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Capitolo 4: Il Gruppo Piaggio, la strategia di internazionalizzazione e le Risorse Umane.
4.1. Il Gruppo Piaggio & C. S.p.A.
La Piaggio & C S.p.A. è una casa motociclistica che ha sede a Pontedera, in provincia di Pisa, fondata da Rinaldo Piaggio e da suo padre nel 1884 a Sestri Ponente (Genova), inizialmente utilizzava i propri stabilimenti per la produzione di materiale ferroviario.
Ben presto la Piaggio cambiò campo d’interesse concentrandosi principalmente sulla costruzione di aeroplani, settore che ancora oggi viene sviluppato attraverso la Piaggio Aereo Industries.
Nei primi anni Venti l’azienda acquisisce la “Officine Aereonautiche Francesco Oneto” e inizia a produrre i primi motori Jupiter e gli aeromobili Dornier Wall su licenza.
La compagnia ha al suo attivo anche una ventina di primati conquistati grazie al suo impegno nel settore aereo, infatti, a cavallo tra gli anni Venti e Trenta è da ricordare la costruzione del Piaggio P 108, unico bombardiere
quadrimotore ad essere impegnato nella Regia Aereonautica durante la Seconda Guerra Mondiale.
Inoltre, è grazie al contributo di tecnici Piaggio, supervisionati dall’ingegnere Corradino D’Ascanio, e su ordine di Enrico Piaggio, che è stato sviluppato il DAT3, il primo elicottero della storia manovrato dall’uomo.
Una svolta però nella storia dell’impresa si ha con il secondo dopoguerra, quando nel 1946, su progetto dell’Ing. D’Ascanio, viene brevettata la prima motocicletta il cui nome diventerà presto sinonimo di Piaggio e d’italianità nel mondo: la Vespa.
Da allora l’attività della Piaggio per la produzione dei motocicli non ebbe più fine e divenne talmente tanto importante che nel 1964 le due divisioni, quell’aereonautica e quella motoristica, diventarono addirittura due aziende distinte, la divisione aereonautica prese il nome di IAM Rinaldo Piaggio, che in seguito diventerà Piaggio Aereo Industries.
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Dopo la morte di Enrico Piaggio l’impresa viene guidata dagli Agnelli, dal 1964 al 1987 Umberto Agnelli diventa Presidente segnando così una nuova fase aziendale che porta come segno indelebile l’acquisto della Gilera nel 1969. Gli anni Settanta, infatti, sono da considerarsi anni d’oro per la Piaggio che contava addirittura dodicimila dipendenti soltanto a Pontedera, una volta toccato il culmine purtroppo l’impresa conobbe ben presto una fase di declino
negli anni Ottanta, fino all’arrivo alla Presidenza di Giovanni Agnelli, evento che portò ad una lieve ripresa, terminata però nel 1997 con la morte di quest’ultimo.
Il Gruppo rimase senza azionisti di riferimento e gli unici eredi rimasti decisero di vendere alla Morgan Grenfell nel 1999.
Dal 2003 la società è controllata per il 55% dalla holding industriale IMMSI S.p.A. che ha come Presidente e Amministratore Delegato Roberto Colaninno e come Vice Presidente Matteo Colaninno.
Nel 2006 il Gruppo si quota in Borsa.
La gamma di prodotti comprende scooter, ciclomotori e moto da 50 a 1.200cc con i marchi Piaggio, Vespa, Gilera, Aprilia, Moto Guzzi, Derbi, Scarabeo. Piaggio & C. S.p.A. opera inoltre nel trasporto leggero a 3 e 4 ruote con i veicoli Ape, Porter e Quargo ed ha stabilimenti, oltre che in Italia, anche in Spagna, Vietnam, India e Cina; ed è stato proprio questo punto, cioè lo sviluppo di uno stabilimento in India, il motivo per cui ho deciso di prendere in esame
quest’azienda nostrana.
Il 2009, anno post crisi, è stato per la Piaggio un anno che ha dato risultati davvero sorprendenti; già da aprile, infatti, il Gruppo aveva fatto registrare un crescente aumento della sua quota di mercato nei diversi segmenti del settore due ruote, assestando così la sua quota di mercato complessiva a 27,1 % addirittura un punto e mezzo al di sopra di quella raggiunta nello stesso periodo del 2008. I motivi di tale successo per l’impresa italiana sono da ricondursi soprattutto all’incremento delle vendite degli scooter, come ad esempio l’intramontabile Vespa, lo Scarabeo e delle moto targate come ad esempio il Beverly 300.
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Nonostante la crisi, che ha particolarmente toccato il settore motoristico, il Gruppo Piaggio ha saputo rispondere bene alla depressione, facendo segnare l’anno 2009 come un anno di crescita nel mercato e confermandosi come primo produttore europeo e tra i primi quattro player mondiali nel mercato di
riferimento.
Per meglio comprendere l’impegno internazionale dell’impresa
basta leggere la sua missione aziendale: “Missione del Gruppo Piaggio è creare valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti operando come player globale e realizzando prodotti, servizi e soluzioni di qualità superiore, per la mobilità urbana ed extraurbana, sempre adeguati all’evoluzione dei bisogni e degli stili di vita.
Affermarsi come operatore che contribuisce allo sviluppo sociale ed economico delle comunità in cui opera, agendo nel rispetto delle esigenze di salvaguardia dell’ambiente e del benessere collettivo.
Essere protagonista mondiale della mobilità leggera “made in Italy” per design, creatività e tradizione. Posizionarsi come azienda di riferimento europeo,
riconoscibile a livello internazionale, accreditando un modello che fa perno sulla qualità, sulla tradizione e sulla creazione di valore nel tempo.”
I valori condivisi dal gruppo sono: la creazione di valore per il cliente, per l’azionista, delle persone, valore di marchi, innovazione orientata al cliente, internazionalizzazione.
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4.2. Analisi strategica del Gruppo. La strategia di Internazionalizzazione verso l’India.
Analisi strategica del Gruppo.
Introduzione
L’analisi del macroambiente economico nel quale risiede il Gruppo Piaggio è il punto di partenza della mia analisi strategica, fondamentale per dare un quadro d’insieme ed una visione sistemica.
Ho formulato un’analisi oggettiva sulla base dei dati reperibili dal sito Piaggio e dai suoi documenti ufficiali.
Successivamente, ho analizzato i prodotti e le strutture dei brand del Gruppo al fine di comprendere e valutare i punti di forza e di debolezza, e ciò che determina il valore aggiunto. Oggetto di analisi è stato il contesto competitivo, i competitors che competono nei vari settori con i marchi del Gruppo Piaggio. Dopo aver studiato il posizionamento strategico sul mercato è stato possibile fare un quadro completo dell’organizzazione dell’azienda.
Nell’ultima parte ho focalizzato l’attenzione sulla valutazione delle scelte di prezzo, i bilanci, sociale e di esercizio.
Macroambiente.
Piaggio è il primo produttore europeo di veicoli motorizzati a due e tre ruote, opera a livello globale. Il Gruppo è leader europeo nel mercato delle due ruote e uno dei principali produttori di veicoli a tre ruote in India.
Nel 2012 il trend di rallentamento della crescita dell’economia mondiale è continuato, attestandosi a circa il 3%, con dinamiche differenziate per aree geografiche, in un contesto inflazionistico ridotto nei paesi occidentali, caratterizzato dalle accentuate difficoltà nella gestione dei debiti pubblici europei e dalla riduzione dei prezzi delle materie prime non petrolifere.
Mentre in Asia Orientale sia l’obiettivo di dare equilibrio socio/geografico che il contesto economico globale hanno contribuito ad un rallentamento dei considerevoli tassi di crescita, negli Stati Uniti il consolidamento della crescita è
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stato ancora sostenuto da vigorose politiche fiscali e monetarie espansive, le cui conseguenze in termini di rientro del debito pubblico appaiono di non facile soluzione negli anni a venire. Caso a parte è il Giappone caratterizzato anch’esso da una politica espansiva, nonostante l’imponente deficit pubblico accumulato.
L’area euro ha registrato una lieve decrescita nonostante il buon andamento della Germania, che ha beneficiato contemporaneamente di un costo di rifinanziamento del debito quanto mai ridotto e della debolezza dell’euro che ha favorito la bilancia commerciale. La crisi finanziaria dei paesi periferici ha, infatti, inciso pesantemente sul ciclo economico e, soltanto in seguito alle misure adottate nell’ultimo quadrimestre da parte della BCE, si sono registrati i primi segnali di ritorno alla propensione al rischio degli investitori.
Per quanto riguarda l’Italia, la contrazione del PIL è stata significativa: il drastico intervento di risanamento se da una parte ha determinato un fondamentale rientro dello spread del debito rispetto a quello tedesco, dall’altra ha inciso significativamente nel breve sulla propensione al consumo.
Il mercato mondiale delle due ruote a motore (scooter e moto) è sceso sotto i 47 milioni, registrando un calo di circa il 5% rispetto al 2011.
L’unico mercato importante in crescita rispetto al 2011 è quello indiano, che, registrando un aumento del 5,8%, con 13,8 milioni di veicoli venduti è diventato il primo mercato mondiale per vendite, superando la Cina.
La Repubblica Popolare Cinese ha perso il primato di primo mercato del mondo per vendite di veicoli a due ruote segnando una decrescita rispetto al 2011 (-8,7%), con 12,6 milioni di unità.
L’area asiatica, denominata Asean 5, dopo alcuni anni di crescita ha registrato un calo di circa l’ 8% rispetto al 2011 (13,4 milioni di unità nel 2012). L’Indonesia, il principale mercato di quest’area, ha segnato una decrescita di circa il 12,2% rispetto al 2011, diminuendo i volumi complessivi a poco più di 7 milioni di pezzi, ma mantenendo tuttavia la sua posizione di paese leader del Sud Est
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asiatico. Anche il Vietnam ha segnato una battuta di arresto con volumi pari a 3,1 milioni di unità vendute (-6,4%). È continuata, invece, la crescita della Thailandia con un aumento del 3,1% rispetto al 2011 (quasi 2,1 milioni di unità) e della Malesia +8,7% (537mila unità), mentre l’ultimo paese dell’area Asean 5, le Filippine, ha registrato un calo chiudendo a 647mila pezzi (-11,4% rispetto al 2011).
Gli altri Paesi dell’area asiatica (Singapore, Hong Kong, Sud Corea, Giappone, Taiwan, Nuova Zelanda e Australia) nella loro totalità hanno registrato un leggero calo rispetto all’anno precedente, chiudendo a quasi 1,24 milioni di unità (-2,6 %). All’interno di quest’area, dopo alcuni anni di crescita, Taiwan ha registrato una flessione del 5,2% rispetto al 2011 (606 mila unità vendute).
Il mercato del Nord America, con un guadagno del 2,7% rispetto al 2011 (465.000 veicoli venduti) ha invertito la tendenza negativa degli ultimi anni.
Il Sud America ha segnato una decrescita principalmente a causa del Brasile, primo mercato dell’area, che ha registrato una flessione del 20,5%, chiudendo a poco più di 1,6 milioni di veicoli venduti nel 2012.
L’Europa, area di riferimento per le attività del Gruppo Piaggio, ha manifestato anche nel 2012 una contrazione, facendo registrare un calo delle vendite del mercato due ruote del 13% rispetto al 2011 (-12% il comparto moto e -13% lo scooter). Nello scooter la flessione è dovuta ancora una volta sia al mercato over 50cc (-10%), sia al 50cc (-16%). Tra le moto, le over 50cc hanno registrato un calo dell’ 11%, mentre le 50cc presentano una flessione più marcata e pari al 22%.
Per quanto concerne il macroambiente dei veicoli commerciali, in Europa nel 2012 il mercato europeo dei veicoli commerciali leggeri (peso totale a terra minore o uguale a 3,5 t), in cui opera il Gruppo Piaggio, si è attestato su 1,37 milioni di unità vendute, registrando una flessione rispetto al 2011 pari al 13,3%. (fonte dati Acea Gennaio-Dicembre 2012). La flessione è da imputare sia
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all’andamento del segmento dei VAN sia a quello dello CHASISS CAB, segmento di riferimento Piaggio. Entrando nel dettaglio si nota come la flessione abbia interessato tutti i principali mercati europei di riferimento: Germania (-6,0%), Francia (-10,6%), Spagna (-26,3%) e Italia (-32,0%).
Mentre il mercato indiano delle tre ruote, in cui opera Piaggio Vehicles Privates
Limited, controllata da Piaggio & C. S.p.A., è passato da 525.800 unità nel 2011
a 532.200 nel 2011 con un incremento del +1,2%.
All’interno di tale mercato, il segmento dei veicoli passeggeri ha continuato a manifestare un trend espansivo raggiungendo le 433.400 unità, con una
variazione del +4,1%, mentre il segmento cargo ha presentato una flessione del 9,8% passando da 109.500 unità nel 2011 a 98.800 unità nel 2012. Oltre al tradizionale mercato delle tre ruote si deve considerare il mercato del light
commercial vehicle (LCV) a quattro ruote destinato al trasporto merci (cargo) in
cui Piaggio Vehicles Private Limited è presente con Apé Truk e Apé Mini. La dimensione del mercato LCV cargo, con una massa inferiore alle 2 tonnellate dove competono Apé Truk e Apé Mini, è stata di 254.400 unità nel corso del 2012, con una crescita del 7,6% rispetto al 2011.
Posizionamento dei Brand sul mercato:
L’analisi del posizionamento di mercato dell’azienda ha fatto emergere che la strategia adottata è quella di leadership di costo (pur con qualche eccezione). Infatti, grazie alla sua economia di scala che vede prodotti svariati motori ogni anno le permette di poter essere particolarmente competitiva sul mercato, in particolare nei motori per gli scooter (che vengono tra l’altro venduti anche per utilizzi alternativi come per i kart) e su quelli per i piccoli motori per i veicoli commerciali.
Le eccezioni sono rappresentate dai motori ad alte prestazioni o quelli “vintage” che vengono rispettivamente montati su Aprilia e Moto Guzzi; in questi due casi la Piaggio adotta una strategia di differenziazione poiché sono prodotti esclusivi
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destinati ad un mercato di nicchia che è disposto a corrispondere un “premium
price” per poter disporre di tali mezzi.
Legenda:
P1=Scooter economici M1=fascia bassa
P2=Scooter Trendy M2=fascia media
P3=Scooter sportivi M3= Fascia alta
P4=Moto turismo M4= Fascia professionale P5=Moto sportive P6=Moto classiche Piaggio Derbi M1 M2 M3 M4 P1 X X X P2 X X P3 X X P4 X X X P5 X P6 X Aprilia Gilera M1 M2 M3 M4 P1 P2 P3 X X P4 P5 X P6 M1 M2 M3 M4 P1 P2 X X P3 X X P4 X P5 X P6 M1 M2 M3 M4 P1 X X P2 P3 X X P4 P5 P6
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Principali concorrenti sul mercato:
Le diversità tra i concorrenti si possono suddividere in 4 “sottomercati di riferimento. Ecco come si confrontano sul mercato:
Scooter: Aprilia, Piaggio, Derbi, Gilera VS Benelli, Honda, Malaguti, Suzuki, Yamaha;
Moto fuori strada: Aprilia, Derbi VS Honda, Ktm, Yamaha, Husqvarna;
Atv: Piaggio VS Polari, Yamaha;
Moto da strada: Aprilia, Derbi, Moto Guzzi VS Malaguti, Yamaha,
Bmw,Kawasaky, Cagiva, Harley, Ducati, Benelli, Honda, Suzuky, Triumph. Analisi Pest.
Fattori Politici: Il macro-ambiente dell'azienda risulta influenzato in maniera
considerevole dalle normative nazionali e internazionali che riguardano la salvaguardia ambientale. In primo luogo, lo Stato incentiva la rottamazione dei vecchi modelli di veicoli commerciali EURO O,EURO 1,EURO 2 promuovendo l'acquisto di nuovi modelli ecocompatibili.
Le leggi sulla limitazione delle emissioni, sia dei gas serra quali anidride carbonica,che di polveri sottili, sono una medaglia a doppia faccia:
se da una parte i costi di progettazione, acquisto di nuovi macchinari e di formazione del personale necessitano di alti investimenti, dall'altra rendono i veicoli prodotti altamente tecnologici e in grado di rispondere pienamente alle richieste del mercato. L'acquirente preferirà infatti un veicolo a basso impatto
M1 M2 M3 M4 P1 P2 P3 P4 x x x P5 x x P6 x
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ambientale che dia la possibilità di circolare anche in presenza di blocchi di traffico e di provvedimenti restrittivi anti-inquinamento nei centri storici.
Fattori economici: Il macro-ambiente dell'impresa è caratterizzato da molti
fattori economici.
La vendita di determinati veicoli sarà diversa a seconda delle aree in cui ci si trova ed anche a seconda del periodo dell'anno per quanto riguarda le moto, una grande minaccia per il settore è certamente la stagionalità del prodotto, infatti il mercato delle due ruote trae i maggiori ricavi in primavera ed in estate per poi tendere quasi ad arrestarsi nel periodo freddo e piovoso dell`anno mentre ovviamente i costi, dovuti ad esempio alla manutenzione degli impianti o ai semplici stipendi dei dipendenti, continuano ad esserci.
Per quanto riguarda le esigenze dei prodotti una grande città richiederà veicoli in grado di circolare anche nei centri storici, oppure nelle zone dove è sviluppato il settore agricolo, saranno richiesti più veicoli commerciali che soddisfino i bisogni dovuti alle diverse attività.
Un altro fattore molto importante è il Foreign Directed Investment: le aziende oggi cercano sempre più di orientare i siti di produzione all'estero, specialmente in Asia per quanto riguarda Piaggio. Si tratta di zone nelle quali la manodopera costa meno, ed in questo modo i costi di produzione si abbassano e i mercati si allargano notevolmente grazie al fatto che i Paesi nei quali viene effettuata la lavorazione sarà conosciuto il Gruppo aziendale.
Molto importanti risultano gli ecoincentivi dello Stato oppure la rottamazione gratuita dei veicoli EURO 0,1,2 che in un certo senso spingono i consumatori all'acquisto. E' anche vero però che oggi questi incentivi non bastano più a promuovere le vendite, purtroppo il periodo di crisi che il mondo intero si trova ad affrontare rende difficile l'acquisto di un bene di importanza non sempre primaria e con un costo importante, fattore aggravato anche dai tassi di interesse dei finanziamenti che danno un ulteriore freno alle vendite.
Fattori sociali. Il fattore sociale che più di ogni altra cosa influenza l`acquirente
a comprare o meno un veicolo a due ruote è la percezione della sicurezza che avverte, unito poi al grado di riconoscimento del proprio stile di vita: ad esempio,
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un veicolo commerciale quale Ape Piaggio interesserà maggiormente il
consumatore che svolge un'attività agricola, mentre il Porter interesserà le piccole imprese che si occupano di carichi e scarichi, oppure una Vespa è un must-have per i giovani alla moda e per tutti i fashion victim. Quindi, lo stile di vita ha molta influenza sulle vendite. Lo stesso discorso vale per la sua immagine, la Piaggio ha una tradizione ed un'importanza non indifferente che spinge il consumatore ad essere fedele al marchio.
Infine, molto importanti sono le stravaganze che l'azienda promuove come ad esempio l'Ape alla quale vengono dedicate mostre, riviste, tours.
Fattori Tecnologici. Oltre a queste minacce portate dalle richieste dei clienti e
dello Stato, molto influente è anche la rapidità di evoluzione del settore, dovuta soprattutto all’ingresso dell`elettronica che da un lato permettere di avere strumentazione di bordo sempre più precisa ed efficiente e dall`altro ottimizza consumi e prestazioni a seconda delle situazioni ad esempio il nuovo sistema Start and Stop che permette di risparmiare carburante quando si è fermi nel traffico o ad un semaforo. Per fortuna, se si sviluppano progetti con buone prospettive si può usufruire dei finanziamenti statali del Fondo per l’Innovazione Tecnologica gestito dal Ministero delle Attività Produttive, come detto in
precedenza nel paragrafo riguardante i fattori economici.
Modello delle 5 forze di Porter
Potere dei Fornitori. Il Gruppo Piaggio ha numerosi fornitori che riesce a gestire
per lo più con un nuovo sistema informatico. Il loro potere è certamente funzione della loro dimensione, infatti, grandi fornitori specializzati e leader nel loro settore, come Brembo per gli impianti frenanti, avranno un forte potere e per l'impresa potrebbe essere un problema doverlo cambiare, cosa che certamente non si ripete per l’azienda che le fornisce pneumatici, poiché questo è un settore con il mercato più equamente diviso tra i concorrenti rispetto quello in
precedenza citato. Mentre per qualsiasi azienda di qualsiasi dimensione sarebbe un problema dover rompere i legami di fornitura con il Gruppo Piaggio visto il suo peso nel settore e livello mondiale.
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Potere degli acquirenti. Il potere contrattuale degli acquirenti nel settore è
decisamente basso però, a differenza del passato, gli acquirenti sono forti di una buona informazione grazie ad internet che gli permette di conoscere in anticipo il prezzo di listino del prodotto di ogni produttore e di poter provare cosi ad
ottenere qualche piccolo sconto al momento dell`acquisto, nella piccola distribuzione.
Mentre certamente è forte la posizione dei grandi acquirenti come DHL Dubai,
Eurodisney Paris, Poste Italiane e delle forze dell`ordine come il Corpo
nazionale VVF e la Polizia di Stato o la NYPD (Polizia di New York), la Policia
Buenos Aires, la Policia Local Salamanca. Questi acquirenti rappresentano
comunque una forte pubblicità per il brand, infatti accrescono il potere che riesce ad esercitare sui piccoli acquirenti già coscienti che il Piaggio Group rappresenta il gruppo leader nel settore in Europa, con un mercato fortemente crescente in America e Asia dove sta riuscendo a vincere numerose sfide con i concorrenti giapponesi.
Minacce dei nuovi entranti. Certamente, piccole aziende entranti sul mercato
molto difficilmente rappresenteranno una minaccia per il Gruppo, visto il suo potere sul mercato italiano e mondiale, per giunta il settore presenta elevate barriere d’ingresso dovute ai profitti stabili con un rischio limitato nel tempo solo al lancio di un nuovo prodotto.
Una nuova azienda per entrare nel mercato dovrebbe progettare un prodotto che rispetti i parametri imposti dalle norme su emissioni e sicurezza e che abbia, comunque, un costo competitivo nonostante i problemi dovuti all`apprendimento, ai costi fissi di produzione iniziali quali i macchinari per esempio. La chiara difficoltà di riuscire a guadagnarsi una fetta di mercato, ovviamente, non fa che scoraggiare considerando anche che il fabbisogno di capitale di cui si necessita è certamente notevole, perciò:
• lo Stato agevola i nuovi imprenditori soprattutto se giovani o donne;
• l`Unione Europea sovvenziona parte di numerosi progetti industriali in aree che un elevato tasso di disoccupazione percentuale.
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grandi marchi e l’elevato switching cost che i clienti devono fronteggiare per il distacco da un brand, come quello Piaggio, che può rappresentare affidabilità, sicurezza e contemporaneamente eleganza. Per cui le minacce apportate da nuovi entranti al settore sono davvero poche, a meno che riescono a creare una
differenza esclusiva di prodotto apportando un’innovazione al mercato.
Minacce prodotti sostitutivi. I prodotti sostitutivi non rappresentano una
pericolosa minaccia per gran parte del mercato, perché biciclette o monopattini elettrici o meno non possono competere col servizio reso da uno scooter o da una moto. Non attirano certamente quella parte di clienti che acquistano la moto per passione ma neanche chi per rapidità, maneggevolezza e semplicità di
spostamento anche se attirano molto chi è attento all`inquinamento e non deve percorrere molta strada.
Osservando però i prodotti sostitutivi per scooter di piccola cilindrata emerge un nuovo concorrente: le minicar. Questa tipologia di prodotti è acquistata per lo più per ragazzi di età compresa tra i 14 e i 18 anni principalmente perche permette loro di sentirsi più grandi e liberi. Poiché il maggior numero d’incidenti è
ricoperto da questi scooter per lo più per imprudenza e l`inesperienza dei giovani guidatori, le famiglie a volte sarebbero ben propense all`acquisto del prodotto sostitutivo, le minicar, che proteggerebbero meglio i figli in caso di incidente, non consumano molto e permetterebbero di essere al riparo dalla pioggia e dal freddo invernale, ma presentano un costo decisamente più elevato, infatti la più economica costa circa 8000€ a differenza di uno scooter che costa circa 2000€. Per ciò che riguarda i veicoli commerciali il rischio di possibili prodotti
sostitutivi è praticamente inesistente per i particolari impieghi per cui vengono utilizzati tali veicoli.
Rivalità tra concorrenti. La competitività del settore è elevata, questo lo si
denota dai numerosi produttori di veicoli e dalla miriade di prodotti offerti. Il Gruppo Piaggio ha comunque un grande ruolo nel mercato e i suoi marchi, quello Vespa su tutti, influenzano molto i clienti però si trova a far fronte a altri grandi concorrenti quali ad esempio l`altra italiana Ducati che fa sfrutta molto la vetrina del settore corse dove compete ogni in vari campionati mondiali con altri due
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grandi marchi Honda e Yamaha. I prodotti offerti sul mercato sono differenti e sono volti a soddisfare le più disparate esigenze, la strategia utilizzata varia da prodotto a prodotto, per esempio la Ducati ne usa una di differenziazione per la Ducati Desmosedici RR, che è la prima moto di serie a poter vantare un
patrimonio di tecnologia e innovazione mutuato direttamente dall'esperienza Ducati in MotoGP. La moto, infatti, deriva dalla Desmosedici GP6 del Team Ducati Corse, la stessa che ha corso con successo nel Campionato Mondiale MotoGP 2006. Mentre una di costo con il nuovo Ducati Monster 696 poiché ha deciso di raddoppiare l’ecoincentivo statale portandolo a 1000 euro. Le barriere all'uscita dal settore, infine, sono abbastanza elevate perché è un settore molto profittevole e in più bisogna tener conto anche delle barriere emotive perché un produttore di moto molto spesso ama le moto per cui gli risulterebbe difficile uscire dal settore.
Il discorso per quanto riguarda i veicoli commerciali è leggermente diverso, poiché non vi è un diretto concorrente in questo settore, l'unico produttore che si avvicina alla gamma offerta da Piaggio è FIAT con il suo brand FIAT
Professional.
Catena del valore di Porter.
Spesso il modo differente di organizzare le risorse, creare competenze distintive e coordinarle determina la superiorità di un’azienda. Lo strumento per valutare l’origine e la sostenibilità nel tempo dei vantaggi competitivi sui rivali è l’analisi del valore aggiunto.
Il metodo della catena del valore identifica due attività fondamentali: quelle primarie e quelle secondarie.
Le prime includono acquisti e logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita marketing e servizi post-vendita. Le attività secondarie sono i processi di sostegno alle attività motrici, includono attività infrastrutturali dell’impresa, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia e gestione degli approvvigionamenti. Per sviluppare e sostenere i vantaggi competitivi è
necessario prendere in esame tutte le parti dell’organizzazione e il contributo che ognuna di esse porta al valore aggiunto, in modo da creare valore al cliente.
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Logistica in entrata: consiste nel magazzinaggio,nel ricevimento e nella
distribuzione degli input che verranno poi lavorati nell’attività operativa. E’ una ditta esterna,Ceva , che si occupa della logistica del gruppo Piaggio. Con
l’accordo dell’11 aprile 2008, infatti, Ceva gestisce completamente la logistica del gruppo di Pontedera avendo in mano i magazzini di Santa Maria di Sala e di Guastocce per un’area totale di 30 mila metri quadrati. Essa acquista parte degli input necessari da fornitori esterni per avviare il processo produttivo, mentre parte delle materie prime e dei semilavorati viene distribuita alla casa madre. Attività operative: è il processo di produzione vero e proprio: qui gli input vengono convertiti in output. Comprende la lavorazione, il montaggio dei
particolari, il confezionamento, la manutenzione degli impianti e degli hand tool utilizzati, la gestione operativi dei macchinari utilizzati.
Logistica in uscita: la Piaggio affida anche la logistica in uscita a Ceva. Essa si occupa del magazzinaggio dei prodotti,della gestione degli
output,dell’elaborazione degli ordini e delle spedizioni vere e proprie.
Marketing e vendite: Piaggio ha puntato fortemente sul suo brand,rendendolo un marchio riconosciuto in tutto il mondo, si serve di vari canali informativi:
• INTERNET: con siti web ricchi d’informazioni che negli ultimi anni hanno fatto conoscere il marchio e reso possibile anche la vendita on-line.
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Servizi post vendita: consistono nelle riparazioni, nell’assistenza e nella fornitura di ricambi che vengono assicurati grazie alle garanzie sui vari veicoli e alla capillarità` della rete.
Attività infrastrutturali: Piaggio dispone di vari insediamenti produttivi,i quali vengono periodicamente rinnovati,ristrutturati e migliorati. La produzione avviene quindi in questi stabilimenti:
• Stabilimenti di Pontedera
• Stabilimento Veicoli Commerciali • Stabilimento di Scorzè
• Stabilimento di Mandello Del Lario • Stabilimento di Baramati
• Stabilimento di Hanoi
Le spese per i lavori di manutenzione di tutti gli immobili quali
macchinari,attrezzature industriali e gli stabilimenti industriali sono molto elevate.
Gestione Risorse Umane: la gestione delle risorse umane in Piaggio segue delle politiche volte sia ad aumentare il valore delle persone, che sono il primo e più importante degli assets intangibili,che ad aumentare il valore per le persone, cioè motivarle affinché diano il massimo.
I principali processi di Gestione e Sviluppo delle Risorse Umane sono la
selezione dall’esterno e la mobilità interna,la politica di comunicazione e ascolto all’interno dell’azienda,la politica di sviluppo e della formazione continua delle risorse e la politica del Rewarding.Queste politiche dovrebbero migliorare sia il valore dei dipendenti che il valore stesso dell’azienda.
Sviluppo tecnologia: il gruppo Piaggio si dedica fortemente alla ricerca e allo sviluppo di nuovi prodotti e di soluzioni tecnologicamente avanzate da applicare ai propri veicoli e motori. Esso articola la propria Ricerca e sviluppo in cinque centri: Pontedera, Noale, Mandello di Lario, Barcellona e Baramati.
Per anticipare le esigenze dei clienti,creare prodotti innovativi dal punto di vista tecnico,stilistico e funzionale. La Ricerca di Piaggio è orientata in due principali
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direzioni:sviluppo di motorizzazioni sempre più eco-compatibili e prestazionali e il miglioramento della sicurezza dei veicoli: nel 2008 Piaggio ha realizzato molti progetti importanti in materia di sicurezza quali il sistema WATCH OVER per la sicurezza in moto, APROSYS per la sicurezza dei veicoli terrestri, “SIM SAFETY
IN MOTION” che riguarda un sistema di frenatura avanzata con ABS a 3 canali.
Ancora importantissimo è il PROGETTO SAFERIER che migliora l’interfaccia uomo-veicoli facendo incontrare le esigenze di Infotainment quali GPS,MP3 e telefoni cellulare con sistemi d’ausilio alla guida.
Approvvigionamento: il 2008 ha segnato una vera e propria svolta nei sistemi di gestione dei principali processi d’approvvigionamento dei materiali diretti e indiretti della produzione. Infatti, Piaggio e C. S.p.A. insieme a SYSKOPLAN REPLY hanno implementato la piattaforma SAP R/3.
Si tratta di un sistema che rende più facile selezionare i fornitori in base al rapporto qualità prezzo, rende possibile la condivisione di documenti e informazioni e permette di automatizzare il processo di ricezione e gestione fatture. Il processo di approvvigionamento viene cosi semplificato, grazie anche alla FIRMA DIGITALE con la quale è possibile l’acquisto di merci e lo scambio dei documenti con i partner.
INNOVAZIONE.
La concentrazione degli investimenti sull’innovazione tecnologica del gruppo è rivolta alla sostenibilità ambientale dei prodotti ed a garantire un minor costo del trasporto urbano.
Inoltre l’espansione internazionale, in termini sia di presenza industriale e commerciale sui principali mercati mondiali, che di migliore efficienza di
Gruppo nei settori della ricerca e sviluppo, della progettazione e degli acquisti ha come obiettivo principale lo sviluppo di prodotti per i mercati asiatici.
Il settore in cui opera il gruppo è caratterizzato dalla continua evoluzione delle tecnologie e sul rinnovamento della gamma di prodotti. Sebbene la politica di ricerca e sviluppo del gruppo piaggio sia finalizzata alla realizzazione e
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istituti universitari, centri di ricerca e partner industriali, lo sviluppo di nuove tecnologie e l’introduzione nel mercato di nuovi prodotti potrebbero comportare il ricorso tempestivo a risorse finanziarie significative e i nuovi prodotti
potrebbero risentire inoltre dell’introduzione di nuove tecnologie da parte degli operatori concorrenti.
L’evoluzione tecnologica si focalizzerà sugli aspetti ambientali e della sicurezza mentre proseguirà l’innovazione dei componenti elettrici/elettronici (gestione elettronica, sistema di iniezione, ABS,ecc.).
Lo sviluppo di motori di nuova concezione (elettrico, idrogeno, etc.) risulta ancora in fase preliminare. Il contesto normativo appare caratterizzato dalla progressiva applicazione della normativa Euro 3 in tema di inquinamento ambientale e acustico.
SCELTE DI PREZZO.
L`azienda durante la definizione del prezzo deve tener conto di due fattori molto importanti: la redditività e la competitività.
Il Gruppo Piaggio, trovandosi in un mercato molto complesso e producendo molti prodotti, utilizza sia una strategia di leadership di costo che una di differenziazione. Ad esempio la Piaggio ha scelto di utilizzare una strategia di leadership di costo per il Piaggio Zip 50 2T proponendolo sul mercato a soli 1350 euro. Il prezzo non è certamente il più basso esistente però l`azienda può sfruttare il marchio per spingere i clienti interessati a prodotti dai costi contenuti e non molto ricercati e particolari; infatti, lo slogan che adotta la Piaggio per promuoverlo e` “La mobilità in città all’insegna della semplicità”.
Lo stesso gruppo invece ha definito il costo della Vespa LXV 50 2T a più del doppio del precedente, esattamente a 3100 euro. Il prezzo è così elevato per il valore simbolico e storico che tutto il mondo attribuisce alla vespa, infatti
affermano: “ Il fascino non conosce età come senza tempo è il piacere di guidare Vespa. La Vespa LXV 50cc rivive il suo mito in tutta la sua essenza, attraverso l'eleganza delle forme, le cromature e i prestigiosi dettagli.” Questi sono solo due esempi di come l`azienda stabilisce il prezzo ma valgono per qualsiasi prodotto sia esso veicolo a due ruote, veicolo commerciale o
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Inoltre, Piaggio segue la politica del Total Quality Management che consiste in una svolta importante della gestione della qualità.
Piaggio adotta gli standard internazionali affinché si abbia una qualità totale. Il gruppo adotta la UNI EN ISO 9004:2000, che definisce gli 8 principi di gestione per la qualità: orientamento al cliente,leadership,coinvolgimento del personale,approccio per i processi produttivi,approccio sistemico alla gestione,la ricerca del miglioramento continuo,decisioni basate sui dati di fatto e rapporti di reciproco beneficio coi fornitori
Quindi una strategia improntata sul Total Quality Management ha come obiettivo la soddisfazione di tutte le parti interessate: clienti, fornitori, management.
L’output aziendale non è più soltanto il prodotto/servizio: l’azienda produce
qualità.
Piaggio adotta cosi le norme relative al miglioramento della gestione qualità(UNI EN ISO 9004)volte al miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia
organizzativa e la soddisfazione.
Inoltre, Piaggio segue gli standard internazionali relativi alla gestione ambientale quali ISO 14000: riduce così le emissioni e gli scarichi, gli scarti di produzione in PVC, sviluppa motori il più a basso impatto possibile e riutilizza l’olio
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La Strategia di Internazionalizzazione verso l’India.
Alla luce dei drivers strategici per la crescita, si evince che Il Gruppo Piaggio punta alla creazione di valore attraverso lo sfruttamento e lo sviluppo dei propri punti di forza che consentano di trarre maggiormente vantaggio dai macro-trend in atto a livello economico e di settore.
Il Gruppo ha posto la sua attenzione sulla crescita dei Paesi emergenti e sulla urbanizzazione e mobilità sostenibile.
L’economia mondiale procede oggi a due velocità: i Paesi sviluppati (Europa e Stati Uniti) attraversano una fase di stasi economica, mentre i Paesi emergenti, rappresentati principalmente dall’Asia (su tutti la Cina, l’India, i Paesi dell’area ASEAN) e dal Brasile, stanno guidando la crescita mondiale.
La loro crescita è stata molto sostenuta negli ultimi anni e proseguirà in futuro, tanto che si stima (dati del Fondo Monetario Internazionale) che in pochi anni la Cina avrà un PIL reale in linea con quello di Stati Uniti ed Europa. Lo sviluppo economico nelle suddette aree si traduce in progresso generale per i Paesi stessi, con potenziamento delle infrastrutture, incremento dei consumi e
crescente urbanizzazione.
In Asia, in particolare, sta maturando una nuova classe media con sempre maggiore capacità di spesa e che rappresenterà una quota di anno in anno più consistente dei consumi mondiali. È logico ipotizzare che i Paesi emergenti traineranno la crescita economica in futuro e quindi che essi rappresentino mercati di sbocco fondamentali per le aziende globali come il Gruppo Piaggio.
Con riferimento al settore dei trasporti, l’urbanizzazione che si manifesterà in maniera rilevante nei Paesi emergenti ma che interesserà anche le aree
sviluppate, determinerà l’incremento dell’entità e della concentrazione del traffico, facendo crescere l’esigenza di una mobilità sicura ed eco – compatibile, caratterizzata da basse emissioni e bassi consumi di carburante.
In coerenza con lo scenario appena descritto e tenendo conto del proprio posizionamento attuale, il Gruppo Piaggio si è posto i seguenti obiettivi strategici:
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Crescita nei mercati emergenti, con particolare riferimento all’area asiatica.
Mantenimento e consolidamento delle posizioni di leadership sui mercati maturi.
Forte incremento della produttività di tutti i processi aziendali, con speciale focus su quelli maggiormente influenti sulla competitività del costo del prodotto, quali progettazione, acquisti e manufacturing.
Tali obiettivi di crescita saranno perseguiti facendo leva e investendo sul costante potenziamento dei key asset del Gruppo:
Marchi distintivi e riconosciuti a livello internazionale;
Capillare rete commerciale nei mercati di riferimento;
Competenze di Ricerca e Sviluppo, focalizzate su innovazione, sicurezza e ambiente;
Forte presenza internazionale, con presidi locali per tutti i processi core
aziendali: dal marketing, alla ricerca e sviluppo, alla produzione, agli acquisti. Dal punto di vista operativo, per raggiungere gli obiettivi posti il Gruppo si è dotato di un piano di azioni declinato sulle diverse aree di business (2 Ruote e Veicoli Commerciali Leggeri) e sui vari mercati geografici di operatività. In particolare, con riferimento allo scenario indiano: per quanto riguarda le due Ruote, nel 2012 il Gruppo Piaggio ha fatto il suo ingresso nel mercato indiano dello scooter con la Vespa prodotta nel nuovo stabilimento di Baramati, per il quale si è già pronti al raddoppio della capacità produttiva dalle attuali 150.000 unità/anno a 300.000 unità/anno.
In merito, il Presidente Colannino ha dichiarato: “con l'ingresso sul mercato indiano, Vespa diventa a tutti gli effetti un veicolo globale e si rivolge a una nuova classe di consumatori indiani giovani, con un elevato tasso di
scolarizzazione, caratterizzati da una straordinaria attenzione nei confronti di quanto accade in tutto il mondo e per questo particolarmente sensibili
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Nel business Veicoli Commerciali si punta alla crescita di vendite e quote di mercato nei Paesi emergenti e al mantenimento delle attuali posizioni sul mercato europeo.
In particolare, si punta alla crescita volumi e profittabilità, tramite l’ingresso in nuovi segmenti del mercato 3 Ruote (con l’introduzione del nuovo Apé City Pax) e l’incremento di quota nel comparto 4 Ruote grazie all’introduzione di nuovi prodotti nei segmenti a più alto tasso di crescita, nonché tramite il supporto alle vendite attraverso il consumer financing.
Come già accennato nel paragrafo precedente, il Gruppo Piaggio possiede un impianto di produzione in India, più precisamente a Baramati, in uno
stabilimento che conta quasi 3000 dipendenti.
Opera nel Paese asiatico tramite una società controllata al 100%, la Piaggio
Vehicles Private Ltd. (PVPL), con la produzione del veicolo commerciale Ape a
3 ruote con motore diesel. La presenza del Gruppo in India è consolidata e di successo, nello stato del Maharashtra oltre alla gamma di veicoli a tre ruote viene prodotto anche il nuovo veicolo commerciale Ape Truk a 4 ruote con portata 800 kg che venne lanciato sul mercato indiano nel luglio del 2007, e la Vespa dal 2012.
Chi pensava che l’Ape appartenesse soltanto al passato dovrà sicuramente ricredersi leggendo un’incoraggiante stima sulle vendite ha visto passare i veicoli PVPL dalle 35.000 unità del 2003, fino gli oltre 100.000 prodotti nel 2005. Il trend positivo è proseguito anche nel 2012, con 224.700 veicoli venduti ed un fatturato pari a 357.8 Ml di euro.
Gli ottimi risultati conseguiti sul mercato indiano hanno fatto valutare
positivamente alla dirigenza l’operato svolto in India dove il Gruppo ha investito € 60-65 milioni per lo sviluppo di motorizzazioni turbodiesel e diesel di piccola cilindrata (fino a 1.200cc) e la costruzione di uno stabilimento Powertrain a Baramati.
L'ingresso sul mercato indiano delle due ruote costituisce "una fase
fondamentale" delle strategie del Gruppo Piaggio, che puntano "su un decisivo sviluppo della presenza sui mercati emergenti". Il Gruppo prevede di giungere
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nel 2014 "a vendite globali per oltre un milione di unità, conseguendo un importante incremento anche in termini di ricavi, con l'obiettivo di raggiungere un fatturato netto consolidato di circa 2 miliardi di euro nell'esercizio 2014. In termini di revenues breakdown, nel 2014 il Gruppo Piaggio prevede di realizzare in Asia il 50% del proprio fatturato, rispetto all'8% del 2003 e al 25% del 2009".
Un primo accordo per l’ampliamento dell’offerta di prodotti sul mercato indiano è stato raggiunto il 14 febbraio del 2007 durante il Forum economico italo - indiano organizzato da Confindustria, Ice e Abi a Mumbai (ex Bombay). In tale occasione l’allora Presidente del Consiglio Romano Prodi affermò: “Investire qui, in India, non è delocalizzazione, è cogliere opportunità in un mercato
emergente, i nostri mercati, le nostre imprese, le nostre università e i nostri centri di ricerca devono aprirsi ed imparare a interagire”.
Le parole spese dall’ex Premier sono state prese subito al balzo da alcune aziende italiane, tra cui la Piaggio che, nonostante fosse già presente con la sua
controllata indiana, ha sottoscritto con Intesa - Sanpaolo una lettera d’intenti per la realizzazione di uno stabilimento a Pune, nello stato del Maharashtra.
L'accordo prevedeva una ristrutturazione delle forme di finanziamento più
opportune finalizzate allo sviluppo di un nuovo progetto industriale di Piaggio in India, avente come obiettivo la costruzione di uno stabilimento per la produzione di una gamma di motori diesel.
L'iniziativa industriale dovrebbe consentire a Piaggio di rafforzare i rapporti con gli attuali fornitori e di dotare i veicoli per trasporto leggero di un gruppo di motorizzazioni tecnologicamente avanzate, in grado di garantire il futuro sviluppo del business, in particolare per le motorizzazioni diesel.
L'investimento complessivo che è stato realizzato è nell'ordine di circa 65 milioni di euro.
Il progetto prevedeva la progettazione e lo sviluppo di nuovi motori diesel tramite la costruzione di un nuovo stabilimento con una capacità produttiva di 200 mila motori l’anno.
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Oltre a questa strategia di penetrazione nel mercato indiano, la Piaggio ha deciso di stringere accordi anche con imprese estere per il raggiungimento di una
collaborazione duratura nel Paese asiatico.
Il Gruppo Piaggio ha raggiunto un’importante intesa con Daihatsu Motor Co., Ltd. (Daihatsu), società giapponese leader mondiale nella progettazione,
produzione e commercializzazione di veicoli motorizzati di elevata tecnologie e dimensioni compatte, che conferma e sviluppa la collaborazione strategica tra le due aziende.
L’accordo è mirato a sviluppare la cooperazione tra le due aziende nel settore dei veicoli commerciali leggeri a quattro ruote, mentre nel settore degli scooter il Gruppo di Pontedera intende inoltre focalizzare le proprie strategie sulla
produzione e commercializzazione in India di veicoli a due ruote, puntando nello stesso tempo sulla massima innovazione tecnologica attraverso lo sviluppo di motorizzazioni a basso impatto ambientale in termini di emissioni, e dotate di consumi ridotti.
Ad oggi, i risultati raggiunti in India sono notevoli, il potenziale rimane elevato, ciò è supportato dai dati quantitativi, ossia, con riferimento al 2012 le voci relative a fatturato (357,800), volume di vendita (224,700), dipendenti (2814 unità), investimenti (36,5 Ml di euro) , ricerca e sviluppo (13,5 Ml di euro), ricavi netti consolidati (1.406,2 milioni di euro) sono migliorati.
L’attenzione di Piaggio &C. S.p.A. alle opportunità di mercato e ad una prudente allocazione di risorse si riflette anche nel profilo del debito, la voce principale è quella dei finanziamenti bancari, seguono le obbligazioni, i Bei ed una voce, nettamente minore spetta al factoring e al leasing.
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4.3. Le significative problematiche legate alla gestione delle Risorse Umane in un gruppo multiculturale.
Il presente paragrafo è stato realizzato grazie alla collaborazione dell’azienda, la quale attraverso un referente dell’area Risorse Umane, mi ha consentito di avere delle informazioni aggiuntive di tipo soft, che non traspaiono dai documenti ufficiali e dal sito internet, in merito ad un’area delicata.
La mia curiosità circa le significative problematiche legate alla gestione delle risorse umane in un gruppo multiculturale, ha fatto sì che indagassi sulle analogie e le differenze tra management indiano ed italiano, in merito alla struttura, al
modus operandi ed alla percezione della cultura aziendale, con riferimento alle
eventuali avversità sorte o meno, relative alla percezione e condivisione della stessa.
Il management indiano ha una struttura capillare, è costituito da un CEO indiano, il quale è affiancato da due manager italiani, utilizza gli stessi sistemi gestionali italiani, come accade in tutte le consociate estere.
L’universalità dei software gestionali consente una maggiore efficacia ed efficienza, un’informazione standardizzata, oggettiva e puntuale, ed incide positivamente sulla velocità decisionale e nelle definizioni delle strategie. Le Strategie vengono formulate nell’ headquarter di Pontedera (PI) e diffuse, successivamente, nelle altre sedi.
Un primo aspetto sul quale l’azienda ha dovuto lavorare è stata la modalità di condividere ed elaborare le informazioni: per certi versi ha rappresentato un vero e proprio shock.
I sistemi informativi ed i software gestionali, inizialmente, erano totalmente diversi, in India ne venivano utilizzati alcuni che in Italia non si conoscevano e viceversa.
Tutto il Gruppo Piaggio andava verso SAP, quindi anche se il software indiano era abbastanza valido, era bene che per un’informazione continua, condivisa efficiente si adottasse un sistema unico, per conseguire maggiori vantaggi ed
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evitare asimmetrie informative. Da un confronto immediato, si evince che i due
team di HR avevano un diverso rapporto con la tecnologia e questo si rifletteva
sulle modalità di gestione.
Il team indiano utilizzava un software sconnesso dagli altri campi di Hr, quindi comportava maggiori complessità; il team italiano lavorando con Sap poteva aveva un sistema di informazioni completo, poiché dal 2008 il software è stato potenziato notevolmente. Ad oggi, il potenziamento è in itinere, ad esempio dopo Sap Hr del 2000, nel 2012 è stato implementato Sap recruiting e per il 2014 è prevista l’implementazione di Sap HR formazione.
Tuttavia, era necessario presentare il sistema ai colleghi indiani. Per fare ciò, il
team hr italiano si è recato in India, c’è voluto del tempo affinché Sap venisse
accolto nella realtà operativa per via di una serie di motivi.
Ad incidere sul lento ingresso sono stati una serie di fattori, ad esempio:
il diverso approccio con la tecnologia,
diverse modalità operative, tendenzialmente i colleghi indiani sono molto rigidi, attribuiscono una primaria importanza alla gerarchia, anche per trasmettere flussi di informazioni; ad esempio per un componente del
team Hr italiano non è possibile avere un contatto diretto con il Senior Hr
indiano, ma dovrà comunicare con un collega indiano dello stesso livello il quale si occuperà di far arrivare l’informazione al Senior;
per operare necessitano informazioni e direttive dettagliate,
è importante coltivare le relazioni umane, al di fuori del rapporto lavorativo, questo è stato il motivo fondamentale che ha spinto il team italiano hr a recarsi in India per presentare il modulo sap, era necessario un contatto diretto.
Durante l’incontro, il referente ha aperto una parentesi in merito al Vietnam, realtà nella quale il Gruppo ha riscosso un notevole successo, e che presenta una serie di analogie con l’India sia per l’importanza attribuita alle relazioni personali che alla gerarchia.
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Da uno stabilimento produttivo sono state ricreate tutte le funzioni aziendali a fronte della domanda elevata ed in crescita. Piaggio dal 2009 produce la Vespa, basti pensare che ha iniziato con 20.000 unità e nel corso degli anni le unità sono triplicate. Il Vietnam è divenuto così la sede Region Asia Pacific, controlla Singapore, Indonesia e Giappone.
Anche lì è stato necessario che una componente del Team Hr si recasse sul luogo per implementare le tecnologie guida ed i sistemi informativi Hr; si tratta di una realtà che sposa un diverso modo di lavorare, basato sulla filosofia Giapponese, nella quale sono importanti i dettagli.
Inizialmente, sia con la realtà indiana che con la vietnamita, ci sono state una serie di difficoltà dovute ad una serie di fattori, dal fuso orario che rendeva difficili i contatti, alla lingua inglese, la quale era difficile da comprendere per via del forte accento e degli slang.
Tali difficoltà sono state superate: ad oggi i contatti sono frequenti in virtù del fatto che l’headquarter deve avere informazioni continue ed aggiornate circa la situazione globale. Anche per via dell’Audit sono necessarie informazioni centralizzate, poiché ogni sei mesi è obbligatorio redigere una relazione in merito alla selezione, gestione del personale.
Grazie all’utilizzo di un unico sistema informativo è stato possibile effettuare valutazioni puntuali ed oggettive, cosa che non era possibile fino a qualche anno fa perché ogni realtà lavorava in maniera a sé stante, producendo delle
valutazioni poco efficaci ed efficienti e per certi aspetti fini a sé stesse, poiché non esisteva un termine di paragone, di valutazione oggettivo.
Dal 2011, dopo l’implementazione del sistema di valutazione, le competenze manageriali vengono valutate in tutto il mondo allo stesso modo, sulla base di caratteristiche che il management Piaggio deve necessariamente avere.
Le competenze manageriali sono valutate sulla base di performance, competenze professionali e manageriali e potenziale.
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Incidono positivamente sulla valutazione: la responsabilità, capacità di influenzare, innovazione, dare il buon esempio, gestire l’integrazione della squadra.
Piaggio sposa la “filosofia” del diversity management: infatti, respinge qualsiasi tipo di discriminazione, operando in accordo con le leggi, gli adempimenti
contrattuali, le prassi, gli usi e la cultura di ciascuno dei Paesi in cui è l’azienda è presente. Piaggio opera su scala globale, con dipendenti in Asia, America ed Europa e con un’ampia differenziazione anagrafica e di genere.
La gestione delle diversità per Piaggio significa riconoscere e rispettare le
differenze nell’ambito di una cultura aziendale comune che offra pari opportunità a tutti i dipendenti.
Per queste ragioni, tutti i processi di gestione delle risorse umane sono applicati secondo gli stessi principi di meritocrazia, equità e trasparenza in tutti i Paesi in cui il Gruppo opera.
Nel giro di quattro anni la sede di Pontedera si è completamente trasformata, da realtà prettamente locale ad una realtà nella quale si respira internazionalità. La formazione dei dipendenti è continua, sia per migliorare il livello di lingua inglese che per l’utilizzo di software gestionali, al fine di poter comunicare in modo autonomo con i colleghi esteri.
Inoltre, sono previsti dei piani di mobilità, che consentono al personale di recarsi all’estero per lavorare o per workshop, convegni e viceversa, nel senso che sono diverse le persone che dall’estero si recano a lavorare per un periodo
determinato, tendenzialmente 2 anni, nell’headquarter, a fronte delle opportunità interessanti in tutte le aree aziendali.
A Pontedera, chi viene dall’estero è interessato a lavorare principalmente nelle aree controllo di gestione, finance, mentre chi si reca all’estero ha, in genere, competenze ingegneristiche oppure lavora sulle analisi di mercato, al fine di potenziare la presenza ed incrementare la quota di mercato.
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Questo è un modo di investire sui talenti, tramite job rotation; project work internazionali; eventi con il coinvolgimento del top management; coaching; formazione personalizzata.
In Piaggio globalizzazione ed internazionalizzazione hanno impattato
introducendo nuove politiche di gestione del personale, modifiche nei sistemi di selezione e formazione per favorire la mobilità. L’attivazione di nuovi circuiti ha determinato una ridefinizione dei sistemi aziendali, nuove gerarchie, rapporti globali continui.
Capitale, tecnologia e lavoro umano sono le variabili investite dal cambiamento e l’obiettivo è creare un’armonizzazione per garantire l’economicità aziendale. Si evince che il Gruppo esercita un’attenzione trasversale sulle proprie risorse umane, le pone al centro dei valori, della mission ed in prima linea nella Csr. Allora ho voluto spingermi oltre, ed in tema di Csr ho posto la mia ultima domanda.
Sono partita dalla differenza culturale di fondo tra Italia ed India, e dalla percezione che i due Paesi hanno del concetto etica e Csr, in virtù del fatto che ciò che è etico in una determinata zona magari non lo è in un'altra e che una scelta non è etica se non costa nulla. (Precisando che con etica e Csr faccio riferimento a due concetti ampi, che investono l'organizzazione in modo
trasversale, dalle condizioni di lavoro, all'impatto ambientale, alla formazione dei dipendenti etc).
Ho chiesto se queste differenze si sono sentite; se c’è stato un fattore rilevante sul quale c’è stata divergenza, proprio per il fatto che l’etica deve essere
contestualizzata; se hanno inciso sullo "shock culturale", che generalmente è fisiologico quando si entra in un nuova realtà, ed in che misura; come l’azienda è intervenuta per ridurle; se ad oggi, alla luce della presenza quasi ventennale, il gap può definirsi colmato. Rimango in attesa di una risposta, poiché la
domanda è stata girata agli interni che si occupano di Csr e la spiegazione non è stata immediata come mi aspettavo, a fronte del connubio che dovrebbe
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4.4 Prospettive future: valutazione della coerenza e della sostenibilità strategica.
Il fine del presente paragrafo è quello di effettuare una valutazione in merito alla coerenza della strategia del Gruppo, sulla base delle analisi poste in essere
precedentemente, e alla luce degli obiettivi preposti per gli anni avvenire descritti nell’ultimo Piano Industriale e delle informazioni contenute nella relazione semestrale, pubblicata il 15 Novembre 2013.
Il Gruppo Piaggio opera a livello globale nel settore dei veicoli a due ruote (scooter e moto) e nel settore dei veicoli commerciali leggeri (sia a tre sia a quattro ruote).
Il Gruppo è leader europeo nel mercato delle due ruote e uno dei principali produttori di veicoli a tre ruote in India, inoltre, segue un piano di azioni declinato su diverse aree di business e mercati geografici.
In coerenza con lo scenario appena descritto e tenendo conto del proprio
posizionamento attuale, il Gruppo Piaggio si è posto i seguenti obiettivi strategici per i prossimi anni:
Crescita nei mercati emergenti, con particolare riferimento all’area asiatica;
Mantenimento e consolidamento delle posizioni di leadership sui mercati maturi;
Forte incremento della produttività di tutti i processi aziendali, con speciale focus su quelli maggiormente influenti sulla competitività del costo del prodotto, quali progettazione, acquisti e manufacturing.
Tali obiettivi di crescita saranno perseguiti facendo leva e investendo sul costante potenziamento dei key asset del Gruppo:
Marchi distintivi e riconosciuti a livello internazionale;
Capillare rete commerciale nei mercati di riferimento;
Competenze di Ricerca e Sviluppo, focalizzate su innovazione, sicurezza e ambiente;
Forte presenza internazionale, con presidi locali per tutti i processi core
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L’anno corrente è stato caratterizzato da eventi rilevanti, dai quali il gruppo si aspetta un ritorno positivo, nel medio termine, non solo d’immagine ma anche in termini economico-finanziari.
Ad Aprile 2013 è stata presentata alla stampa internazionale l’attesissima Aprilia Caponord 1200, l’enduro stradale che si distingue per i contenuti tecnologici esclusivi e brevettati, come ADD, il sistema di sospensioni semiattive capace di adattare automaticamente la taratura in dipendenza del fondo stradale e della guida.
È stato realizzato un nuovo filone di attività del progetto “Vespa for children”, volto a curare i bambini vietnamiti di età compresa tra 0-18 anni.
Dal mese di Maggio 2013 la nuova Vespa 946, lo scooter più prezioso e tecnologicamente avanzato mai concepito,è prenotabile sul nuovo sito Vespa.com.; nel mese di Giugno il Gruppo ha annunciato un importante
programma di ampliamento della gamma Vespa nel mercato indiano; nello stesso mese Il Tribunale di Parigi ha riconosciuto a Piaggio il diritto d’autore sulle forme esteriori della
Vespa, condannando la società responsabile della contraffazione alla distruzione di tutti i veicoli esposti al“Salon de Moto et du Scooter” di Parigi ed al
risarcimento delle spese legali. Nello stesso mese l’agenzia di rating Moody’s ha abbassato il rating di Piaggio da Ba2 a Ba3, assegnando un outlook stabile.
Il Gruppo Piaggio è strutturato ed opera per aree geografiche, EMEA ed
Americas, India ed Asia Pacific, nello sviluppo, nella produzione e nella
distribuzione di veicoli a due ruote e di veicoli commerciali.
Il comportamento del mercato di questi ultimi, poiché influenzato dallo stesso scenario macroeconomico di riferimento, assume andamenti differenti, di conseguenza, le stime e le prospettive evolutive sono differenti. I Paesi Occidentali sono quelli che hanno risentito maggiormente della crisi globale, mentre l’area asiatica è quella che ha consentito al gruppo il raggiungimento di risultati significativi.
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I vertici di Pontedera scommettono su una ripresa delle vendite tra la fine del 2013 e l'inizio dell'anno prossimo, a cominciare proprio dal Vietnam e grazie all'esordio della nuova Vespa Primavera che dovrebbe spingere i venditori ad aumentare gli stock in magazzino e mettere sotto pressione gli aggressivi concorrenti asiatici.
Per quanto riguarda l'India e la Thailandia la speranza è quella di un euro più debole che, grazie anche all'ultimo taglio dei tassi deciso dalla Bce, potrebbe rilanciare l'export europeo.
Gran parte dei margini asiatici, in questi mesi, sono stati mangiati dall'effetto cambi. Preoccupa, invece, il tifone che ha travolto le Filippine causando oltre 10mila morti: dopo una fase stagnante Manila aveva lanciato segnali di ripresa. Nel dettaglio dei conti, il gruppo ha accusato una flessione del 14% nei ricavi netti a 955 milioni con un calo delle vendite del 9,5% nei nove mesi con 430mila veicoli venduti nel mondo. I margini del gruppo in calo a 133,7 milioni restano stabili al 14% come incidenza sui ricavi, mentre l'utile è calato a 27,7 milioni da 44,4 milioni (-37%).
Tuttavia, il Gruppo grazie ai continui investimenti in ricerca e sviluppo, a sostegno dell’innovazione mantiene un’elevata competitività nel comparto e si reputa pronto a fronteggiare gli eventuali rischi che si potrebbero presentare durante la gestione.
Piaggio ha definito chiaramente l’orientamento strategico e le azioni che intende porre in essere nei prossimi anni: l’urbanizzazione e la mobilità sostenibile, la crescita nei Paesi emergenti, a fronte della nuova classe media asiatica con un notevole potere d’acquisto, volto ad aumentare nel tempo.
Per quanto riguarda l’India, il Gruppo intende consolidare la leadership nel mercato delle tre ruote, con azioni finalizzate al mantenimento e ad aumentare la quota di mercato; sviluppare e commercializzare nuovi prodotti, introdurre versioni ecosostenibili; aumentare le vendite globali, raggiungere
progressivamente volumi significativi in Africa, America Latina. Tale obiettivo è ambizioso ma raggiungibile, in virtù del fatto che non esiste un competitor
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La strategia in essere, sulla base dei risultati raggiunti, degli obiettivi preposti, e del
modus operandi può essere definita coerente e sostenibile. Il Gruppo è molto attento
ai cambiamenti globali, alle innovazioni ed agisce in modo proattivo, ponendo in essere investimenti continui in ricerca e sviluppo, intraprendendo alleanze
strategiche e valorizzando le proprie risorse.
Nella fattispecie, l’azienda reputa le proprie Risorse Umane un fattore critico di successo, su di esse ha deciso di investire al fine di attuare una strategia globale sostenibile nel medio lungo termine. Da cinque anni a questa parte, ha
standardizzato la modalità di condividere ed elaborare le informazioni, adottando un unico sistema informativo e software gestionale, ad oggi l’implementazione è in itinere, ad esempio per il 2014 è prevista l’implementazione di Sap Hr Formazione. Ciò ha inciso positivamente sul profilo economico- reddituale, poiché ha comportato una riduzione della voce dei costi organizzativi, ed ha consentito un’informazione simmetrica, efficace ed efficiente. Il Gruppo ha introdotto dei percorsi di carriera internazionali, che consentono di operare in diverse sedi a livello globale, anche per periodi di tempo determinati, e far sì che ci sia un confronto attivo del personale a livello globale.
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