213
8
OSSERVAZIONI E MIGLIORAMENTO
8.1
ICT ed evoluzione dei Costi di Transazione
In questo primo step conclusivo viene effettuato un confronto tra la vecchia teoria dei costi di transazione e la nuova teoria decisamente influenzata dallo sviluppo “crescente ed invadente” delle ICT.
La letteratura definisce i costi di transazione come l’insieme dei costi sostenuti dai soggetti protagonisti di uno scambio allo scopo di definire, iniziare, controllare e completare una transazione.
8.1.1
Classi di Costo
Dalla ricerca teorica sono state individuate diverse classi di costo:
1. COSTI DI COORDINAMENTO: sono i costi presenti per la formulazione di un contratto ante) e per controllare, monitorare ed assicurare l’esecuzione (ex-post), infatti comprende:
COSTI DI CONTATTO COSTI DI CONTRATTO COSTI DI CONTROLLO
COSTI DI PRODUZIONE: sono quelli necessari all’esecuzione del contratto stesso. COSTI DI ACCESSO AL MERCATO: Sono i costi da sostenere per superare le
barriere del Mercato.
COSTI DI USO AL MERCATO: Sono i costi da sostenere per operare in un determinato Mercato
COSTI DECISIONALI: Sono i costi di ricerca e valutazione nel momento in cui si deve decidere riguardo l’assetto organizzativo da adottare.
COSTI DISTRIBUTIVI: Sono i costi relativi alla progettazione ed alla gestione dei meccanismi operativi di transazione che garantiscono una giusta partizione dei benefici e degli oneri associati alla transazione.
COSTI DI SOSTITUZIONE: Sorgono nel momento in cui si attua la sostituzione di un assetto organizzativo per il governo delle transazioni.
214
8.1.2
Cause e componenti di costo
Carenza di Informazioni;
Fattore Umano (determinato dalle caratteristiche degli attori coinvolti):
Razionalità Limitata degli operatori economici Opportunismo
Piccoli Numeri.
Fattore ambientale e caratteristiche dei beni e servizi scambiati:
Incertezza Complessità Frequenza
Specificità degli investimenti.
8.1.3
Effetti ICT
a. Electronic brokerage effect: le ICT permettono di aumentare la trasparenza del
mercato, facilitando quindi il matching tra domanda e offerta;
Electronic communication effect: le ICT permettono di ridurre i costi di
comunicazione, facilitando quindi le transazioni; Electronic integration effect: le ICT peremettono di:
- integrare i sistemi informativi di cliente e fornitore, facilitando quindi il coordinamento e la collaborazione;
- ridurre i costi di ricerca, negoziazione e selezione; - ridurre il prezzo di acquisto.
Carenza di
Informazioni
Fattore Umano Fattore
ambientale e caratteristiche dei Specificità degli investimenti
215 beni/servizi ELECTRONIC BROKERAGE EFFECT L’intermediazio ne permette di ridurre la distorsione delle informazioni e favorisce il flusso informativo stesso. Ciò permette di ridurre i Costi di Coordinamento, quindi, di Contatto, Contratto e Controllo, oltre ai Costi di Accesso ed Uso del Mercato. Si parla di riduzione e non di azzeramento dei Costi, poiché occorre investire nel mezzo e soprattutto nell’intermediari o (per esempio piattaforma di e-procurement per quel che riguarda gli acquisti) L’intermediazion e garantisce anche una riduzione dei costi relativi all’azone dell’uomo, in particolare permette di agire in un ambiente più trasparente e lo scambio di informazioni più efficace permette l’arricchimento della cultura degli attori. Ciò limita i Costi di Coordinamento e Controllo, nonché i Costi di Sostituzione e di Change Management. Il Costo che si presenta è ovviamente il costo relativo all’investimento in IT. La possibilià di ricorrere ad Intermediari permette di ridurre i fattori di incertezza ambientale, poiché l’intermediari o conosce bene l’ambiente in cui opera, è il suo Punto di Forza. Si riducono i costi di uso del Mercato Anche la Specificità degli investimenti non consiste più in una causa di costo notevole, poiché ricorrendo a terzi specializzati, si può usufruire di specializzazio ne al solo costo del servizio di outsourcing. Ovviamente ciò genera altre voci di costo, come il costo del Servizio ed il costo indiretto dovuto alla perdita di competenze ELECTRONIC COMMUNICATION EFFECT Lo sviluppo delle tecnologie permette uno scambio informativo migliore, l’informazione è una risorsa preziosa e si investe su di essa. Ciò permette di ridurre i costi di comunicazione e coordinamento Vengono notevolmente ridotti i costi legati all’opportunismo, grazie alla possibilità di lavorare in un ambient informato, si riducono in genere i costi legati all’ignoranza degli attori, causa di inefficienze e distorsioni. Ciò permette di ridurre i costi di controllo, coordinamento, decisionali, distributivi e di sostituzione. Le ICT e la diversificazio ne dell’offerta, permettono di ridurre le incertezze ed in qualche modo la complessità dei prodotti e dei processi, grazie a nuove soluzioni. Ciò prevede una riduzione dei Costi di Produzione e di uso del mercato. Il costo legato alla specifcità degli investimenti si riduce perché si può ricorrere a terzi più esperti e perché i concetti stessi di specificità e complessità non sono più insormontabili ed incomprensibi li ELECTRONIC INTEGRATION EFFECT La possibilità di integrare i processi all’interno del L’integrazione del sistema comporta trasparenza ed Si riducono anche il livello di incertezza e La possibilità di agire in maniera integrata
216 un sistema di comunicazione più efficace, quindi una riduzione dei costi legati alla distorsione e carenza delle informazioni collaborativi, quindi si riduce ancora il costo legato agli atteggiamenti opportunistici ed alla razionalità limitata mentre è più gestibile la crescente frequenza delle transazioni di incertezza, grazie ad azioni collaborative, di conpartecipazi one, coprogettazio ne
Tabella.c. effetti ICT
La possibilità di ridurre le voci di costo individuate, quindi la possibilità di ridurre i costi di transazione, condiziona le scelte strategiche sia interne che esterne.
Nel disegno che segue viene messa in evidenza la tendenza provocata dagli effetti dell’ICT: come preannunciato da Williamson, la riduzione della complessità del prodotto e la gestibilità della specificità delle risorse, comporta una riduzione dei costi di transazione, quindi l’impulso al Mercato.
Figura 31. Effetti ICT.a
8.1.4
Nuove voci di costo
È interessante notare come, da un lato, i nuovi scenari contribuiscano alla riduzione di numerose voci legate ai costi di transazione, favorendo scelte più flessibili orientate al “mercato” ’insorgere di nuove voci di costo, e dall’altro, provochino l’insorgere di nuove voci di costo: nel corso di questa ricerca e dell’eperienza in Azienda ne sono state individuate alcune.
1. COSTO DEGLI INTERMEDIARI è il costo del servizio offerto dagli
217
BravoSolution, si può usufruire della piattaforma tecnologica in base a diversi livelli: il costo del servizio cresce con il grado di personalizzazione offerto.
COSTO DI INVESTIMENTO IN IT è il costo da sostenere per poter usufruire delle potenzialità dell’IT. L’investimento può avvenire su diversi livelli: dall’acquisto del PC e connessione Internet, a piattaforme tecnologiche, a VPN… COSTO DI AGGIORNAMENTO è il costo da sostenere per rincorrere
l’informazione, ovvero il costo necessario a sostenere la ricerca e la notevole frequenza di variazione degli scenari.
COSTO DEL PROCESSO DI OUTSOURCING è il costo legato alla perdita di
controllo del processo esternalizzato e, con esso, lìindebolimento delle relazioni con le parti interessate. A questo si aggiunge anche il costo di monitoraggio dell’operato della parte terza.
COSTO DI PERDITA DI QUALITA' è il costo legato alla perdita di qualità del
prodotto/ servizio offerto o acquistato, nel momento in cui si ricorre alle soluzioni di e-Sourcing.
8.2
Propensione all’e-Procurement nei principali settori
Grazie all’esperienza in BravoSolution è stato possibile analizzare le caratteristiche dei diversi settori di competenza, è stato effettuato prima uno studio teorico, poi è seguito il confronto con la realtà, effettuato grazie al contatto con gli esperti del settore e grazie alla possibilità di consultare reports.
I settori analizzati sono:
COSTRUZIONI(PERSONALIZZAZIONE BASSA) COSTRUZIONI(PERSONALIZZAZIONE ALTA) GROCERY(HEALTH&CARE) GROCERY(FOOD) SETTORE PUBBLICO TELECOMUNICAZIONI MANIFATTURIERO TRASPORTO
DEFENCE & SPACE ENERGY & UTILITY
218
Un’analisi dettagliata è stata dedicata al settore Costruzioni, settore particolarmente variegato, dal punto di vista organizzativo e del processo di acquisto, dal punto di vista degli otuputs, e dell’informatizzazione, quindi della propensione all’e-Procurement.
Viene pertanto messa in evidenza la distinzione tra settore costruzioni (personalizzazione bassa) , cioè i fornitori di materie prime, e settore costruzioni (personalizzazione alta) cioè i fornitori del prodotto finito.
L’obiettivo di analisi consiste nell’individuazione di variabili e parametri significativi per la definizione del livello di utilizzabilità degli strumenti di e-Procrement all’interno dei vari settori: tale ricerca è stata effettuata al fine di individuare le giuste soluzioni ed i giusti approcci, in termini di inserimento di nuovo tecnologie di acquisto tenendo conto delle caratteristiche del settore considerato.
La metodologia seguita ha previsto l’individuazione delle tre variabili di analisi, ritenute significative:
Complessità del Prodotto è legata alla criticità del prodotto, ed al contenuto.
Influenza, generalmente, la complessità del processo di acquisto. È un parametro di analisi importante perché se la complessità del prodotto è alta, sarà difficile ricorrere a soluzioni di e-Procurement.
Complessità del Processo di Acquisto è determinata in parte dalla complessità
del prodotto, se è alta, è difficile ricorrere a soluzioni di e-procuremet, anche a causa della scarsa standardizzibilità dei processi.
Complessità del Mercato è legata alla presenza delle barriere ed alla loro tipologia. Dipende anche dal livello di competitività, dalla concentrazione, dalla presenza di partners. Un valore molto alto influenza negativamente la possibilità di essere aizzabile.
Evoluzione Socio-Economica Immaterialità del bene Ciclo di Vita del Prodotto
(variabilità della domanda) COMPLESSITA' DEL
PRODOTTO
Criticità della fornitura Dimensioni aziende Lunghezza della catena
logistica Informatizzazione del settore COMPLESSITA' DEL PROCESSO DI ACQUISTO Concentrazione Collusione Partnership COMPLESSITA' DEL MERCATO
219
Tabella d. Variabili di Analisi
I risultati che seguono sono stati ottenuti:
1. assegnando un peso a ciascun parametro caratterizzante le variabili, in modo da definire la loro significatività per la variabile stessa;
moltiplicando tale valore per il peso dato all’intersezione tra i parametri ed i settori, in modo da offrire una valutazione espressa numericamente;
sommando per ogni settore i valori relativi ai vari parametri, ottenendo così un giudizio numerico significativo in seguito riportato per le tre variabili di analisi.
COMPLESSITA' DEL PRODOTTO
20 24 25 23 27 27,5 21 22 30 24,8 23 28 0 5 10 15 20 25 30 35 CO STR UZI ON I(P ER SO NALI ZZA ZIO NE BA SS A) CO STR UZI ON I(P ERS ON ALIZ ZAZI ON E A LTA ) GR OC ERY (HE ALT H& CA RE ) GR OC ER Y(F OO D) SETT OR E P UB BLI CO TE LEC OM UN ICA ZIO NI MA NIF ATT UR IER O TRAS PO RTO DE FEN CE & S PAC E EN ER GY & U TILI TY BAN CH E E AS SIC UR AZI ON I CH IMIC O - FR MA CEU TIC O
220
Si può notare che il prodotto più complesso appartiene di sicuro al settore Defence & Space, mentre tra i meno complessi risultano il Construction (materie Prime – base della piramide) il Manifatturiero ed il Trasporto.
Per quel che riguarda la Complessità del processo di Acquisto, riconferma il
primato il settore Defence&Space, per la criticità dell’intero sistema di
approvvigionamento legato alla complessità del prodotto offerto. Tra i settori più favoriti c’è quello delle costruzioni, a livello base.
Figura 33. Complessità Mercato
Per quel che riguarda la complessità del Mercato mantiene il primato il settore Defence&Space, seguono il chimico-farmaceutico, TLC e Food. Ciò è dovuto sia alla complessità del sistema che all’alta concentrazione di attori che fomenta la competitività innalzando le barriere di settore.
221
8.2.1
Complessità del Mercato – Complessità del Processo di Acquisto
Figura 34. Analisi 1
Mettendo a confronto i risultati ottenuti in base alle variabili Complessità del Processo di Acquisto – Complessità del Mercato si nota un’interessante posizionamento dei settori all’interno della matrice.
CdM Alta – CPA Bassa nessun settore è posizionato in questo quadrante perché
spesso un’alta complessità del Mercato in cui si opera, implica una complessità del Processo di acquisto, dovuta a vari motivi, come complessità del prodotto, criticità dei componenti o semplicemente alta concentrazione.
CdM Alta – CPA Alta in questo quadrante sono posizionati i settori più
difficilmente astizzabili, a causa della complessità del processo di acquisto legata alla criticità del prodotto/servizio offerto, sia in termini di alti livelli di specializzazione di deperibilità come spesso accade nel settore Food e Farmaceutico: per questi motivi risulta estremamente difficile standardizzare o aggregare i prodotti, quindi l’applicazione degli strumenti di e-Sourcing e di e-Procurement non è particolarmente diffusa.
CdM Bassa – CPA Bassa in questo quadrante dominano il settore Costruzioni (MP, prodotti di base) ed il settore Pubblico: sono questi i settori maggiormente astizzabili (tali conclusioni sono in parte confermate dalle percentuali di transato estratte dalle attività
222
categorie merceologiche standardizzabili presente. Nel settore Costruzioni (di base) c’è la possibilità di fornire materie prime altamente standardizzabili e di aggregare l’offerta in modo tale da favorire economie di scala ed il ricorso a strumenti di e-Procurement. Discorso analogo può essere fatto per il settore Pubblico, dove la maggior parte dei beni transati è di tipo indiretto (materiale ed arredamento per ufficio, servizi di marketing e servizi generali.
CdM Bassa – CPA Alta in questo quadrante sono presenti i settori caratterizzati
da una struttura del processo di acquisto abbastanza complessa, pur non dovendosi scontrare con barriere e complessità di Mercato. In questo caso non si può sempre ricorrere a soluzioni di e-Procurement, poiché la specificità e complessità del prodotto richiedono collaborazione e confronto continuo tra cliente e fornitore.
8.2.2
N° Fornitori – Volumi di acquisto
Figura 35. Analisi 2
In questo caso sono state messe in relazione due importanti variabili di analisi, il N° di fornitori ed il valore dei Volumi di Acquisto. Il N° di Fornitori, se alto, favorisce il
223
ricorso a soluzioni di e-Procurement poiché ripropone esattamente le condizioni di numerosità di offerte del Mercato, quindi l’incontro tra domanda ed offerta determinata dal valore del Prezzo di vendita: il ricorso a tali strumenti,dunque, permette di selezionare adeguatamente tra numerosi fornitori grazie al principio di valutazione del miglio prezzo offerto.
Il valore dei Volumi di acquisto è stato ricavato dalle transazioni effettuate nell’ultimo anno tramite piattaforma BravoSolution: Volumi di Acquisto alti implicano alto utilizzo della piattaforma di e-Sourcing, sia esso in termini di alta frequenza di utilizzo che di lti volumi per transazione.
Si nota che secondo questo criterio di analisi, i settori maggiormente astizzabili risultano il settore Costruzioni (materie prime) ed il settore Food: essi sono caratterizzati da un vasto portafoglio fornitori e da volumi di acquisto ingenti, legati alla natura stessa del settore. I settori meno astizzabili risultano di contro quelli caratterizzati da una maggiore specificità, che richiedono specializzazione ed un alto livello di competenza, per cui in genere il prezzo offerto nn può essere l’unico buon parametro di valutazione e decisione.
8.2.3
Beni diretti - Beni Indiretti
Segue una serie di osservazioni effettuate in base alla struttura di costo dei settori considerati: coerentemente con quanto appena dedotto, si nota che i settori maggiormante astizzabili sono i settori caratterizzati da una struttura di costo interna in cui domina la presenza di beni indiretti da negoziare.
Servizi 15 20 20 9 20 0 5 10 15 20 25 Co nstr uc tio n Gro ce ry En gin eeri ng As sic ura tiv o B an cari o Me talm ec can ico
224
Metalmeccanico, il gradi di astzzabilità è tuttavia legato alla tipologia di servizio considerato.
Beni indiretti per ufficio
1 10 10 90 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Co nst ruct ion Gro cery En gin ee rin g Ass icu rativ o B an cari o Me talm ecc anic o
Figura 36. cat. merceologiche 1
Il settore Assicurativo è quello maggiormente caratterizzato da una struttura di beni negoziati in cui domina la presenza dei Beni indiretti per ufficio, ciò rende il settore astizzabile, coerentemente con quanto osservato precedentemente dall’analisi delle matrici.
225
Beni indiretti per produzione
10 15 0 0 15 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Co nst ruct ion Gro cery En gin ee rin g Ass icu rativ o B an cari o Me talm ecc anic o
Figura 37. Cat. merceologiche 2
In questo caso si parla di beni indiretti per Produzione ed i settori favoriti, sono in questo caso quello delle Costruzioni ( ma a livello base, MP), il Grocery ed il Metalmeccanico. 15 20 20 9 20 12 35 40 1 35 1 10 10 90 10 10 15 0 0 15 60 20 30 0 20 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Servizi Capital Assets Beni indiretti per ufficio
Beni indiretti per produzione Beni diretti Metalmeccanico Assicurativo Bancario Engineering Grocery Construction
226
sostenere che i settori maggiormente astizzabili sono l’assicurativo Bancario, il Grocery ed in parte il settore Costruzioni (MP).
8.2.4
Saving medio – N° Negoziazioni
Un altro criterio di analisi è quello che mette in confronto il Saving Medio per ogni settore ed il N° di Negoziazioni. saving medio 88 15168 21249 21953 23810 27663 30978 43189 203702 293983 0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 Gov ernm ent Food and Goo ds Chem ic a nd P harm Man ufac turin g Ener gy a nd U tiliti es Tran spor tatio n Engi neer ing e Co nstru ctio n Fina ncia l Ser vice s Tele com Engi neer ing e Co nstru ctio n
227
I dati sono stati raccolti dall’attività di reporting dell’area BI di BravoSolution. Il risultato di questo criterio di analisi mette in evidenza il fatto che il settore che più usufruisce degli strumenti di e-Procurement è il settore Food & Goods, accanto al settore Trasporto e Costruzioni: ciò è evidenziato dal’elevato numero di transazioni.
La situazione descritta soddisfa le esigenze del Cliente che può gestire automaticamente e frequentemente l’acquisto di beni di basso valore ad esempio attraverso RfX, in particolare RfQ. Le esigenze dei Fornitori vengono soddisfatte nel momento in cui è possibile effettuare aggregazione dei beni forniti: l’astizzabilità di un settore (da un punto di vista del lato fornitore) è determinata dalla possibilità di perseguire Economie di Scala.
Si può osservare che invece i settori che producono maggior Saving sono il settore delle TLC e dell’Informatica insieme a quello delle Costruzioni (alto livello) e Defence&Space: sono i settori caratterizzati dal numero inferiore di transazioni anche se il saving medio risulta di gran lunga maggiore rispetto agli altri. Tali settori non sono particolarmente astizzabili a causa della difficoltà di standardizzare, di perseguire Economie di Scala, inoltre è richiesto il contatto e la collaborazione tra le parti interessate a causa dell’alto livello di competenze specifiche richieste: tuttavia il Buyer che usufruisce già del servizio offerto da una piattaforma di e-Procurement può decidere di concludere il processo di acquisto con una negoziazione dinamica, in modo da rendere più gestibile la
N° Negoziazioni 224 2146 68 610 156 1041 1026 125 154 202 0 500 1000 1500 2000 2500 Gov ernm ent Food and Goo ds Chem ic a nd P harm Man ufac turin g Ener gy a nd U tiliti es Tran spor tatio n Engi neer ing e Co nstru ctio n Fina ncia l Ser vice s Tele com Engi neer ing e Co nstru ctio n
228 di domanda ed offerta.
8.3
Individuazione delle Best Practices di approvvigionamento
On-Line
In questa fase conclusiva vengono esposti i risultati ottenuti in seguito al percorsodi l’individuazione di Best Practices nei vari settori di competenza di BravoSolution: il focus si è concentrato sul settore Construction, in riferimento all’esperienza diretta in EASY Supply. L’individuazione e l’investimento nelle Best Practices è di fondamentale importanza per la ricerca di efficienza di processo e per l'incremento del valore negoziato on-line.
In particolare, per raggiungere gli obiettivi di efficienza, si stanno proponendo "template" e "modelli" utili per gestire, con flessibilità e rapidità, le Richieste di Offerta ripetitive. Questi form possono essere sviluppati grazie ad una forte collaborazione con il settore Tecnico.
Per quel che riguarda il raggiungimento degli obiettivi di incremento del valore di negoziato on-line, sono state sviluppati metodologie e strumenti accanto all’attività sistematica di monitoraggio dell'utilizzo della piattaforma da parte delle strutture acquisti.
L’individuazione e la definizione delle categorie negoziate, è stata effettuata grazie alla collaborazione con l’ufficio Business Intelligence di BravoSolution, che ha messo a disposizione dati ed informazioni relative agli obiettivi dei Buyers appartenenti ai vari settori; la definizione delle categorie merceologiche negoziate e la definizione delle relative Best Practice, ha permesso di dare ulteriore sostegno all’analisi svolta in merito all’astizzabilità nei settori. Tale attività, costantemente aggiornata e arricchita, è fondamentale, poiché consente ai professionisti di guidare le dinamiche negoziali delle aziende che scelgono il servizio G.e.O., secondo diverse tipologie contrattuali con l’obiettivo di raggiungere migliori condizioni di acquisto e saving significativi a parità di requisiti di fornitura, rispetto alle modalità di approvvigionamento tradizionale.
Segue una tabella con le categorie individuate :
229
2) Prodotti e Servizi per Marketing, Advertising e Stampa
3) Prodotti per la rivendita
4) Opere civili e infrastrutturali
5) Servizi di manutenzione
6) Arredi e prodotti per uffici, ospedali, scuole, punti vendita, centri sportivi
7) Packaging
8) Impianti e Attrezzature
9) Trasporti e logistica
230 11) Materie prime, semilavorati e componenti
Segue un grafico che evidenzia il risparmio ottenuto per ogni categoria merceologica rispetto alle previsioni medie di spesa dei Clienti:
Risparmio-Categoria 7% 8% 12% 12% 13% 13% 14% 16% 18% 18% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Prod otti per l a riv endi ta Mat erie Prim e Arre di e pro dotti per uffi cio Impi anti e at trezz atur e Ope re c ivili e in frast ruttu rali Prod otti e Se rviz i per Mkt g, A dv, S tam pa Pack agin g Tras pori e lo gist ica Prod otti e Se rviz i IC T Serv izi G ener ali Serv izi d i Man uten zion e
Il settore in cui rileva il maggior tasso di risparmio è il settore Servizi di Manutenzione e Prodotti e Servizi ICT, poiché è notevole la possibilità di conseguire Economie di Scala, essendo le categorie che riscontrano il maggior livello di utilizzo, come si può notare nel grafico che segue.
231
Segue il grafico riassuntivo delle percentuali di utilizzo delle categorie merceologiche per settore. Si può notare che i settori che maggiormente ricorrono ai templates sviluppati in funzione delle categorie merceologiche sono quelli caratterizzati da un processo di acquisto più complesso, come il constructio ed il grocery&goods: questo perché l’investimento in più template permette di usufruire appieno dell’efficacia della soluzione offerta dalla piattaforma. La convenienza dell’investimento in templates risulta tanto più conveniete quanto più è complesso il processo di acquisto per lo specifico settore.
% Utilizzo Categorie Merceologiche
9% 18% 72% 35% 35% 72% 35% 63% 100% 98% 98% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Prod otti pe r la riv endi ta Mater ie P rime Arre di e p rodo tti per uffic io Impi anti e at trezz atur e Ope re c ivili e infra struttu rali Prod otti e Serv izi p er M ktg, A dv, S tampa Pack agin g Tras pori e lo gistica Prod otti e Se rvizi ICT Serv izi G ener ali Serv izi d i Man uten zione
232
8.4
Analisi della piattaforma di e-Procurement di BravoSolution
In quest’ultima parte delle note conclusive viene messo in evidenza il risultato prodotto dall’esperienza concreta all’interno del Team EASY Supply, nel ruolo di Market Operator Specialist.
EASY Supply
L’obiettivo del Team è quello di soddisfare al meglio le esigenze di acquisto di Italcementi Group:
1. SHARING Efficienza e sinergia all’interno del gruppo;
Direzione Commerciale Team MOC EASY Supply Sharing Efficiency Supplier Opportunity ? -Consulenza -Supporto alla pianificazione della strategia di acquisto -Scouting For BUYER SELLER
% utilizzo Categorie Merceologiche (2)
63% 81% 72% 45% 54% 72% 63% 54% 45% 45% 63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% CO STR UZI ON I(PER SON ALI ZZAZ ION E B ASS A) CO STR UZI ON I(PER SON ALI ZZAZ ION E A LTA) GR OC ERY& GO OD S SET TOR E P UBB LIC O TLC MA NIF ATT UR IER O TRA SPO RTO DEFE NCE & S PAC E ENER GY & U TILI TY BAN CHE E A SSIC URA ZIO NI CH IMIC O - FRM ACEU TIC O
233
EFFICIENCY Scambio efficiente delle informazioni di acquisto;
SUPPLIER OPPORTUNITIES Fornire nuove opportunità di crescita alla rete di fornitori.
L’esperienza si è svolta perlopiù a contatto con i fornitori appartenenti alla rete di fornitura dei Buyer italiani e le attività caratteristiche sono state:
Formazione di acquirenti e fornitori relativamente alla teoria dell’e.Procurement ed alla comprensione e capacità di utilizzo della piattaforma di eSourcing 108 For registrati;
Gestione autonoma e corretta delle operazioni necessarie ad organizzare e portare a termine le varie fasi di progetti che prevedono negoziazioni on line. Nel corso dell’esperienza sono state gestite circa 400 transazioni per RfX, 45 per Negoziazioni Dinamiche, 38 Aste di Prova.
Supporto delle caratteristiche determinanti per il processo di acquisto di ogni settore e l’individuazione di variabili ed indici di valutazione per definire la propensione all’e-procurement ed in particolare il livello di astizzabilità.
L’insieme dei processi svolti nel Market Operator Centre è riproposto nella seguente di mappatura dei processi:
3) SUPPORTO M.O.C. Livello 1) 3) M.O.C - Buyer e Seller da abilitare Evento di e-sourcing resgistrato in storico - Regole generali di partecipazione
- Disponibilità dati Buyer e Seller - Predisposizione Fornitori - Livello affidabilità Buyer e Seller - Utenze attive
- Contatto fornitori
- Team MOC
- Strumenti di Comunicazione - Sistema di raccolta dati
- Sistema di verifica affidabilità azienda - Help desk
- Supporto alla gestione degli eventi on-line - 1.2
234 3.1) registrazione ed abilitazione di Buyer e Seller su piattaforma 3.4) Configurazione on-line degli eventi
3.7) Assistenza tecnica 3.8) Conclusione evento negoziale 3.6) Ricevimento pubblicazione offerta dai fornitori
3.3) Formazione Buyer e Seller all’uso della piattaforma 3.2) Amministrazione del sistema 3.5) Pubblicazione evento + invio comuncazione ai fornitori For e Buyer da abilitare per usare il Portale
For e Buyer regisrati ed abilitati da formare
Utenza attivata Livello di affidabilità
dei Seller e dei Buyer
Evento Configu rato
Buyer e Seller formati
For avvisati
assistenza Richiesta
di
supporto Archiviazione della
documentazione relativa agli eventi offerta
Documenti da gestire -Supporto alla gestione
degli eventi negoziali 1.2
Evento registrato - Regole generali di partecipazione
- Disponibilità dati Seller e Buyer - Predisposizione dei Fornitori
Team MOC
Strumenti di Comunicazione Form di compilazione dati su piattaforma
Sistema di varifica affidabilità
azienda registrata Portale
-Indirizzo e-mail fornitori -Numero tel. fornitori
Area Storico
Il lavoro si è concentrato in particolar modo sul gruppo di processi (3.4), (3.5), (3.6), (3.7), (3.8), sul (3.1) e sul (3.3).
In particolar modo, questi ultimi due processi, la registrazione e l’abilitazione dei Buyer e Seller sul Portale ed il processo di formazione, accanto all’esperienza maturata in azienda, hanno reso possibile l’individuazione di Punti di forza e di Debolezza dell’e-Sourcing, e da qui hanno offerto la possibilità di individuare spunti di miglioramento.
8.4.1
I Benefici
1. Riduzione del prezzo di acquisto:
Maggior numero di Fornitori coinvolti, da selezionare tramite RfX Possibilità di cogliere al meglio alcune situazioni contingenti di Mercato
235
Aumento dell’efficienza del processo di Sourcing Riduzione dei tempi di relazione con i fornitori Miglior valutazione e confronto delle offerte
Riduzione dei tempi di ricerca e pre-qualifica dei fornitori Riduzione dei tempi di fornitura
Maggior disponibilità di informazioni
Maggior trasparenza, controllabilità, tracciabilità della Spesa Aumento dell’efficienza complessiva del processo di acquisto.
8.4.2
Le Criticità
1. Scelta di quale categoria merceologica occorre astizzare Stesura del capitolato
Numero e tipologia di fornitori da dover invitare Definizione dei parametri tecnici di asta:
la base d’asta l’hammer time il target price il ribasso minimo
Modalità di aggiudicazione
La gestione delle inerzie al cambiamento e Change Management.
8.4.3
Barriere nell’adozione di strumenti di e-Procurement
Grazie alla possibilità di comunicare quotidianamente con i Fornitori BravoSolution, è stato interessante raccogliere una serie di risposte dal confronto continuo con le loro idee ed opinioni.
Segue una serie di considerazioni tra le più significative:
1. L’e-Sourcing può essere adottato con efficacia solo dalle Grandi Imprese;
L’e-Procurement può essere adottato solo se si negoziano beni indiretti e/o Standard; I tool di e-Procurement sono efficaci ed efficienti solo nel caso di alti volumi transati; L’e-Procurement abbassa la qualità della fornitura;
L’e-Procurement incrina il rapporto con i fornitori;
236
sentono pronti all’utilizzo dei nuovi strumenti.
Spesso i Fornitori (soprattutto quelli di dimensioni più piccole) non hano la connessione ad Internet, per cui risulta impossibile l’utilizzo del Portale.
8.4.4
Proposte di Miglioramento
Le osservazioni di miglioramento sono emerse nel corso dell’esperienza in azienda, e riguardano più aspetti.
1. Proposta Autoregistrazione e Autoclassificazione Fornitori: Un possibile intervento migliorativo è stato individuato a livello di processo M.O.C.: dall’esperienza diretta è stato notato che tra le attività svolte all’interno del nucleo operativo di BravoSolution, quella che assorbe maggiori risorse, soprattutto a livello di tempo, è la registrazione e la classificazione dei Fornitori a cui segue la formazione. In media, tale attività assorbe un tempo pari a 25-30 minuti: il processo potrebbe essere snellito inserendo sul Portale un Form per l’autoregistrazione, in parte gà presente, e soprattutto u’opzione di autoclassificazione all’interno dell’albero del Vendo Management, in cui è possibile selezionare le classi merceologiche a cui si appartiene. Il processo di avvenuta autoregistrazione ed avvenuta autoclassificazione, dovrebbe essere segnalato da una mail agli operatori, i quali provvederebbero a contattare in nuovo fornitore per approfondire la sola parte di Formazione. Tale accorgimento riduce (di un terzo circa) il tempo totale di processo e rende i Fornitori più partecipi e consapevoli.
Importanza Aggregazione degli Acquisti: tra le barriere all’adozione di strumenti di e-Procurement vi è la difficoltà dal lato fornitore a gestire tramite portale piccoli volumi di transato. Ciò non rende conveniente l’utilizzo della Piattaforma, considerata spesso come una perdita di tempo: “…il tempo impiegato per accedere al Portale, leggere le Specifiche, interpretarle, inserire i prezzi, salvare ed inoltrare l’offerta, è di gran lunga maggiore rispetto al tempo necessario per chiarire telefonicamente ed inviare un’offerta tramite Mail o Fax…” .
Per questo motivo occorre che il Buyer eviti di ricorrere alla Piattaforma per transazioni frequenti e di bassi volumi, è necessario o aggregare il fabbisogno,
237
quindi la domanda, tanto da rendere conveniente l’utilizzo della Piattaforma oppure provvedere in maniera più tradizionale.
Necessità di Coltivare il contatto diretto tra Buyer e Seller: tale proposta nasce dall’osservazione fatta circa le barriere all’adozione degli strumenti di e-Procurement. Ricorrere all’utilizzo di una piattaforma di e-Procurement riduce, anzi, minimizza l’intensità della relazione tra Buyer e Seller, ciò implica perdita di fiducia, perdita di spirito di partecipazione, e soprattutto amplifica il gap che sussiste tra domanda ed offerta, gap relativo soprattutto alla qualità ed alla rispondenza delle specifiche.
Dare più importanza alla valutazione della Qualità di Fornitura: ricorrere a RfX comporta spesso che la valutazione dell’offerta e quindi l’aggiudicazione, avvenga in base ad un’analisi basata esclusivamente sul prezzo offerto; ciò permette di acquistare a prezzi competitici, ma comportauna perdita nel livello di qualità di Fornitura, sia perché viene considerata la fornitura al prezzo inferiore, sia perché il fornitore non è più motivato a fornire prodotto di Qualità.
Inserire un sistema di Ponderazione per la RfQ: Questo problema può essere minimizzato con la Ponderazione, cioè, l’eventuale associazione di un bonus o di un malus a ciascun fornitore invitato. L’assegnazione del peso viene effettuata secondo la valutazione ed il giudizio maturato su ciascun fornitore, questo può essere elaborato in base allo storico del fornitore, quindi alle informazioni contenute nella vendor list, ed in base alle risposte contenute nelle RfI.
Evitare uso esclusivo di Piattaforma di e-Procurement: evitare (dal lato Buyer) di gestire l’intero processo di acquisto tramite piattaforma di e-Procurement, ma selezionare solo i beni standardizzabili e con un basso livello di specificità e di criticità. Mantenere, quindi, metodi standard (colloquio diretto + inoltro offerta tramite mail o fax) per la gestione delle categorie merceologiche critiche e nel caso i cui i fornitori non siano adeguatamente attrezzati.
Formare in maniera adeguata il personale che gestisce la Piattaforma: fare cioè in modo che l’intermediario sia ottimamente informato di ciò che accade dal lato
238
