìmonio
Històrico-Artìstico de nuestro paìs y a la presevaciòn y disfrute de
espacios naturales, siendo a la vez el motor del conjunto de las acciones dinamizadoras de zonas con reducido movimiento turistico o econòmico»14.
Il primo Parador, inaugurato nel 1928 nella Sierra de Gredos, aveva 30 camere; oggi la rete conta 93 stabilimenti con un numero medio di camere
per stabilimento di 63, per un totale che supera le 10.000 unità15.
3.2 I Paradores de Turismo: più di 80 anni di storia
Come appena detto, l’inaugurazione ufficiale del primo Parador risale al lontano 1928 ed è a questa data che si può a giusto titolo attribuire la funzione di “anno zero” nell’asse del tempo che, dalla loro nascita, porta i
14 http://www.parador.es/es/institucional/mision-y-vision-de-paradores
«I Paradores sono uno strumento di politica turistica che proietta l’immagine di modernità e qualità
del nostro turismo all’esterno e che contribuisce all’integrazione territoriale, al recupero e al mantenimento del Patrimonio Storico-Artistico del nostro Paese e alla preservazione, e sfrutta gli spazi naturali, essendo al tempo stesso il motore di un insieme di azioni dinamizzatrici di zone con ridotto movimento turistico ed economico».
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Paradores de Turismo fino ai giorni nostri. Dunque 86 anni di storia, ad oggi,
che hanno portato tra alti e bassi ad una espansione della rete che ha raggiunto il rilevante numero di 93 stabilimenti.
Il 1928 è stato l’anno dell’inaugurazione del primo Parador nella Sierra de Gredos, ma è evidente che il progetto per la sua realizzazione affonda le sue radici ben prima. Correva l’anno 1910, infatti, quando il marchese de la Vega Inclàn fu incaricato dal governo di sviluppare un progetto per la creazione di una struttura alberghiera che, se da una parte avrebbe dato alloggio agli escursionisti, dall’altra avrebbe contribuito a migliorare l’immagine internazionale della Spagna. Tale progetto non solo non si adombrò, ma grazie anche al sostegno del “Commissariato Regio del Turismo” istituito nel 1911, si rafforzò e subì un’ulteriore forte spinta acceleratrice nel 1926 per volontà dello stesso De la Vega Inclàn che ne ipotizzò l’ubicazione nella Sierra de Gredos. L’idea piacque molto al re Alfonso XIII che ne autorizzò i lavori culminati appunto il 9 ottobre del 1928 con la sua inaugurazione.
Con l’inaugurazione del Parador de Gredos fu anche costituita la “Junta de Paradores y Hosterìas del Reino” che perfezionando l’idea originaria, ipotizzò l’installazione di nuovi Paradores presso monumenti di rilevante valore storico-artistico previa accurata selezione e ubicati in posti di grande bellezza naturale; il Parador de Gredos sarebbe così diventato il primo della successiva rete arrivata sino ai giorni nostri e conosciuta in tutto il mondo. La favorevole congiuntura degli anni ’20 che portò tra gli altri benefici, ad uno sviluppo delle infrastrutture di trasporto come strade, ferrovie, aeroporti e porti, ebbe effetti positivi anche sul consolidamento del progetto dei Paradores e sull’ampliamento della stessa rete che si arricchì di nuove strutture tra cui gli stabilimenti di Oropesa (1930), Ubeda (1930), Città Rodrigo (1931) e Merida (1933).
Lo scoppio della Guerra Civile determinò inevitabilmente un rallentamento, se non una stagnazione, del turismo spagnolo e gli stabilimenti dei Paradores furono spesso utilizzati in quegli anni come ospedali. Tuttavia una
39 volta conclusasi la contesa, gli stessi eventi bellici della guerra civile, furono sfruttati come ulteriori occasioni di sviluppo della rete; non solo furono restaurati e riaperti i Paradores esistenti, ma addirittura ci si spinse oltre con l’apertura di nuove installazioni proprio laddove si erano svolti alcuni rilevanti scontri, con la finalità di diffondere la conoscenza dei principali scenari dell’oramai terminata Guerra Civile.
Il principale processo di espansione della rete però si verificò nel corso degli anni ’60; in quegli anni lo sviluppo del turismo spagnolo fu straordinario e il numero degli stabilimenti della rete dei Paradores passò dalle 40 alle 83 unità. Le principali nuove aperture furono quelle di Cordoba (1960), Cañada del Teide (1960), Jaen (1965), Guadalupe (1965), Nerja (1965), Aiguablava (1966), Olite (1966), El Saler (1966), Vielha (1966), Gijon (1967), Zafra (1968), Hondarribia (1968), Toledo (1968).
Nel corso degli anni ’70, epoca della transizione spagnola, si verificarono importanti cambiamenti anche nella rete dei Paradores. Innanzitutto un rilevante cambiamento riguardò la titolarità della Direzione Generale dei Paradores e l’organico amministrativo; ne seguì la chiusura degli stabilimenti più obsoleti e isolati rispetto alle principali rotte turistiche, la revisione dei criteri fino a quel momento utilizzati per valutare la possibilità di nuove aperture, il tutto per un miglioramento complessivo della redditività dell’impresa. Le operazioni per la revisione strategica del progetto non ebbero tuttavia l’effetto di inibire le nuove aperture, programmate però da quel momento alla luce di rinnovate analisi e valutazioni; tra le principali ricordiamo: Siguenza (1976), Carmona (1976), Cardona (1976), Tortosa (1976), Almagro (1977), Seu d’Urgell (1977) e Segovia (1979). Negli stessi anni alcuni Paradores diventano lo scenario di importanti eventi legati all’attività politica del momento come la firma della bozza della Costituzione avvenuta nel Parador de Gredos (1978), la firma delle bozze dello Statuto della Catalogna avvenuta nel Parador de Vic (1978), e dello Statuto Autonomo dell’Andalusia avvenuta nel Parador di Carmona (1980).
40 Negli anni ’80 un ulteriore ampliamento della rete si verificò per l’entrata nei Paradores di alcuni alberghi della catena pubblica “Entursa”.
Ma è agli anni ’90 che va fatto risalire l’evento che ha determinato il cambiamento fondamentale nell’ambito della gestione e dell’operatività dei Paradores: si è trattato della costituzione della società anonima “Paradores de Turismo de España S.A.” avvenuta esattamente il 18 gennaio del 1991. L’obiettivo era quello di imprimere alla gestione della catena un deciso orientamento alla redditività tale da garantire l’autosostentamento finanziario per mezzo dei profitti generati dalla stessa gestione alberghiera. Inoltre da questo momento sono state intraprese una serie di azioni volte al rinnovamento della rete attraverso nuovi investimenti riguardanti le strutture,
le politiche ambientali nell’erogazione dei servizi e il potenziamento della
qualità come priorità assoluta di servizio.
3.3 Il Piano Strategico 2009-2012. Innovazione e modernizzazione della Rete
Il Piano Strategico 2009-2012, sviluppato con l’obiettivo di potenziare la competitività e la redditività della rete dopo i risultati negativi dell’anno 2008 rispetto all’anno precedente, individuava come priorità «la modernizzazione e l’innovazione della rete come leve di creazione di valore per incrementare la redditività dell’impresa. Quest’impulso alla modernizzazione e innovazione vuole essere applicato su tutti gli elementi della rete nella loro totalità, tanto gli immobili, come le persone, i processi, i prodotti, le linee commerciali, le relazioni con i clienti, la sostenibilità, il governo corporativo, introducendo la tecnologia e la sostenibilità in tutte le fasi dell’attività alberghiera comportandosi come assi orizzontali del Piano che formulano strategie e
iniziative per il resto degli assi»16.
16
http://www.parador.es/es - Resumen del Plan Estratègico 2009-2012. Innovaciòn y Modernizaciòn de la Red.
41 I principali assi del Piano Strategico ad oggetto sono rappresentati dagli
edifici e impianti, dal capitale umano, dal cliente, dal progetto Parador Verde,
da azioni riguardanti il buon governo della rete stessa, e infine dall’eParadores.
Volendo brevemente indicare quali sono le traiettorie segnate da ciascun asse e iniziando dal primo, il Piano Strategico privilegiava, rispetto all’espansione della rete, la modernizzazione e l’innovazione degli stabilimenti esistenti, destinando a tal fine un totale di 168,9 milioni di euro in
accordo con le disponibilità finanziare della società17.
Relativamente al capitale umano invece, il Piano Strategico si esprimeva individuando nelle risorse umane il principale attivo della compagnia per la sua elevata specializzazione e professionalità; per queste ragioni l’obiettivo prefissato era quello di rafforzare questo asset investendo ulteriormente nel talento dell’organizzazione attraverso un’adeguata formazione e la messa a punto di specifici piani per lo sviluppo delle carriere professionali.
Per meglio soddisfare le aspettative del cliente, messo al centro della strategia commerciale dei Paradores, il Piano propone un riorientamento al Marketing con l’obiettivo di attrarre sia il “segmento giovani” sia il “segmento stranieri”. Per conseguire l’obiettivo di soddisfare le aspettative del cliente, di fargli vivere esperienze emozionali con effetti positivi prolungati oltre la fine del soggiorno come la fedeltà alla marca, il Piano prevedeva la segmentazione degli stessi stabilimenti in base a parametri quali la durata e il motivo del soggiorno.
Il progetto Parador Verde consisteva invece in una decisa spinta verso la sostenibilità che doveva essere esercitata su tutti i diversi ambiti della
gestione alberghiera: il risparmio energetico, la riduzione dell’emissione di
«la modernizaciòn e innovaciòn de la red, como palancas de creaciòn de valor para incrementar la
rentabilidad de la empresa. Este impulso a la modernizaciòn e innovaciòn alcanza a Paradores en su integridad, tanto a sus activos inmobiliarios, como a las personas, procesos, productos, lìneas de negocio, relaciòn con los clientes, sostenibilidad y gobierno corporativo, incorporando la tecnologìa y la sostenibilidad en todas las fases del negocio hotelero, comportàndose como ejes horizontales del plan, que formulan estrategias e iniciativas para el resto de los ejes».
42 gas, l’utilizzo di energie pulite e il ricorso a quelle rinnovabili, l’utilizzo di idonei dispositivi per l’efficienza nel consumo d’acqua, l’adozione di adeguate misure per la gestione dei residui e l’utilizzo di carta esclusivamente riciclata, sono alcune delle misure indicate in tal senso dal Piano.
Il “buon governo” della rete, invece, viene interpretato dal Piano come l’adozione di un complesso di precise regole e norme tali da garantire una
«efficace presa di decisioni a tutti i livelli dell’impresa, l’efficace utilizzo delle
risorse e alimentare un comportamento imprenditoriale etico che incrementi
la reputazione corporativa»18.
Per concludere, l’ultimo dei principali assi del Piano Strategico in oggetto riguarda un nuovo spazio di comunicazione con i clienti, che è stato significativamente denominato eParadores. Con tale denominazione si voleva suggerire quale fosse la direzione da intraprendere per comunicare la
propria offerta; il programma eParadores, proponendo l’implementazione e
l’utilizzo delle nuove tecnologie, conteneva tutta una serie di azioni tese alla modifica sostanziale della pagina web, alla creazione di una televisione su internet, “Paradores TV” appunto, per diffondere video riguardanti i diversi Paradores della rete, alla creazione di specifici canali su You Tube e su Google Video, alla divulgazione anche on-line dei contenuti delle riviste cartacee e, per finire, all’utilizzo delle nuove piattaforme tecnologiche a disposizione per comunicare in maniera interattiva con i clienti.
3.4 I Paradores de Turismo: un modello per il progetto “Valore Paese – DIMORE”
Le strutture appartenenti alla rete dei Paradores si caratterizzano per una forte eterogeneità relativa alla location, al livello di servizi e di prezzi;
18http://www.parador.es/es - Resumen del Plan Estratègico 2009-2012. Innovaciòn y modernizaciòn
de la Red.
«eficaz toma de decisiones en todos los niveles de la empresa, la eficiente utilizaciòn de los recursos y
43 esistono Paradores di lusso, di città o di campagna da cui consegue che i
Paradores, difficilmente riconducibili ad un’unica categoria, «sono, appunto,
esclusivamente e solamente i “paradores”»19
.
Anche il Portogallo, seguendo il modello spagnolo dei Paradores, ha dato vita ad una rete di strutture ricettive simile a cui è stata attribuita la denominazione di Pousadas. Gli stabilimenti della rete portoghese sono circa
4020 e coprono uniformemente tutte le regioni del Paese consentendo ai
visitatori di pianificare un viaggio completo lungo tutti i principali itinerari, offrendo al tempo stesso la possibilità di alloggio presso le proprie strutture ricettive con la garanzia dei medesimi standard di servizio. Rispetto alle strutture dei Paradores, le Pousadas, però, si differenziano per un livello di categoria e di prezzo leggermente inferiore; ulteriore differenza è da attribuire all’ubicazione che insieme agli edifici storici comprende anche costruzioni moderne comunque perfettamente integrate al contesto regionale in cui sono ubicate, e alla privatizzazione della gestione.
Anche l’Italia, lanciando il progetto “Valore Paese – DIMORE”, come si vedrà più nel dettaglio nel Capitolo 4, si propone come obiettivo quello di creare un network di strutture ricettive ubicate presso immobili pubblici di notevole
valore storico – artistico con l’obiettivo di valorizzare gli immobili stessi, di
sostenere il nostro turismo culturale, e di dare ossigeno ad aree economicamente depresse ma ricche di risorse non ancora sfruttate; i
Paradores de Turismo spagnoli rappresentano il modello che l’Agenzia del
Demanio, Invitalia e Anci – Fondazione Patrimonio Comune hanno
espressamente citato lanciando il progetto di cui sono promotori, e da un sistema di ricettività tanto simile a quello a cui si vuole dare attuazione in Italia, e che ha più di 80 anni di storia alle spalle, si potranno senz’altro trarre utili insegnamenti.
19
Piergiorgio Mangialardi, Agriturismo e ospitalità rurale. Come creare valore dal territorio, Ulrico Hoepli Editore S.p.a., 2011, Milano, p.7
