Introduzione
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Introduzione
Questo elaborato è stato svolto come tesi di laurea magistrale dell’Università di Pisa ed è incentrato sulle strategic business unit.
La formulazione della strategia aziendale è contraddistinta da due momenti strettamente interrelati tra di loro; definire una strategia significa, infatti, programmare l’impiego delle risorse aziendali in funzione di obiettivi innovativi di lungo termine.
Le potenzialità e le prospettive di un progetto possono essere pienamente chiare solo dopo un’accurata analisi del mercato di riferimento, in modo da capire se quest’ ultimo sia in grado di assorbire l’idea imprenditoriale.
Il primo passo consiste nel stabilire in quali settori o aree d’affari, in sostanza in quali business, l’azienda vuole investire le sue risorse.
Alla luce di questa consapevolezza, quindi, è necessario scomporre l’attività d’impresa in una serie di sottocategorie (ASA) caratterizzate da una determinata combinazione prodotto/mercato.
La strategia complessiva potrà essere mono-business o multi-business: sempre più frequentemente, la decisione dell’imprenditore ricade su una strategia multi-business, quindi di operare in più aree di affari per motivi di diversificazione delle opportunità di profitto, alle quali tuttavia sono connessi problemi di definizione delle strategie competitive in ciascuno dei business prescelti.
A differenza della scelta dei nuovi business, il problema delle strategie competitive nelle aree d’affari in cui l’impresa è già presente risulterà come una situazione ordinaria nella vita dell’impresa, in quanto al mutare delle condizioni esterne di mercato e dei risultati conseguenti nelle singole aree dell’azienda muterà la strategie competitiva da attuare, dando vita a una serie di strategie settoriali.
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Nelle grandi organizzazioni queste ultime possono essere formulate da unità strategiche autonome, le strategic business units (SBU), alle quali si affida completamente la responsabilità di gestione1.
Il successo competitivo potrà essere ottenuto per mezzo di un’efficace gestione delle diverse ASA, grazie alla quale non solo si possono monitorare le aree nelle quali è più semplice raggiungere il successo competitivo, ma anche in quelle nelle quali si possa ottenere risultati positivi in termini di redditività.
Il vertice strategico si interrogherà quindi in quali e quante ASA è opportuno operare, le modalità con cui operare in ciascuna ASA e su come implementare le strategie competitive.
Ognuna di queste domande corrisponde alla definizione rispettivamente di strategia complessiva, di strategie competitive e di strategie funzionali.
Nella definizione di ASA, quindi, entrano in gioco più elementi concernenti ciascuna delle strategie suddette, poiché rappresenta il momento che richiede maggiore attenzione del processo decisorio globale.
Nel presente lavoro si procederà, poi, con la valutazione della formula imprenditoriale a livello di ASA, seguendo il principio base secondo il quale la formula imprenditoriale è valida se l’ASA è posizionata favorevolmente rispetto ad entrambe le dimensioni del successo e se non è minacciata da fattori che ne determinerebbero un cambiamento radicale. Una volta individuate e valutate le singole ASA, si tratterà la scelta dei business in cui un’azienda intende operare, tenendo conto degli effetti che ogni decisione comporta. La strategia di diversificazione, infatti, ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva di un’impresa in una molteplicità di settori, non necessariamente correlati.
La diversificazione è motivata dal perseguimento di tre obiettivi fondamentali: crescita, riduzione del rischio e aumento della profittabilità.
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Intento di questo lavoro è identificare, alla luce delle teorie più accreditate e attraverso l’applicazione al caso Gruppo BIC, quali siano le ragioni che conducono le aziende ad ampliare il proprio raggio d’azione, trasformandosi cosi in imprese multi business.
Nella seconda parte verranno presi in esame i principi contabili internazionali, analizzando la situazione presente in Italia e ponendo maggiore attenzione sull’informativa settoriale all’avvenuta modifica dello IAS 14 con l’IFRS 8.
Il lavoro si completa, come precedentemente anticipato, con un caso studio, il Gruppo BIC, valido esempio di un’azienda che decide di intraprendere la strada della diversificazione operando con diversi business, e di come spesso anche questo percorso possa rilevarsi fallimentare in determinati aspetti.
