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7. CONCLUSIONI SUL PROGETTO E SVILUPPI FUTURI
7.1 Conclusioni sul progetto
Lo svolgimento del progetto in azienda ha seguito un iter regolare ed è stato supportato dal responsabile della logistica, il tutor aziendale, con la collaborazione molto attiva del suo vice.
I dipendenti dell’azienda si sono dimostrati da subito disponibili nel fornire tutte le spiegazioni e le informazioni che venivano a loro richieste, e, non meno importante, a creare un clima di coinvolgimento nei confronti della stagista, che si è protratto per tutta la durata del progetto.
Passando agli aspetti tecnici, per valutare i risultati generali del progetto ci si rifarà agli obiettivi individuati nel par. 3.1.
a) Determinazione dello stock previsionale
Questo è stato senza dubbio l’obiettivo su cui è stato possibile concentrarsi maggiormente nell’ambito del progetto.
I motivi sono molteplici:
L’obiettivo era quello con l’aspetto “tecnico” più accentuato;
Erano previsti tempi lunghi per l’implementazione, quindi è stato quello su cui ci si è focalizzati per primo;
Aveva un maggior commitment, dato da una maggiore urgenza di risolvere un problema abbastanza sentito nella gestione della logistica;
Ha richiesto tempi di studio del problema maggiori, in quanto meno intuitivo; Ha richiesto una vera e propria progettazione di un nuovo modello di calcolo; Una volta definito il modello, sono stati necessari lunghi tempi per svolgere i
test su di esso;
È stata necessaria una continua interazione con l’EDP per l’implementazione del modello nel S.I.;
2 L’implementazione del modello nel S.I. ha richiesto modifiche e accorgimenti per cui sono stati necessari ulteriori test in fase di creazione dell’applicazione Uniface;
È stato giudicato opportuno avere dei feedback sul funzionamento del modello prima del termine del progetto, per avere il tempo di apportare eventuali modifiche;
E’ stata svolta un’analisi aggiornata del bilanciamento dei porti, correlato alle situazioni geo-politiche dei paesi di appartenenza, che ha confermato l’inadeguatezza del modello “vecchio” di calcolo del budget, poiché esso “congela” le situazioni allo stato dell’analisi. Si è visto invece che le situazioni di bilanciamento dal 2006 al 2014 in alcuni casi sono cambiate, e inoltre, sono variati alcuni porti delle rotazioni dei servizi, e questo, col vecchio modello, renderebbe necessaria un’analisi di bilanciamento dei nuovi porti.
Il modello progettato soddisfa invece il requisito di flessibilità, poiché è unico ed ha la capacità di adattarsi a tutte le situazioni di bilanciamento dei porti, e alle variazioni che queste situazioni possono subire nel tempo.
Dai test che sono stati effettuati risulta che, a meno di errori comunque ritenuti accettabili, il modello garantisce che sia presente a stock in porto un numero di contenitori sufficiente a coprire il picco di imbarchi pieni del mese.
Risulta, inoltre, che il nuovo modello produce un miglioramento della performance in media del 43% rispetto al vecchio, e un peggioramento, ritenuto accettabile in termini di numero di contenitori, in media del 14%.
La fase di test dell’applicazione creata nel Sistema Informativo aziendale è stata monitorata durante tutta la durata del progetto, e i risultati sono stati ritenuti soddisfacenti.
3 b) Automatizzazione della gestione dei trasbordi
L’obiettivo era di integrare il processo di gestione dei trasbordi nel Sistema Informativo, creando un Database dedicato.
Analizzando la procedura impiegata, si è rilevata la necessità di rendere il processo di scelta dei parametri di trasbordo (porto di trasbordo e feeder) definito, strutturato, trasparente e accessibile.
Con questo scopo è stata creata una tabella che riporta tutti i collegamenti possibili tra i porti serviti da Tarros. In alcuni casi ci sono più possibilità di fare transhipment in porti diversi. Inoltre, per collegare due porti è possibile che ci siano più servizi feeder tra cui scegliere.
Per effettuare la scelta del PoT e del feeder, ci si baserà su una serie di fattori gerarchizzati nel seguente modo:
1) Eventuali accordi prestabiliti; 2) Costo;
3) Tempo.
Per considerare il costo e il tempo dei collegamenti sarà creata una seconda tabella, ampliandone una già esistente (Feeder Rates), che, collegata alla prima attraverso un’applicazione di Uniface, fornirà direttamente nella maschera tutti i dati relativi alla tratta selezionata.
Avendo a disposizione i dati sulla base dei quali effettuare la scelta dei parametri di trasbordo, è stato definito il processo, con relativo flow chart.
Questo risultato sarà utile, oltre che per snellire la gestione dei trasbordi, anche per agevolare il controllo dei costi.
Dal confronto tra lo stock presente in porto e lo stock previsionale definito come descritto nel cap. 4, spesso emerge la necessità di trasferire contenitori vuoti da un porto ad un altro.
Avere un processo strutturato per la gestione dei trasbordi, anche vuoti, è utile anche a questo scopo, fornendo dati immediati sui tempi e sui costi del trasferimento dal porto, o dai porti, dove c’è esubero di vuoti, al porto dove invece c’è necessità.
4 c) Automatizzazione della gestione dei costi per il noleggio degli slot
L’ultima parte del progetto riguarda la gestione del Centro di Costo 09, che comprende i costi di noleggio degli spazi nave su servizi di terzi.
Dopo aver analizzato a fondo le procedure impiegate per la gestione di questi costi, si sono evidenziate alcune criticità da risolvere, e da cui partire per avviare l’automatizzazione del processo.
Le problematiche da risolvere emerse erano: l’eterogeneità dei processi applicati alle diverse linee, la mole di dati gestiti fuori sistema e inseriti manualmente, e il fatto che i dati vengono presi da fonti diverse. Si è stimato che questi fattori aumentino notevolmente la complessità della gestione dei costi, e la probabilità di errore dovuta all’inserimento manuale e dall’impiego di file fuori sistema.
Per questo sono stati impostati i primi passi per l’automatizzazione del calcolo dei costi.
Saranno create due applicazioni distinte, una per i servizi a slot fisso e una per le navette.
La prima lavorerà sul Database esistente GESVIA, integrato col Database BOOKING. L’applicazione sarà aggiornata coi dati relativi alle tariffe aggiuntive al nolo dello slot, e mostrerà, tratta per tratta, i costi del viaggio.
L’applicazione per il calcolo del costo delle navette, poiché molto più semplice, è stata creata prima della conclusione del periodo previsto per il progetto, e viene già utilizzata, riscontrando l’approvazione del personale coinvolto.
Infatti, si è osservato che, mentre l’inserimento manuale dei dati nei file, la duplicazione di alcune operazioni e di alcuni dati, la consultazione dei file Excel, e tutte le operazioni legate alla gestione dei costi delle navette, quindi di competenza del CdC 09, comportava un tempo di implementazione totale medio di 20 minuti per ogni navetta, il tempo necessario per inserire i dati necessari nella maschera e controllarne la correttezza si riduce a 5 minuti a navetta. Quindi il tempo risparmiato
5 mediamente per ogni navetta grazie all’integrazione della procedura di calcolo dei costi nel Sistema Informativo è di 15 minuti, ovvero si ha una riduzione del 75%. Considerando che in un mese il numero medio di navette che vengono impiegate è 70, si ha un risparmio mensile medio di 1.050 minuti per le operazioni legate alla gestione del CdC 09, pari a 17,5 h.
Vediamo come questo si può tradurre in termini economici. Il personale ha un costo totale per l’azienda pari a 30€/h. Quindi, grazie alla gestione automatizzata del CdC 09 fin’ora implementata, si ha un risparmio di 525 € mensili, che alla fine dell’anno dovrebbero portare un risparmio di circa 6.300 €.
Quando anche la maschera relativa ai viaggi con slot fisso sarà completata, si potrà avere un processo di calcolo dei costi pertinenti al CdC 09 completamente automatizzato e integrato nel Sistema Informativo aziendale.
Questo snellirà notevolmente la gestione dei costi di nolo slot, sia a preventivo, che a consuntivo, per il controllo delle fatture. In seguito a questo, il risparmio in termini di tempi e costi per la gestione del CdC subirà un’ulteriore riduzione.
In conclusione si può affermare che gli obiettivi sono stati in parte raggiunti, e in parte si è definito il percorso per conseguirli.
La gestione della logistica, con i miglioramenti apportati dal presente progetto, è più strutturata, più snella, e i processi decisionali risultano più trasparenti, meno esposti alla soggettività e alla consuetudine.
Avendo indicazione, anche se approssimativa, dello stock previsionale mensile, si potrà provvedere al trasferimento di container vuoti dove si prevede che saranno richiesti, utilizzando il servizio che risulta più conveniente in termini di costo e tempo, e basando la decisione su un processo definito. Inoltre si potranno intraprendere azioni volte ad evitare il pagamento di soste al deposito portuale per la presenza di uno stock superiore al fabbisogno, cercando di allineare lo stock reale a quello previsionale prima che esso sfori i TEUS concordati. Oppure, nel caso in cui lo stock
6 previsionale superi sistematicamente i TEUS, si potrà prendere in considerazione di rivedere gli accordi riguardanti il free stock.
Un ulteriore vantaggio che deriva dal calcolo degli stock previsionali ottimali è dovuto al fatto che, cercando di allineare lo stock reale a quello calcolato col modello progettato, si eviteranno per quanto possibile situazioni di sottoscorta, che comportano il noleggio di contenitori necessari per l’imbarco. Questo consentirebbe, tra le altre cose, di ridurre la flotta di contenitori di Tarros, che ha un costo di 0,9 $/TEU.
Si è stimato che una volta avviato l’intero sistema di gestione razionale della logistica, si avrà una riduzione dei costi logistici del 5%.
Di questo 5%, la maggior parte del risparmio è dovuta alla diminuzione delle storages pagate per le soste in porto dei contenitori in esubero rispetto allo stock ottimale, mentre la restante quota è attribuita all’ottimizzazione del riposizionamento dei vuoti. Per quanto riguarda le storages, data l’eterogeneità degli accordi sul pagamento di soste nelle varie location portuali, e la disponibilità di informazioni attendibili, l’azienda ha fornito i dati, ritenuti i più indicativi, per il porto di Alessandria, che negli ultimi anni è diventato il primo per volume di traffico. È stato fatto un confronto tra l’ultimo quadrimestre del 2014, quando ancora la gestione degli stock era basata sul vecchio sistema, e il primo del 2015, quando si è effettivamente iniziato a basare la gestione sul nuovo modello. Il pagamento delle storages è passato da 102.756 $ del quadrimestre settembre-dicembre 2014, a 61.524 $ del quadrimestre gennaio-aprile 2015, registrando una riduzione di 41.232 $, pari al 40%.
Come già spiegato, la disponibilità di un dato sullo stock ottimale previsionale permette, oltre che di evitare il pagamento di storages e di trovarsi sottoscorta dovendo prendere contenitori a noleggio, di programmare i trasferimenti dei container vuoti in modo ottimale. Da quando è stato implementato il nuovo sistema di gestione della logistica, si è cercato di ridurre al minimo l’impiego di servizi feeder per il riposizionamento dei vuoti, avendo un margine temporale sufficiente per programmare il loro imbarco saturando lo slot disponibile sui servizi Tarros. L’azienda
7 ha fornito il costo calcolato mensilmente per il riposizionamento dei vuoti a TEU, da gennaio 2015, quando è effettivamente partita la gestione ottimale dei vuoti. I dati forniti sono i seguenti:
Gennaio: 83 €/TEU; Febbraio: 82 €/TEU; Marzo: 72 €/ TEU; Aprile: 64 €/TEU.
Si è quindi registrato un notevole decremento dei costi, con un tasso di diminuzione mensile medio dell’8,2%. Sull’intero quadrimestre i costi di riposizionamento dei vuoti sono diminuiti del 23%. Si stima che, continuando con questo sistema di gestione, i costi diminuiranno fino ad arrivare ad un minimo, attorno a cui poi si avranno piccole variazioni dovute ad altri fattori.
7.2 Sviluppi futuri
Questo progetto rappresenta il punto di partenza per conseguire uno degli obiettivi che Tarros si è posta per il futuro: l’automatizzazione dei processi.
La dirigenza, durante lo svolgimento del progetto, ha più volte manifestato la volontà di integrare, uno per volta, tutti i processi nel Sistema Informativo, partendo da quelli di gestione della logistica e dei centri di costo.
In effetti, analizzando le procedure utilizzate per condurre i processi su cui è focalizzato il progetto, si è potuto constatare che i processi gestiti manualmente e fuori sistema sono quelli che risultano più complessi, con dati e operazioni ridondanti, poco chiari a chi non ne è direttamente coinvolto, e poco efficienti.
Per questo la semplificazione di questi processi è stata necessaria in ottica della loro automatizzazione.
Per quanto riguarda l’aspetto della logistica, durante lo svolgimento del progetto la dirigenza ha preso coscienza che la gestione della logistica è una funzione che richiede strumenti solidi, processi strutturati, e personale dedicato. Per questo, poco prima del termine del progetto è stato creato in azienda un Ufficio Logistico il cui personale si
8 occuperà a tempo pieno della previsione e gestione degli stock e degli spostamenti dei vuoti a seconda delle necessità delle location portuali.
L’obiettivo a lungo termine è quello di potersi basare sulle previsioni per consentire lo spostamento dei contenitori, dove si stima che ci sarà il fabbisogno, nei tempi ottimali.
Questo consentirà di avere sempre i contenitori vuoti disponibili al momento in cui si verifica la richiesta di imbarchi pieni, in un tempo ragionevole per essere riempiti, trasportati e imbarcati. Inoltre una stima sempre più accurata e corretta garantirà che i costi dovuti alle soste dei contenitori siano sempre minori.
Nel futuro si potrà pensare ad un processo strutturato per integrare il dato sullo stock previsionale, quello sullo stock reale presente a deposito, le previsioni basate su richieste del cliente e il booking, in un’unica applicazione Uniface, per decidere come agire sullo stock di contenitori di un porto, a cadenza mensile o con una finestra temporale più ristretta. In questo modo si eviterà il confronto fuori sistema dei dati, poiché sarà l’applicazione a comunicare se in un porto c’è necessità o esubero di contenitori, e l’incaricato dovrà limitarsi ad un check, e proseguire alla programmazione degli spostamenti.
Per quanto riguarda invece la gestione dei trasbordi e la gestione del CdC 09, quando gli interventi proposti e impostati saranno messi effettivamente in atto, e saranno automatizzati tutti i processi attualmente gestiti fuori sistema, l’intero sistema aziendale ne trarrà beneficio poiché i processi saranno più trasparenti e gli sprechi di tempo saranno minori. Inoltre, rendendo i dati su cui si basano alcune scelte fruibili a tutti i dipendenti, e i processi chiari e strutturati, anche in assenza del responsabile di un determinato processo, chiunque appartenente alla stessa funzione potrà assumersi la responsabilità di prendere decisioni riguardo a quel processo.
Questo stimolerà l’empowerment dei dipendenti, ovvero una crescita dell’autostima, la consapevolezza del proprio ruolo e delle proprie responsabilità, e la volontà di apprendimento autodeterminata.
9 In un’ottica di automatizzazione dei processi, qualora fosse necessaria la creazione di nuovi file, o di nuove procedure, dovranno essere progettati per essere integrati nel Sistema Informativo, e per poter automatizzare il processo di cui fanno parte.
L’azienda ha in programma, per il futuro, un’espansione dei propri servizi, e si ritiene che la semplificazione dei processi, la loro standardizzazione per tutte le linee, la loro integrazione nel Sistema Informativo, la conseguente trasparenza per tutto il personale, l’automatizzazione, e una gestione della logistica strutturata e basata sulla previsione, costituiscano dei prerequisiti per l’espansione che si prevede, poiché questa comporterà un incremento della mole di dati da trattare, delle decisioni da intraprendere, della complessità delle relazioni e delle comunicazioni tra il personale.
