Capitolo II Report sullo stato attuale dei processi di manutenzione e sull' impiego dei CMMS.

Capitolo II

Report sullo stato attuale dei processi di manutenzione e

sull' impiego dei CMMS.

Introduzione.

La manutenzione rappresenta una funzione vitale per gli stabilimenti di produzione della carta. Pertanto si rende necessaria l'introduzione di metodi razionali di manutenzione in seno ai processi produttivi ed il ricorso a sistemi informatici che supportino le attività di gestione laddove la complessità delle stesse lo richieda.

La seguente trattazione riassume i risultati della ricerca effettuata su un campione di aziende del distretto cartario lucchese sullo stato della gestione della manutenzione. La ricerca effettuata è stata coordinata dalla ISE, Industrial Service Engineering, in collaborazione con gli altri partner del progetto.

Questa analisi, oltre ad essere uno strumento conoscitivo del modello organizzativo corrente di gestione della manutenzione, rappresenta un valido supporto per evidenziare le necessità della funzione stessa e promuovere eventuali azioni migliorative atte a favorire l'introduzione di un CMMS, specifico per il settore, il cui sviluppo è parte integrante del progetto IN.DI.CA.

2.1. Aziende visitate

• imprese di grandi dimensioni (per il comprensorio considerato) appartenenti prevalentemente a grandi gruppi locali,

• multinazionali,

• imprese di piccole medie dimensioni a conduzione prevalentemente familiare.

A questa prima classificazione funzionale alle dimensioni delle aziende può essere utile affiancarne una che prenda in considerazione le diverse tipologie di prodotto trattate:

• aziende che operano nella produzione del tissue, • aziende nel settore del cartone ondulato,

• aziende che operano prevalentemente nel settore cartotecnico.

Un’analisi incrociata, che tenga conto sia delle dimensioni, sia delle diverse tipologie di prodotto ha permesso di cogliere ed analizzare le sostanziali differenze che caratterizzano le varie realtà industriali presenti attualmente nel Distretto Cartario.

Le cartiere sono gestite a ciclo continuo e, quindi, sono particolarmente sensibili alle fermate forzate che occorrono a seguito di guasti inattesi. Viceversa, le cartotecniche, non lavorando a ciclo continuo, riescono meglio a gestire la manutenzione in emergenza, limitando le perdite in termini di produttività. A ciò si aggiunga che la complessità e le dimensioni dei macchinari utilizzati nelle cartiere, impediscono una gestione in tempi rapidi della manutenzione reattiva, mentre ciò non si verifica per le linee di produzione delle cartotecniche. Tutti questi aspetti impongono, quindi, la scelta e l'elaborazione di una differente strategia manageriale nell’ambito della pianificazione delle azioni manutentive che possano rispondere alle specifiche esigenze delle diverse tipologie di aziende.

Per avere a disposizione il maggior numero di indicazioni possibili gli audits sono stati pianificati su un campione di cinque aziende, scelte tra quelle aderenti al progetto INDICA e rappresentative delle diverse realtà:

• 3 cartiere produttrici di carta tissue;

• 1 azienda di trasformazione di carta tissue;

• 1 cartiera produttrice di cartone per imballaggi industriali. Le aziende nelle quali è stata effettuata la ricerca sono:

• Industrie cartarie Tronchetti Spa; • Cartiera Lucchese Spa;

• Delicata Spa; • Soffass Spa;

• Sca Packaging Italia Spa.

2.2. Metodologia utilizzata

La ricerca è stata effettuata attraverso audit, durante i quali ci si è avvalsi della collaborazione dei responsabili di manutenzione delle varie aziende. Per ogni realtà analizzata, gli incontri si sono articolati in 2 visite, ciascuna della durata di circa 4 ore, durante le quali è stato possibile prendere breve visione degli impianti e studiare alcuni punti chiave della manutenzione, secondo le linee guida riportate di seguito:

1) Note tipologie impianti

a) Condizioni generali degli impianti b) Ordine e pulizia

c) Standardizzazione d) Manutenibilità

2) Sistema organizzativo della funzione manutenzione a) Organigramma della funzione manutenzione b) Suddivisione dei ruoli e delle responsabilità

c) Partecipazione della produzione alle attività di manutenzione 3) Gestione della manutenzione

a) Schema a blocchi delle attività e dei flussi informativi b) Procedure di manutenzione

c) Gestione e analisi dei costi di manutenzione d) Indicatori di performance

e) Criteri di classificazione degli impianti e loro criticità

f) Criteri di definizione delle strategie manutentive (mix politiche utilizzate) g) Analisi delle cause di guasto

4) Pianificazione della manutenzione

a) Piani di lungo periodo di manutenzione preventiva, predittiva b) Sistemi di preparazione degli interventi di manutenzione c) Pianificazione delle attività/interventi di manutenzione

d) Interventi di manutenzione gestiti in emergenza rispetto a quelli pianificati e) Analisi degli interventi di manutenzione eseguiti

5) Sistemi e strumenti di gestione della manutenzione a) Mappatura e codifica degli impianti

b) Disegni di macchina e liste delle parti di ricambio c) Dati storici

d) Sistemi di gestione degli ordini di lavoro e) Documentazione tecnica

f) Sistemi di raccolta dati

g) Sistemi di misura dell’efficienza degli impianti 6) Gestione delle parti di ricambio

a) Identificazione e codifica delle parti di ricambio b) Sistema di gestione delle parti di ricambio c) Rotazione della scorta di magazzino

d) Condizioni di immagazzinamento dei ricambi e) Livello di servizio del magazzino

a) Situazione attuale b) Fase di implementazione c) Caratteristiche del software d) Consistenza dei dati

e) Giudizio sul sistema informativo aziendale 8) Officina e strumenti di lavoro

a) Esistenza di un’officina attrezzata b) Sistemi di misura utilizzati

c) Macchine utensili e strumenti di lavoro 9) Sicurezza

a) Ruoli e responsabilità della sicurezza nella manutenzione b) Procedure e regole di sicurezza

c) Gestione e analisi dei rischi 10) Personale

a) Sistemi di addestramento del personale di manutenzione b) Motivazione del personale

c) Utilizzo di risorse esterne

d) Età e turn over del personale di manutenzione.

La metodologia scelta, il contatto diretto con le aziende, ha come vantaggio quello di fornire maggiori informazioni sulle realtà esaminate e di permettere di poter visionare alcuni aspetti manutentivi in modo diretto; di contro richiede tempi di esecuzione maggiori rispetto, ad esempio, al questionario inviato per posta e, quindi, ha indotto a selezionare un campione ristretto di aziende sulle quali svolgere le indagini.

Per quanto riguarda invece l’elaborazione delle linee guida, precedentemente esposte, questa ha richiesto una standardizzazione in grado di permettere, al termine della raccolta dati, di avere a disposizione, non solo un'ampia gamma di informazioni sulla gestione della

manutenzione, ma anche, e soprattutto, informazioni codificabili e comparabili nell'ambito delle diverse realtà visionate.

Si è scelto come riferimento per la formulazione e la rielaborazione dei dati degli audits la filosofia del TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM), come chiaramente espresso nel progetto esecutivo di INDICA. Si tratta di una strategia gestionale innovativa che ha come obiettivo il miglioramento del processo e dell'apparecchiatura e che permette di collegare gli elementi di un buon programma di manutenzione per ottenere elevati livelli di efficienza. Per raggiungere tali obiettivi il TPM fa riferimento ad alcuni principi imprescindibili:

• Il miglioramento dell'efficienza dell'apparecchiatura (OEE) • La partecipazione degli operatori alla manutenzione

• L'introduzione di un sistema di manutenzione preventiva per tutta la vita delle macchine

• La responsabilizzazione di tutte le funzioni dell'azienda • La promozione della Manutenzione Produttiva.

Questi elementi sono in stretta correlazione e trascurare uno di essi significa veder fallire questa filosofia.

2.3. Valutazione dei dati.

Alla fase di raccolta dati ha fatto seguito quella di valutazione dei risultati. A questo proposito diventa indispensabile sottolineare che, sebbene tutte le aree analizzate durante gli audits concorrano a garantire una efficace ed efficiente gestione della manutenzione, non è pensabile stabilire univocamente quale sia il “peso” da attribuire a ciascuna attività correlata con la manutenzione stessa. Inoltre, obiettivo del progetto è fornire un quadro conoscitivo sullo stato della gestione della manutenzione nelle aziende del distretto cartario, ma non costituire uno strumento di valutazione delle singole aziende. Per tale ragione la presente relazione ha un carattere descrittivo e non ha come scopo quello di attribuire dei punteggi alle singole aziende.

Pur tenendo presente tale premessa è importante comprendere che, l’analisi dei dati deve, comunque, vertere ad una valutazione critica e sistematica dell’attuale situazione in ambito manutentivo ponendo l’accento sulle interconnessioni fra i vari settori. Da qui, sarà poi possibile stimare i passi necessari perché venga attuata una gestione complementare ed efficace degli stessi, capace di garantire il raggiungimento di un elevato livello di performance.

2.4. Risultati degli audits.

1 NOTE TIPOLOGIE IMPIANTI.

CONDIZIONI GENERALI DEGLI IMPIANTI.

Nel campione analizzato per la ricerca tre aziende su cinque hanno scelto di dotare le utenze ad elevata criticità di impianti ridondanti.

E’ opportuno sottolineare che quattro dei cinque impianti visitati sono a ciclo continuo. La continuità del ciclo produttivo e la complessità delle attrezzature, tipiche delle cartiere, è un elemento che incide fortemente sulle politiche manutentive, perché eventuali interventi di manutenzione gestiti in emergenza implicano fermate costose in termini di perdita di produttività e lavori spesso complessi ed onerosi. Per ovviare a questi problemi si può far ricorso ad impianti ridondanti. E’ ovvio che, se da una parte una scelta di questo tipo accresce l’affidabilità dell’impianto, dall’altra essa aumenta il capitale immobilizzato al quale non fa riscontro un idoneo flusso di ricavi: ne consegue, dato l’incremento dei costi fissi, un innalzamento del break-even point.

ORDINE E PULIZIA.

In riferimento alla pulizia periodica delle parti critiche dell'impianto, quattro aziende su cinque dichiarano che i loro addetti alla produzione attuano la manutenzione autonoma tramite diverse attività quali ad esempio, la lubrificazione e la pulizia stessa. Accade però, non di rado, che queste attività vengano svolte senza regolarità, particolare entusiasmo e

competenza tecnica. Esse invece, devono rappresentare i principi base della gestione manutentiva, intesi a generare, nell'ottica di una filosofia TPM, un processo educativo in grado di far nascere spontaneamente nell'operatore domande quali ad esempio, "come mai questa parte si sporca così frequentemente?", ma fornisce anche delle risposte :"non si generano abrasioni quando questo bullone è ben avvitato". Gli operai imparano quindi che la pulizia, così come le tecniche che prevedono il controllo dello stato di lubrificazione delle macchine, equivalgono ad un vero strumento di monitoring, che consente di registrare segnali, anche deboli, di anomalie di funzionamento e di comunicare il problema al gestore delle attività di manutenzione.

STANDARDIZZAZIONE.

Tutte le aziende intervistate hanno adottato durante la progettazione e realizzazione degli impianti componenti e utenze standard. Si tratta di una scelta indispensabile per effettuare una previsione di manutenibilità e per ottimizzare le giacenze di parti di ricambio in magazzino. Una simile stima dipende, infatti, dall'impiego di dati di manutenibilità, affidabilità ed esperienza ottenuti da sistemi comparabili e da componenti sotto simili condizioni d'uso. E' quindi possibile ipotizzare applicabile il "principio di trasferibilità". Questo consiste nel ritenere che i dati accumulati in un sistema siano utilizzabili per predire la manutenibilità di un sistema comparabile in fase di sviluppo e di studio; questa procedura è giustificata quando il livello di comunanza tra i due sistemi risulti elevato.

2 SISTEMA ORGANIZZATIVO DELLA FUNZIONE MANUTENZIONE. ORGANIGRAMMA DELLA FUNZIONE MANUTENZIONE.

L'analisi degli organigrammi ha permesso di rilevare che in due aziende su cinque, la funzione manutenzione dipende, in un caso dall' UFFICIO TECNICO, nell'altro dalla PRODUZIONE, mentre nelle rimanenti tre aziende dipende dalla DIREZIONE GENERALE.

Gli aspetti organizzativi rappresentano un elemento fondamentale per comprendere come la gestione della manutenzione sia collocata all’interno della struttura aziendale, ma soprattutto, quale sia il grado di autonomia decisionale che tale funzione possiede.

Nelle aziende visitate la tipologia di struttura organizzativa è di tipo funzionale e presenta, perciò, vantaggi e svantaggi. Se da una parte un'organizzazione di questo tipo aumenta la chiarezza di rapporti e minimizza le situazioni di conflitto, dall'altra si rende la struttura estremamente rigida, poco versatile e non multi skilled [2]. Si determina così un forte accentramento decisionale, la manutenzione viene ordinata e gestita dal management che spesso la percepisce come un male necessario.

SUDDIVISIONE DI RUOLI E DELLE RESPONSABILITA'.

Solo un'azienda su cinque ha definito ruoli e responsabilità del personale. Una formalizzazione di questo tipo, in uno stile di gestione non autoritario, permette di rendere quantificabili e specificabili gli obiettivi che si intendono raggiungere ad ogni livello della funzione manutenzione. Il monitoraggio delle attività eseguite risulta, allora, necessario per verificare i risultati raggiunti, al termine di ogni intervento manutentivo, rispetto a quelli attesi ed, eventualmente, prevedere possibili miglioramenti. Inoltre, suddividere ruoli e responsabilità aiuta a focalizzare l'attenzione sulle competenze specifiche di ogni operatore e rende più facilmente gestibile l'assegnazione delle mansioni e lo sviluppo delle singole individualità.

PARTECIPAZIONE DELLA PRODUZIONE ALLE ATTIVITA' MANUTENTIVE.

In tutte le aziende intervistate la Produzione partecipa in maniera marginale alle attività manutentive. . Inoltre, è stato possibile verificare che i rapporti tra produzione e manutenzione vengono gestiti mediante contatti verbali tra il personale. Gli interventi svolti da entrambi i reparti non sono registrati in un sistema comune e facilmente accessibile, ma su di un LIBRO MACCHINA in modo sporadico ed incompleto, pregiudicando così, ogni tipo di revisione degli interventi effettuati ed ogni possibilità di storicizzazione dei dati.

Preferire una divisione del lavoro di tipo convenzionale, gli operai di PRODUZIONE addetti solo al funzionamento delle macchine, i MANUTENTORI solo alle riparazioni, impedisce la formazione di personalità flessibili e capaci di supportare una politica volta al raggiungimento degli obiettivi del TPM. Inoltre la mancata integrazione tra le funzioni manutenzione e produzione non permette gli scambi informativi riguardanti gli interventi da effettuare sui macchinari.

La PRODUZIONE e la MANUTENZIONE dovrebbero essere in grado di strutturare lo scambio di informazioni per non perdere mai di vista che aumentare l'efficienza di ogni singola parte di un impianto implica un aumento di produttività e il raggiungimento di livelli di eccellenza [7].

3 GESTIONE DELLA MANUTENZIONE.

SCHEMA A BLOCCHI DELLE ATTIVITA’ E DEI FLUSSI INFORMATIVI.

Dall’analisi delle aziende campione si è potuto evincere che quattro su cinque non presentano, a riguardo, sostanziali differenze. Il sistema di scambio informazioni presenta notevoli carenze, non è strutturato e non esistono procedure che formalizzino tali processi: in generale le richieste di intervento partono dalla produzione, che, indistintamente, ricorre o ad annotazioni sul LIBRO MACCHINA , all’utilizzo di specifici moduli di richiesta, o alla comunicazione verbale con il conseguente rischio di perdita di dati rilevanti. Solo un’azienda su cinque si avvale di processi di scambio informazioni efficaci e ben strutturati avvalendosi di strumenti quali riunioni specifiche e utilizzo di moduli di registrazione e trasferimento dati. La gestione delle attività e dei flussi informativi costituisce un elemento fondamentale di un’organizzazione, perciò è importante che esista un sistema di scambio informazioni ben strutturato, che permetta un flusso di informazioni efficace ed efficiente. Questo comporta, prima di effettuare un qualsiasi tipo di intervento, la raccolta del maggior numero di dati possibili sull’area su cui si andrà ad operare e una conversione degli stessi in informazioni, facilmente accessibili, che possono essere usate per pianificare gli interventi e stabilire eventuali azioni correttive.

PROCEDURE DI MANUTENZIONE.

Solo un’azienda su cinque, peraltro di grosse dimensioni, è riuscita a strutturare parzialmente delle procedure, sebbene non codificate, per il calcolo degli Indicatori di

Performance (KPI) e per la gestione dei guasti in emergenza. Tali procedure sono

indispensabili se si vuole raggiungere una gestione efficiente delle attività manutentive di tipo reattivo e una possibilità sostanziale di ricerca di soluzioni alternative. Le schede di procedura dovrebbero contenere non solo le linee guida per svolgere operazioni manutentive, ma anche informazioni sulle attrezzature necessarie e le prescrizioni di sicurezza. Se si pensa che le riparazioni effettuate in emergenza sono almeno tre volte più costose di quelle eseguite in manutenzione programmata, si può comprendere come l'utilizzo di idonee procedure possa contribuire ad una riduzione dei down-time ed a una reale contrazione dei costi.

GESTIONE E ANALISI DEI COSTI DI MANUTENZIONE.

Tutte le aziende visitate si avvalgono di un monitoraggio dei costi per lo più basato sul calcolo dei costi diretti imputabili alle attività manutentive. Vengono registrati i costi per ciascuna voce e comparati con quelli pianificati. Ciò distingue sostanzialmente questo tipo di approccio alla manutenzione, rispetto invece a quello di aziende che adottano la filosofia TPM. Risultano infatti determinanti, in questa ottica, non solo i costi diretti, ma anche i cosiddetti costi impliciti, dovuti ai mancati guadagni, causati dalle microfermate, dai rallentamenti e dalla produzione non conforme causata da una manutenzione inadeguata. La conoscenza della totalità dei costi, diretti e indiretti, è utile per la gestione ed il controllo delle varie attività manutentive e per analizzare l'andamento delle curve dei costi di guasto

(break-down), in modo da ricercare quel livello di manutenzione che assicura i minimi costi nel

rispetto dell'efficienza [13].

INDICATORI DI PERFORMANCE.

Quattro aziende su cinque effettuano un calcolo degli INDICATORI DI

complessivo dell’impianto; non è comunque presente una suddivisione dettagliata dei vari KPI che permetta di dare indicazioni precise per la definizione delle strategie manutentive.

La funzione fondamentale dei KPI dovrebbe essere quella di permettere un controllo tecnico-economico del sistema manutentivo attraverso un benchmarking sia interno, sia con altre realtà di riferimento, che consenta di misurare l’aumento di disponibilità impiantistica e l’efficacia globale dell’attività svolta dalla funzione manutenzione. I parametri più significativi, come il numero di guasti per ciascuna area dell’impianto e il down-time relativo, danno indicazioni utili per priorizzare le attività, concentrare le risorse nelle aree più critiche e procedere all’elaborazione di nuove strategie manutentive e al miglioramento di quelle preesistenti.

CRITERI DI CLASSIFICAZIONE DEGLI IMPIANTI.

Nelle cinque aziende analizzate non viene effettuata un’analisi formale per la classificazione della criticità degli impianti; il livello di importanza delle varie parti viene valutato in base all’esperienza dei tecnici “anziani”. Per poter adottare una politica di tipo TPM si renderebbe invece necessario ricostruire il comportamento funzionale di tutte le apparecchiature, evidenziando i componenti su cui si concentrano le criticità manutentive: su questi si dovranno, poi, costruire i piani manutentivi. Uno strumento come la FAILURE

MODE AND EFFECT CRITICALITY ANALYSIS (FMECA) permetterebbe di elaborare

una gerarchia ad albero delle apparecchiature esistenti, per visualizzare la propagazione di ogni singolo guasto sul processo e sulle persone [4]. Questo tipo di analisi è generalmente qualitativa, ma comunque in grado di fornire una graduatoria di priorità basata sulla gravità del danno. Per ciascuna entità, analizzata grazie alla FMECA, è possibile stabilire quali siano le politiche manutentive più appropriate per migliorarne le prestazioni.

CRITERI DI DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE MANUTENTIVE (mix politiche utilizzate).

L’analisi ha evidenziato che due aziende intervistate applicano politiche manutentive di tipo preventivo e predittivo strutturati, altre due piani di manutenzione predittiva e azioni preventive non basate su piani strutturati, infine l’ultima fa riferimento alla sola manutenzione

preventiva. La manutenzione a guasto è utilizzata da tutte le aziende in differenti percentuali rispetto al numero annuale di interventi di manutenzione. Per quanto riguarda le politiche manutentive, è importante tener presente che solo l’utilizzo del giusto mix delle stesse è in grado di garantire il raggiungimento di valori di eccellenza.

Per poter scegliere la strategia manutentiva più appropriata è opportuno far riferimento all'ingegneria dell'affidabilità secondo cui le cause dei guasti agli impianti variano con il passare del tempo [18]. Quando un impianto è nuovo si registra un tasso di rottura molto alto (mortalità infantile) che decresce velocemente. Per eliminare questo tipo di evento si fa ricorso alla manutenzione correttiva che dovrebbe aiutare a scoprire e correggere errori di progettazione e di montaggio. Nella seconda fase di vita degli impianti il tasso di guasto si stabilizza e si assesta su un certo livello per un lungo arco di tempo (periodo delle rotture

accidentali). I guasti accidentali sono dovuti ad errori procedurali; quindi la contromisura più

efficace è quella che prevede un utilizzo adeguato della macchina da parte dell’operatore. Nella terza fase di vita, il tasso di guasto aumenta ancora velocemente (periodo dei

guasti per usura). I guasti per usura sono causati dalla naturale durata di vita limitata delle

varie parti che compongono una macchina; in questo caso è utile l'utilizzo di politiche manutentive di preventiva e predittiva. Quest’ultima adotta moderne tecniche di monitoraggio e di analisi ( termografia a raggi infrarossi, analisi delle vibrazioni e analisi tribologiche) per diagnosticare le condizioni dell'impianto evidenziando deterioramenti o guasti imminenti.

ANALISI DELLE CAUSE DI GUASTO.

Delle cinque aziende esaminate soltanto una ha elaborato un processo formalizzato delle analisi di guasto con relativa documentazione dei dati rilevati. Nessuna azienda ha comunque previsto l'adozione di piani specifici per l'eliminazione delle cause di guasto più rilevanti. In un'ottica di TPM il primo passo da compiere dovrebbe essere quello di individuare le cause e i modi di guasto più frequenti, per permettere le successive analisi statistiche dei dati raccolti e l’implementazione di piani di miglioramento. Per gli impianti più critici per la produzione si renderebbe quindi necessario avviare processi di rilevazione delle fermate. Questo comporterebbe un addestramento del personale per metterlo in condizione di eseguire l'analisi delle cause di guasto e degli indicatori di manutenzione quali, ad esempio, MTBF (Mean Time Between Failure), MTTR (Mean Time To Repair), TASSO DI GUASTO e DISPONIBILITA'.

4 PIANIFICAZIONE DELLA MANUTENZIONE.

PIANI DI LUNGO PERIODO DI MANUTENZIONE PREVENTIVA, PREDITTIVA.

Solo un'azienda su cinque ha previsto un piano di lungo periodo di manutenzione preventiva e predittiva. Le altre quattro si affidano a piani di intervento, o esclusivamente di tipo preventivo, o esclusivamente di tipo predittivo e, comunque, pianificati sul breve periodo.

La pianificazione delle attività di manutenzione è di fondamentale importanza per ottimizzare le risorse e gli interventi di manutenzione necessari sugli impianti. Inoltre uno degli obiettivi su cui focalizzare l'attenzione, durante l'implementazione del TPM è certamente quello riguardante una corretta programmazione dei piani di lungo periodo per poter perseguire l'obiettivo " GUASTI ZERO", che può ritenersi raggiunto se la percentuale di lavoro programmato supera il 90% del totale [14].

SISTEMI DI PREPARAZIONE DEGLI INTERVENTI.

Dall’indagine è emerso che un'azienda su cinque non prevede un processo formale di preparazione degli interventi, né l'utilizzo di schede di preparazione di lavori riportanti informazioni relative alle attività da eseguire. Ciò costituisce un handicap perchè impedisce di analizzare correttamente i tempi di esecuzione, le mansioni e di pianificare gli interventi, cioè come e quando dovrà essere svolta una determinata operazione. Le rimanenti quattro aziende hanno invece cercato una gestione più efficiente, avvalendosi anche della collaborazione dei reparti di Produzione e Manutenzione, che prevede una verifica e una preparazione delle parti di ricambio prima di ogni fermata pianificata per evitare ritardi dovuti alla non disponibilità o alla non conformità delle parti di ricambio.

Nell’ottica di una gestione efficace ed efficiente della manutenzione la preparazione sistematica e dettagliata degli interventi di manutenzione permette, quindi, di minimizzare gli eventi inattesi , di gestire al meglio le risorse e le parti di ricambio e di ottimizzare i tempi di fermo macchina.

PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITA'/INTERVENTI DI MANUTENZIONE.

Solo in due aziende su cinque sono previsti processi formali di pianificazione di medio/lungo periodo degli interventi, con una suddivisione dettagliata delle attività e dei responsabili di ciascuna di esse. Lo strumento più diffuso per la preparazione degli interventi è la riunione di pianificazione lavori, a cui partecipano i responsabili di manutenzione e di produzione per concordare i tempi e le modalità di svolgimento degli interventi, in previsione delle fermate significative dell’impianto.

Il raggiungimento di una pianificazione delle attività costituisce un obiettivo importante perché consente di stabilire quali risorse è opportuno impiegare per risolvere un determinato problema, di distribuire il programma delle attività alle attrezzature, alle persone o alle squadre, di documentare le tempistiche delle singole attività da svolgere e di valutare il lavoro arretrato. La pianificazione, inoltre, può diminuire il numero delle fermate e incrementare la disponibilità e l'affidabilità. Purtroppo per quanto riguarda i criteri utilizzati per priorizzare le attività, in tutte le aziende visitate si fa ancora ricorso all'esperienza personale dei responsabili di manutenzione senza una effettiva oggettivazione dei criteri di scelta.

INTERVENTI DI MANUTENZIONE GESTITI IN EMERGENZA RISPETTO A QUELLI PIANIFICATI.

Dallo studio è emerso che solo un'azienda su cinque effettua un monitoraggio della tipologia di guasti che richiedono interventi in emergenza, ma non è in grado di quantificarli.

Uno degli obiettivi della funzione manutenzione dovrebbe essere quello di gestire e monitorare gli interventi correttivi in emergenza per ciascun componente. E’ infatti importante comprendere se tali interventi rientrano tra quelli per i quali era stata decisa una politica di manutenzione a guasto, o, se invece, erano parte integrante del piano di manutenzione preventiva. In tal modo si possono ottenere indicazioni fondamentali circa la necessità di ridurre l'intervallo di manutenzione in esame o la possibilità di allungarlo ulteriormente, realizzando un notevole risparmio economico per l'azienda.

ANALISI DEGLI INTERVENTI DI MANUTENZIONE ESEGUITI.

Da questa analisi risulta che un'azienda su cinque non effettua alcuna analisi degli interventi effettuati, mentre le rimanenti si limitano ad effettuare una storicizzazione degli stessi. Si impedisce così ogni processo di analisi dei problemi riscontrati durante l'esecuzione dei lavori e la pianificazione di eventuali azioni di miglioramento per evitare il ripresentarsi delle medesime problematiche. Inoltre, quando si procede all'esecuzione di un lavoro in programmata, bisognerebbe prevedere anche una revisione periodica degli interventi effettuati per assicurarsi che gli obiettivi raggiunti siano quelli che effettivamente ci si è prefissati.

5 SISTEMI E STRUMENTI DI GESTIONE DELLA MANUTENZIONE. MAPPATURA E CODIFICA DEGLI IMPIANTI.

Tra le aziende intervistate una su cinque non ha ancora completato il sistema di codifica degli impianti: il processo è in fase di attuazione per permettere l’implementazione del modulo specifico del software di gestione. Le rimanenti quattro aziende hanno un sistema di codifica di ciascuna macchina e per ciascun componente presente, anche se solo una delle quattro aggiorna sistematicamente i codici dei componenti sostituiti.

La mappatura e la codifica degli impianti si rende necessaria perché permette agli operatori di accedere velocemente alle informazioni necessarie per effettuare gli interventi manutentivi richiesti, individuando facilmente anche il più piccolo componente della struttura.

DISEGNI DI MACCHINA E LISTE DELLE PARTI DI RICAMBIO.

Per quanto riguarda i disegni di macchina e delle parti di ricambio, tutte le aziende intervistate sono in grado di avvalersi di una valida documentazione di partenza; sussistono dei problemi legati alla mancanza di dati per macchinari non recenti, ma ancora in uso. Per quanto riguarda, invece, l’aggiornamento di tali dati in seguito a modifiche o sostituzioni dei componenti, viene effettuato in maniera sistematica solo da due aziende su cinque, mentre negli altri casi esiste un’elevata percentuale di codici o disegni non aggiornati.

I disegni di macchina e le liste delle parti di ricambio sono di fondamentale importanza per organizzare gli interventi di manutenzione. Un loro non corretto aggiornamento obbliga gli addetti alla manutenzione ad una gestione poco efficiente non potendo questi contare su schede tecniche affidabili. Inoltre, risulta difficoltoso pianificare la manutenzione in base ai disegni tecnici presenti, si rischierebbe di prendere decisioni su macchine o parti di esse che sono state modificate. Ogni qualvolta viene pianificato un intervento di manutenzione si rende quindi necessaria una verifica in loco dei componenti pagando, quindi, uno scotto in termini di efficienza.

DATI STORICI

Delle cinque aziende intervistate solo una su cinque si preoccupa di raccogliere dati sulla durata dei componenti e di effettuare un’analisi statistica dei dati raccolti, mentre le rimanenti aziende dispongono di una documentazione carente e, quindi, non affidabile.

La storicizzazione dei dati dei vari componenti permette di analizzare statisticamente le relative cause di guasto associate, i modi e gli effetti con cui si concretizzano e, in fase di preparazione degli interventi, stabilire un indice di priorità.

SISTEMI DI GESTIONE DEGLI ORDINI DI LAVORO.

Due aziende su cinque non utilizzano alcun processo formale per la creazione degli ordini di lavoro. Delle rimanenti tre, soltanto una gestisce tutti gli interventi con l’utilizzo di questo sistema e riesce ad effettuare una priorizzazione dei work-order stessi.

Il sistema degli ordini di lavoro costituisce il cuore dell’amministrazione di manutenzione. Dovrebbero contenere tutte le informazioni necessarie per realizzare un lavoro, quali:

• il tipo di apparecchiatura che richiede il lavoro; • la descrizione del lavoro;

• la priorità, il tipo di lavoro, il reparto responsabile; • i costi;

• le richieste di materiali e parti;

• la lista delle mansioni che devono essere svolte; • le istruzioni e le annotazioni di sicurezza; • la lista dei documenti necessari.

Solo una volta generati i work-order si possono stabilire le priorità e le responsabilità all’interno del reparto di competenza.

DOCUMENTAZIONE TECNICA.

Un’azienda su cinque detiene una documentazione tecnica completa del costruttore di ciascuna macchina, si preoccupa di aggiornarla in seguito a modifiche apportate alle stesse e ne fa regolarmente uso durante la stesura dei piani di manutenzione. Purtroppo per le rimanenti quattro aziende, due presentano una documentazione incompleta per mancanza di dati relativi ai componenti più vecchi, le altre due dispongono di tutta la documentazione tecnica, ma non di un valido sistema di aggiornamento.

La documentazione tecnica dell’impianto, fornita dal costruttore, risulta essere di valido supporto durante l’elaborazione dei piani di manutenzione: infatti dovrebbe fornire le informazioni provenienti da esperienze pregresse e da considerazioni di progetto. Ovviamente a partire da queste informazioni la funzione manutenzione realizzerà i piani complessivi in base a specifiche analisi tecnico-economiche [8].

SISTEMI DI RACCOLTA DATI.

Solo un’azienda su cinque raccoglie sistematicamente i dati dei processi più critici, documentando i risultati dei controlli eseguiti. L’analisi dei dati consuntivi può permettere all’azienda un riadeguamento degli interventi e delle scadenze, una verifica delle politiche di manutenzione adottate ed una valutazione sulla possibilità di acquisto di strumenti diagnostici specifici.

SISTEMI DI MISURA DELL' EFFICIENZA DEGLI IMPIANTI.

L’analisi degli audits relativi a questa sottosezione risulta complessa. Infatti sebbene tutte le aziende dichiarino di effettuare un calcolo dell’efficienza dell’impianto, le metodologie utilizzate mettono in luce una mancanza di dati accurati e basati su criteri oggettivi; solo un’azienda effettua una scomposizione dettagliata delle perdite di efficienza da imputarsi alle diverse aree dell’impianto.

La misura dell’efficienza degli impianti non dovrebbe costituire solo un mezzo per monitorare l’andamento complessivo degli impianti di produzione; un’accurata analisi della stessa permette, infatti, di indirizzare le strategie di manutenzione e di effettuare una classificazione delle aree più critiche che causano le maggiori perdite di efficienza.

6 GESTIONE DELLE PARTI DI RICAMBIO.

IDENTIFICAZIONE E CODIFICA DELLE PARTI DI RICAMBIO.

Quattro aziende visitate presentano una buona gestione per la codifica e l'identificazione delle parti di ricambio, la quinta invece, presenta gravi inadeguatezze dovute ad un'assoluta mancanza di codici ed alla difficile gestione per la presenza di tre aree di stoccaggio dei ricambi, tenute sotto chiave e gestite esclusivamente dai responsabili di manutenzione.

Una delle caratteristiche di una efficiente ed efficace manutenzione è la capacità di porre rimedio, in tempi brevi, ai guasti e alle rotture, prima che questi diventino critici. Per poter raggiungere questo obiettivo è, quindi, necessario un sistema di identificazione e codifica delle parti di ricambio efficace e ben strutturato che permetta tempi, di ricerca dei particolari, ridotti, una gestione ottimale delle scorte di magazzino ed una maggiore accuratezza inventariale.

SISTEMA DI GESTIONE DELLE PARTI DI RICAMBIO.

Tre aziende su cinque utilizzano i codici di identificazione per la ricerca delle parti di ricambio, che viene effettuata tramite un supporto informatico. Le rimanenti due effettuano la

ricerca avvalendosi dell'esperienza del personale e rifiutando, quindi, una qualsiasi standardizzazione del processo.

Qualora dovesse venir meno la presenza del personale esperto, la ricerca dei componenti potrebbe provocare un allungamento inaccettabile dei tempi di ripristino dei guasti.

Per quanto riguarda il sistema di controllo dei componenti prelevati si riscontra una situazione analoga alla precedente. Le aziende che non dispongono di codici di identificazione per le parti di ricambio, non sono neanche in grado di effettuare dei controlli sui componenti prelevati. Risulta quindi difficile stabilire la disponibilità delle parti di ricambio a disposizione e stabilire le scorte di sicurezza.

La corretta gestione del magazzino delle parti di ricambio è critica per il funzionamento dell'intero processo di gestione della manutenzione. E' necessario tenere sotto controllo la scorta minima ed evitare rotture di stock che comprometterebbero la corretta gestione degli interventi manutentivi.

ROTAZIONE DELLA SCORTA DI MAGAZZINO.

Per quanto riguarda il livello di rotazione delle scorte e la logica con cui sono gestiti i prelievi, nessuna delle aziende intervistate ha la capacità di monitorare il livello di rotazione e di gestire il prelievo dei pezzi secondo la logica FIFO ( first in first out). Ciò significa che, non di rado, i manutentori si trovano nell'impossibilità di utilizzare parti di ricambio che, pur essendo presenti in magazzino, presentano mal funzionamenti dovuti all'obsolescenza.

In generale, la gestione delle parti di ricambio mediante un sistema di monitoraggio della rotazione delle scorte ben ideato, genera notevoli risparmi, perché permette di individuare eventuali problemi di obsolescenza, attraverso l’utilizzo di logiche di prelievo quali la FIFO, e di ripristinare i livelli di stock quando necessario [8].

CONDIZIONI DI IMMAGAZZINAMENTO DEI RICAMBI.

Per quanto riguarda le condizioni di immagazzinamento delle parti di ricambio, si è proceduto ad un'analisi con visita diretta dei magazzini per verificare il grado di pulizia e l'efficacia della procedura di prelievo.

Purtroppo, non in tutte le aziende è stato possibile effettuare questo controllo, quindi i dati a disposizione riguardano solo due aziende su cinque. Per queste ultime si è accertato che: le condizioni di pulizia e di ordine non sono delle migliori, inoltre, la procedura di prelievo delle parti di ricambio non è né semplice né efficace, basti pensare che in una delle due aziende non viene registrato almeno il 25% dei prelievi effettuati. Nell’altra azienda, invece i sistemi di identificazione delle locazioni e dei materiali immagazzinati non sono completi e non esistono procedure di prelievo che permettano la ricerca e il monitoraggio delle parti prelevate Lo spazio stoccaggio delle parti di ricambio rimane comunque separato dai reparti di produzione.

LIVELLO DI SERVIZIO DEL MAGAZZINO.

Nessuna azienda, fra quelle intervistate, è in grado di far riferimento a dati certi e oggettivi circa il livello di servizio del magazzino. Il valore viene stimato in base all'esperienza e, pertanto, risulta essere poco affidabile.

Il livello di servizio fornisce indicazioni sul buon funzionamento del magazzino: permette di capire quante volte un particolare richiesto è disponibile al momento giusto e nella quantità giusta, tenendo sempre presente il livello di giacenza del magazzino. La capacità di monitorare il livello di servizio, nell'ottica della TPM, dovrebbe consentire notevoli risparmi e garantire che il lavoro non debba subire ritardi o fermate a causa della mancanza delle parti di ricambio.

7 SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE. SITUAZIONE ATTUALE.

Solo tre aziende su cinque gestiscono, in maniera più o meno efficace, la manutenzione tramite un supporto di tipo informatico. In realtà, solo un'azienda su tre utilizza un applicativo CMMS, sebbene non ancora a regime in quanto il processo di immissione dei dati non è ancora stato completato. Per quanto riguarda le rimanenti due aziende, in una si utilizza un software per la pianificazione e consuntivazione dei risultati conseguiti, partendo,

però, da appunti in formato cartaceo, nell'altra si utilizza SAP esclusivamente per la gestione del magazzino.

Per quanto riguarda il personale addetto all'utilizzo: MAXIMO viene utilizzato da tutto il reparto manutenzione, mentre negli altri due casi il sistema è gestito, nel primo caso, dai soli responsabili di manutenzione, nel secondo, dal personale del magazzino. La ricerca ha evidenziato che, in tutte e tre le aziende c'è solo una parziale integrazione di questi sistemi con i software già in utilizzo.

Il CMMS in realtà non è un software isolato in grado di operare da solo, ma ha bisogno di essere collegato con gli altri sistemi esistenti in grado di fornirgli il supporto necessario.

FASE DI IMPLEMENTAZIONE.

Solo una tra le cinque aziende intervistate ha condotto un'implementazione con l'ausilio di consulenti esterni cui è seguito un addestramento del personale che, nel caso specifico della manutenzione, ha richiesto un tempo pari a quaranta ore.

La fase di implementazione di un CMMS è molto critica e complessa, perché in alcuni casi si rende necessario modificare il modo di gestire alcuni processi di lavoro e sostituire le vecchie procedure con le nuove ormai aggiornate [11].

Una delle aree più critiche, che devono essere studiate durante questa fase, riguarda lo sviluppo di approcci standardizzati, espressi come linee guida, che consentono di analizzare i problemi legati all'efficienza del software e facilitano la scelta delle azioni da intraprendere.

CARATTERISTICHE DEL SOFTWARE.

Il software MAXIMO è di tipo distribuito e permette l'inserimento dei dati direttamente dal luogo di lavoro, inoltre è dotato di funzionalità di sicurezza per autorizzare l'uso delle sole persone addette. Utilizza una logica Client/Server che porta vantaggi sia per il costruttore del software, sia per l'utente, in quanto fornisce affidabilità e una notevole capacità di risposta e riesce ad interfacciarsi con i classici sistemi di mainframe. Nelle altre due aziende il software utilizzato è di tipo centralizzato, non utilizza una logica Client/Server e non è di tipo modulare, come invece MAXIMO, che consente l'utilizzo di una serie di moduli

diversi alcuni dei quali costituiscono la struttura di base del sistema informatico di gestione della manutenzione. L'azienda che utilizza MAXIMO, ad oggi, è riuscita ad implementare solo quattro moduli, utilizzando, così, il sistema molto al di sotto delle sue reali possibilità.

CONSISTENZA DEI DATI.

Tutte e tre le aziende che utilizzano sistemi informatici per la gestione della manutenzione dichiarano di provvedere a controllare periodicamente la corrispondenza dei dati immagazzinati con la situazione attuale. Solo l'azienda che fa uso di SAP è in grado, però di indicare l'indice di accuratezza inventariale (IRA).

L’IRA risulta essere un valido strumento per verificare l’affidabilità dei dati relativi alle scorte immagazzinate in termini di codici e quantità, rispetto a quelli contenuti nel sistema informatico. La procedura è lunga e richiede particolare attenzione da parte del responsabile preposto, ma è indispensabile per la conoscenza dello stato attuale del magazzino e dovrebbe essere, quindi, considerato uno step imprescindibile per l'implementazione del TPM. Il valore dell'IRA che può essere considerato ottimale è superiore a 0.9. Per quanto riguarda l'inserimento dei dati è stato effettuato manualmente per tutte e tre le aziende, facendo quindi riferimento ad informazioni poco affidabili e incomplete.

GIUDIZIO SUL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE.

La percezione da parte degli operatori dell’utilità del sistema informativo è, generalmente, limitata. L'utilizzo del software viene visto come una perdita di tempo e un fastidioso controllo, anche perché mancano dati affidabili che l'azienda dovrebbe utilizzare per monitorare e controllare i miglioramenti nella gestione della manutenzione. Rendere visibili i risultati ottenuti permetterebbe al personale di sentirsi parte integrante dell'azienda e partecipe degli obiettivi di eccellenza che si vogliono raggiungere.

8 OFFICINA E STRUMENTI DI LAVORO. ESISTENZA DI UN'OFFICINA ATTREZZATA.

In tutte le aziende intervistate è presente un'officina attrezzata; in un caso su cinque le officine sono tre, una per i carrelli, una meccanica, una elettrica e si occupano di manutenzione di 1° e 2° livello. Il personale dell'officina è addestrato in modo specifico per lo svolgimento delle mansioni e in un caso su cinque gli addetti si occupano di manutenzione non dedicata.

La presenza di un’officina attrezzata all’interno degli stabilimento consente di tamponare situazioni di emergenza e di svolgere attività di ripristino con l’ausilio del personale addestrato per le lavorazioni alle macchine specifiche.

SISTEMI DI MISURA UTILIZZATI.

In quattro realtà aziendali su cinque gli strumenti di misura sono sufficienti per effettuare le operazioni richieste, solo in un caso il personale lamenta carenze ed inefficienze.

L’ utilizzo di strumenti di misura si rende necessario durante le attività di manutenzione meccanica ed elettrica. Della corretta gestione e del buon funzionamento di tali attrezzature rispondono gli addetti all’officina.

MACCHINE UTENSILI E STRUMENTI DI LAVORO.

Per quanto riguarda la disponibilità e l’utilizzo delle macchine utensili e degli strumenti di lavoro, la situazione, per le cinque aziende visitate, è ritenuta adeguata alle esigenze che si presentano: si possono effettuare interventi in emergenza, avendo a disposizione un parco macchine utensili adatto allo scopo. Inoltre esiste, all'interno dell'officina, un'area per lo stoccaggio delle attrezzature necessarie per effettuare le lavorazioni. L'unico aspetto negativo è rappresentato dalla mancanza, in quattro aziende su cinque, di un periodico aggiornamento dell'inventario delle attrezzature dell'officina.

9 SICUREZZA.

RUOLI E RESPONSABILITA' DELLA SICUREZZA

Per quanto riguarda le aziende visitate, in tre aziende su cinque le attività riguardanti la sicurezza nella manutenzione sono coordinate dall'RSPP, coadiuvato dal preposto, in genere i responsabili di manutenzione, ma non sempre il responsabile di sicurezza è coinvolto durante la definizione delle operazioni di manutenzione da effettuare.

Rispetto al problema della SICUREZZA è importante sottolineare che si tratta, per molte aziende, di una questione irrisolta e non solo dal punto di vista della manutenzione. La sicurezza è vista spesso, all'interno dell'azienda, come un settore in perenne perdita: bisogna prevedere un budget di spesa, ma non si hanno ritorni economici diretti.

In realtà, analizzando a fondo la questione, i ritorni di investimento sono notevoli, infatti una vita umana non ha prezzo e ogni infortunio costa al nostro sistema previdenziale ingenti somme. Inoltre un’azienda che pone tra i suoi obiettivi primari la salvaguardia della salute dei propri lavoratori, ha un ritorno notevole sulla propria immagine in termini di efficienza e affidabilità.

GESTIONE E ANALISI DEI RISCHI.

Quattro aziende su cinque hanno elaborato un processo formale di analisi dei rischi specificatamente inerente le operazioni di manutenzione. Di queste quattro, però, solo tre documentano regolarmente, con procedure specifiche, le operazioni ad elevato rischio e si sono preoccupate di addestrare, sui rischi specifici delle attività da svolgere, il personale di manutenzione. La quinta azienda, ha invece evidenziato maggiori carenze rispetto alla gestione e all’analisi dei rischi.

PROCEDURE E REGOLE DI SICUREZZA.

L’intervista ha evidenziato che due aziende su cinque hanno elaborato procedure riguardanti attività specifiche di sicurezza. Per quanto riguarda le procedure per la

regolamentazione delle modifiche apportate alle macchine, sono state rilevate alcune carenze in tutte e cinque le aziende analizzate.

Esistono alcune operazioni di manutenzione ritenute a rischio elevato, per le quali sarebbe opportuno elaborare delle procedure riportanti le indicazioni relative la sicurezza, in modo da disporre di linee guida per lo svolgimento di tali attività. Risulta inoltre notevolmente importante tenere sotto controllo le modifiche apportate alle macchine durante le operazioni di manutenzione, in modo da monitorare eventuali cambiamenti che impattano gli aspetti di sicurezza.

10 PERSONALE.

SISTEMI DI ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE DI MANUTENZIONE.

In tutte le aziende visitate il personale di manutenzione viene addestrato tramite affiancamento a personale esperto. Per quanto riguarda la gestione e la classificazione degli addestramenti, il risultato ha evidenziato che in un’azienda su cinque esistono documenti riguardanti gli addestramenti ricevuti dal personale e una classificazione delle operazioni di manutenzione che devono essere eseguite esclusivamente da personale qualificato.

La metodologia di addestramento per affiancamento favorisce il passaggio dell’esperienza acquisita negli anni, ma al tempo stesso è carente in quei processi formali che servono anche per motivare il personale e rendere meno soggettivo l’approccio ai problemi manutentivi; sviluppare un programma di corsi per migliorare le competenze del personale di manutenzione è infatti uno degli obiettivi della politica TPM [18].

MOTIVAZIONE DEL PERSONALE.

I risultati hanno evidenziato che in un’azienda su cinque vengono utilizzati sistemi standardizzati per motivare il personale di manutenzione, mentre nei rimanenti casi il processo non viene gestito in maniera sistematica.

La gestione delle motivazioni del personale è ritenuto un aspetto fondamentale per aumentare le competenze e massimizzare sia il livello del lavoro, sia il rendimento degli impianti. Il coinvolgimento nei progetti di miglioramento e le forme di riconoscimento che

premiano le persone più meritevoli, diventa uno strumento per rendere partecipe il personale nel raggiungimento degli obiettivi di eccellenza.

UTILIZZO DI RISORSE ESTERNE.

Tutte le aziende intervistate utilizzano risorse esterne, di cui esiste un'anagrafica, per la gestione della manutenzione, con percentuali che variano dal 10% al 75%. In genere però l'utilizzo del personale esterno riguarda attività di routine , oppure attività specialistiche per le quali è richiesto nella maggior parte dei casi l’intervento del fornitore dell’apparecchiatura.

ETA' E TURN OVER DEL PERSONALE DI MANUTENZIONE.

Per quanto riguarda l'età media del personale di manutenzione si va da aziende in cui non è superiore ai 35 anni, ad aziende in cui raggiunge i 50 anni. In tutte le aziende una percentuale elevata del personale di manutenzione svolge la propria funzione da diversi anni, e il turn over medio risulta essere basso. Si è inoltre evidenziato che tra le caratteristiche del personale l’età incide notevolmente soprattutto sul livello di scolarizzazione informatica, infatti i supporti informativi sono più diffusi ed utilizzati nelle aziende dove l’età media è più bassa.

2.5. Analisi conclusive.

La situazione che emerge, dall'analisi degli audits, non è positiva. I problemi riscontrati non riguardano esclusivamente il settore dell'informatizzazione, ma la gestione complessiva della funzione manutenzione. Spesso gli stessi operatori non hanno ben chiare le dinamiche con cui viene gestito il processo manutentivo all'interno della loro azienda. Si tratta di un problema che impedisce la determinazione degli obiettivi e dei bisogni del sistema, l'identificazione dei dati ed il riepilogo dei processi di lavoro rendendo, così, il processo manutentivo di difficile gestione.

Purtroppo, appare chiaro che la manutenzione all’interno delle aziende visitate, viene percepita ancora come un “male inevitabile”, un investimento a perdere.

In realtà, una più attenta analisi dovrebbe portare ad una nuova lettura del problema manutentivo: la manutenzione è un centro di profitto in cui è possibile ridurre i costi ed incrementare la produttività.

L’analisi degli audit mette in luce che il sistema di gestione della manutenzione è nella maggior parte dei casi basato su poche persone, tecnicamente qualificate e con un notevole bagaglio di esperienza. Sono scarsamente implementate metodologie avanzate di sistemi di gestione della manutenzione basate su tecniche (quali TPM e RCM) che generalmente iniziano a trovare qualche forma di implementazione solo nelle aziende appartenenti a gruppi di dimensioni considerevoli.

La crescita di alcune aziende (realtà con più stabilimenti), l’aumento della complessità degli impianti di produzione e l’esigenza di standardizzare i processi di lavoro stanno portando alcune aziende ad utilizzare alcuni sistemi di supporto informatico per la gestione della manutenzione, come ad esempio SAP e Maximo, comunque, anche in questi rari casi il processo di implementazione del software risulta essere lento e difficile.

Questo perchè, come sarà chiarito nel capitolo successivo, l’utilizzo di tali software non può prescindere dalla presenza di un buon sistema di gestione della manutenzione.

L’approccio corretto è quello di stabilire a priori il modello gestionale che si vuole realizzare in pratica e, successivamente, di modellare il CMMS su questo schema. In funzione di questo obiettivo si è ritenuto opportuno effettuare una analisi preventiva delle diverse funzioni aziendali che saranno, poi, coinvolte nella gestione del processo manutentivo (manutenzione, acquisti, magazzino, progettazione, etc.). Infatti, la valutazione attenta e meticolosa della situazione corrente dell’azienda, rappresenta uno step imprescindibile per valutare i miglioramenti conseguenti all’introduzione del CMMS. A questo proposito, la fase di auditing ha messo in luce la mancanza, in tutte le aziende intervistate, di indicatori di performance (KPI) opportunamente costruiti per questo particolare scopo.

In definitiva solo un’attenta rilettura della gestione della manutenzione e l’adozione di filosofie quali il TPM e l’RCM possono determinare le condizioni per l’introduzione del software applicativo cmms e il conseguimento degli obiettivi indicati nel progetto IN.DI.CA.