Capitolo 7. La misura del livello di servizio
7.1. Introduzione
Il concetto di livello di servizio può essere considerato la forza trainante nel rapporto tra Produttore e Distributore.
Il misura del servizio più comuni sono i seguenti: - durata del ciclo di riordino;
- stabilità del ciclo di riordino; - disponibilità del prodotto;
- informazione sullo stato di avanzamento dell'ordine; - flessibilità nel fronteggiare situazioni inusuali; - rapidità di risposta alle urgenze di emergenza; - assenza di errori.
Molte aziende si trovano a competere in mercati nei quali hanno poco potere contrattuale con i clienti. C'è poca differenziazione tra i prodotti in termini di qualità, prezzo e caratteristiche specifiche. Altre aziende invece che inizialmente godono dei vantaggi di un prodotto esclusivo perdono questo vantaggio man mano che arrivano nuovi concorrenti che rendono generico il suo prodotto, introducendo prodotti competitivi.
Sotto queste condizioni il mantenimento della quota di mercato diventa dipendente dal servizio al cliente in modo sempre più crescente.
Un elemento fondamentale del servizio al cliente è rappresentato dalla distribuzione. Si possono citare molti esempi per dimostrare l'impatto di una distribuzione efficace sul volume di vendita e sul profitto. Il Distributore può, per ridurre i costi, ridurre il livello di servizio, la disponibilità del prodotto può mancare, i cicli di riordino possono allungarsi e diventare di durata incostante, la frequenza di spedizione si allunga perché i lotti diventano più grandi e i cicli più lunghi. Con ciò il Distributore sposta i costi sul Produttore. Infatti l'incertezza sulla disponibilità e sulle spedizioni indurranno il Produttore a ad aumentare i suoi stock, di conseguenza aumenteranno i suoi investimenti e si ridurrà il suo ritorno sugli investimenti. Naturale conseguenza di tutto ciò è che l'obiettivo di una distribuzione ottimale è quello di rendere minimo il costo totale, vale a dire la somma dei costi del produttore e distributore.
costi, se questo significa un aumento di maggiore entità dei costi del Produttore. Sfortunatamente, i rapporti tra il Produttore e Distributore rispecchiano più gli interessi unilaterali, di natura contrapposti, che non la ricerca di una soluzione che rappresenti il massimo dell'efficienza per il sistema generale: ognuna delle parti tenta di passare i costi all'altra.
Nelle singole e specifiche realtà dunque l'andamento dei costi per i due soggetti può essere alquanto diverso, per la presenza di varie cause, che influenzano i costi di servizio, tra cui citiamo le seguenti:
• aumentare la frequenza di rifornimento fa aumentare sia i costi del Produttore che quelli del Distributore;
• se il Distributore ha molti clienti e non vuole né aumentare né diminuire il suo volume totale, il punto chiave sta nel delineare una strategia verso tutti i clienti piuttosto che verso uno in particolare, tenendo conto che la perdita di un cliente potrebbe essere compensata dall’arrivo di uno nuovo;
• il Distributore può sviluppare una politica di demarking per non superare un certo numero di clienti, in modo da creare al prodotto un’immagine artificiosa di esclusiva.
7.2. Le componenti chiave del servizio al cliente
Le tre componenti chiave del servizio al cliente possono essere indicate come disponibilità, affidabilità, comprensione.
7.2.1. Disponibilità
Disponibilità significa che il Produttore è sempre in grado di soddisfare gli ordini del cliente (Distributore) nel momento e nel posto stabilito. I due indici più comuni sono la percentuale di ordini non soddisfatti secondo le richieste e il tempo medio di ritardo di un ordine.
Questi due indici costituiscono due chiari indicatori sui quali l’azienda può misurare la performance di vendita e definire i nuovi traguardi. Altri indicatori di disponibilità che divengono critici in relazione al settore specifico possono essere il tempo necessario a soddisfare un ordine che arriva subito dopo che lo stock è andato a zero; l’abilità a
soddisfare una richiesta di emergenza nei confronti del cliente è un indicatore della capacità di cementare un rapporto destinato a durare tra Produttore e Distributore.
La buona volontà dimostrata nell’aiutare il Cliente che ha un problema viene ricordata a lungo, esattamente come le noie causate dal mancato soddisfacimento di un particolare ordine. L’indice del grado di soddisfazione potrà essere calcolato in base a tutti gli ordini evasi o soltanto agli ordini evasi entro i tempi di consegna richiesti.
E’ un uso consolidato di molti produttori dividere i loro prodotti con una analisi ABC, in modo da tener conto della loro importanza. Un alto livello di servizio viene assegnato ai prodotti di classe “A”, un livello leggermente inferiore ai prodotti “B” e un livello ancora più basso ai prodotti “C”.
Alcuni prodotti possono essere “AA” e non devono mai mancare. La composizione dell’analisi ABC può cambiare periodicamente seguendo la politica del marketing del produttore.
Nell’assegnare gli standard del grado di soddisfazione, il Produttore deve valutare l’impatto di una rottura di stock, cioè immaginando che il cliente non trovi immediatamente disponibile il prodotto.
La rottura infatti può risultare critica o trascurabile a seconda dei casi. Non esiste una formula standard per misurare il grado di soddisfazione del livello di servizio. Di volta in volta va scelto il metodo più semplice purché adeguato, tenendo conto che se si sottilizza i conteggi possono diventare inutilmente noiosi.
Premettendo che ogni singolo ordine può essere composto da più righe e ogni riga è definita da:
- un codice e descrizione materiale; - una quantità richiesta;
- un prezzo e un valore.
Dunque a rigore un ordine può essere insoddisfatto perché la quantità o la data non sono rispettate per tutto l’ordine o una sola riga, ma la spedizione può essere completata in tempi successivi oppure no. Inoltre il prezzo può essere diverso. Le misure più usuali dell’indice si riferiscono alla sola quantità e prevedono:
- percentuale di righe d’ordine evase totalmente;
- percentuale della quantità complessiva in ordine evasa; - percentuale di ordini evasi totalmente;
Quando il Produttore deve scegliere un metodo di misura del grado di soddisfacimento degli ordini, deve mettere in conto vari fattori. Deve sicuramente chiedersi la causa di un risultato di un indice basso, verificando se ciò è dovuto ad alcune righe o ad un fenomeno di rottura stock diffuso. Deve valutare l’impatto di questo fenomeno sul fatturato di vendita. I risultati di ogni elaborazione degli ordini possono essere raccolti in rapporti periodici, che forniscono indicazioni per misurare le performance delle singole divisioni dell’azienda e i problemi specifici di un settore o di un’area di vendita.
La misura del tempo di consegna, dal momento in cui il cliente emette l’ordine al momento in cui riceve il prodotto, può essere misurato in più modi, tra cui:
- tempo medio di consegna per tutti gli ordini;
- deviazione da uno standard predeterminato come la percentuale di ordini consegnati in ritardo e la percentuale di ordini consegnati entro la data richiesta.
7.2.2. Affidabilità
L’affidabilità è misurata dai benefici che il Distributore (cliente) ottiene quando il Produttore (fornitore) rispetta l’evasione ordine in modo corretto.
7.2.3. Comprensione
Il terzo e ultimo fattore chiave è la comprensione tra i soggetti. Questa può essere definita come la facilità con cui il Cliente può trattare con il Produttore. La facilità dei rapporti è fatta di componenti difficilmente misurabili e a volte poco tangibili, per fare degli esempi sono apprezzabili per entrambi i soggetti:
- la rapidità nell’accettare e registrare gli ordini ricevuti;
- l’efficienza nel correggere gli ordini e nel risolvere i problemi;
- l’immediata comunicazione di ogni cambiamento nelle specifiche del prodotto, del prezzo, della disponibilità;
- l’assistenza prima e dopo la vendita; - la cortesia nei rapporti con le persone.
Al contrario la lunga attesa al telefono, la mancanza di risposte sull’avanzamento degli ordini, l’ordine arrivato ma non registrato, e così via fanno abbassare la comprensione tra i soggetti.
Può capitare che gli addetti alle vendite del produttore dedichino ogni sforzo ad acquisire nuovi clienti, senza preoccuparsi della loro solvibilità. Così accade che un nuovo cliente dopo essere stato a lungo corteggiato si decida a sottoscrivere un primo nuovo ordine, per rimanere in vana attesa dopo la scadenza della data di consegna, perché non è stato ancora inserito nell’elenco dei clienti solvibili forse solo per ritardo o dimenticanza di comunicazione interna all’azienda.
Gli agenti di vendita trascurano spesso completamente la difficoltà di produrre e distribuire lotti minimi, al di sotto dei quali risulta antieconomico vendere.
7.3. Overstocking e rottura di stock
Almeno in maggioranza, le aziende sono abbarbicate tenacemente all’idea che il livello di servizio debba essere massimizzato e che la mancanza del prodotto nella filiale sia causa di una serie infinita di disgrazie. Intere generazioni di direttori commerciali e agenti di vendita sono state allevate all’idea che il prodotto non deve mai mancare e che è meglio avere eccesso che mancanza. Tutta la rete commerciale di ogni livello è incentivata ad aumentare il solo fatturato, o addirittura il solo volume di vendita. Se una volta mancherà una confezione in un certo punto della distribuzione, tutta l’organizzazione commerciale a valle di quel punto prenderà a lamentarsi tragicamente per il resto della vita: “E’ inutile che ci diamo da fare se poi ci fate mancare il prodotto”. Da qui il fenomeno patologico dell’overstocking. Non tutte le aziende comunque si comportano in questo modo. Le aziende con attitudine alla gestione globale badano invece all’utile finale e non soltanto al livello di servizio o al fatturato. Questo comporta una visione non commerciale ma generale dell’azienda, e la consapevolezza del fatto che i costi operativi aumentano con i ritiri e la distribuzione dei prodotti obsoleti, e che ogni abbassamento delle scorte porta un utile finanziario da aggiungere a quello operativo.
Naturalmente ciò comporta accettare, almeno come presenza occasionale, un costo di rottura stock. Il costo di rottura stock non è semplice da calcolare, esso deriva essenzialmente dal comportamento del consumatore nei confronti del punto di vendita e può essere schematizzato nei seguenti comportamenti tipici di un cliente che non trova il prodotto disponibile:
a. il cliente ripassa;
b. il cliente non ripassa per questa volta; c. il cliente non ripassa più e cambia marca;
d. per effetto desiderio nell’attesa il cliente ripassa e rafforza il suo attaccamento alla marca.
In generale alcuni clienti si comporteranno in un modo e altri in un altro, l’insieme di questi comportamenti fornisce il costo immediato dovuto alle rotture stock, a questo costo immediato va aggiunto poi il costo successivo dovuto alla perdita definitiva di alcuni clienti se non vengono rimpiazzati da nuovi.
Nel caso affrontato, soprattutto in conseguenza del nuovo contratto che stabilisce che il Produttore debba pagare un costo proporzionale all’overstock creato e rischi addirittura una restituzione del prodotto dopo sei mesi di dead stock, è stata presa in considerazione questa problematica e necessità di mantenere la scorta al livello stabilito.
Non è stato però ancora possibile, per il tempo a disposizione e per un ordine di priorità degli obiettivi e delle attività da condurre, procedurizzare e misurare l’andamento di questo fenomeno come invece è stato fatto per il fenomeno della rottura stock.
