Introduzione all’organizzazione, gestione e controllo degli studi professionali. Strumenti di analisi e miglioramento

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Giornata di studio

in collaborazione con:

Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Bergamo

Introduzione all’organizzazione, gestione e controllo degli studi

professionali.

Strumenti di analisi e miglioramento

Bergamo

9 febbraio 2012

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Materiale didattico non vendibile riservato ai partecipanti al Convegno

“INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO DEGLI STUDI PROFESSIONALI. STRUMENTI DI ANALISI E MIGLIORAMENTO”

Dispensa chiusa il 30/01/2012

GRUPPO EUROCONFERENCE S.P.A.

Via E. Fermi, 11/A - 37135 Verona Tel. 045/8201828 - Fax 045/583111 e-mail: convegni@euroconference.it sito internet: www.euroconference.it Tutti i diritti sono riservati.

È vietata la riproduzione anche parziale

(3)

I I NT N TR RO OD DU UZ ZI IO ON NE E A AL LL L ’ ’ OR O RG GA AN N IZ I Z ZA Z AZ Z IO I ON N E E , , G GE ES ST TI IO ON NE E E E C CO ON NT TR RO OL LL LO O D DE EG GL LI I S ST TU UD DI I P PR RO OF FE ES S SI S IO ON NA AL LI I . . S S TR T RU UM ME EN NT TI I D DI I A AN NA A LI L IS SI I E E M MI IG GL LI IO OR RA AM ME EN NT TO O

INTRODUZIONEALL’ORGANIZZAZIONE,GESTIONEECONTROLLO

DEGLISTUDIPROFESSIONALI.STRUMENTIDIANALISIEMIGLIORAMENTO RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

a cura di Michele D’Agnolo pag. 4

LOSCENARIOEGLISTRUMENTIMESSIADISPOSIZIONEDALCNDCEC RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

L’ANALISIDEICOSTIEDILCONTROLLODIGESTIONENELLO STUDIOPROFESSIONALE-RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

a cura di Barbara Borgato pag. 12

CHECKLIST.(DALL’OMONIMO LIBRO DI ATUL GAWANDE) RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

ICONTROLLI-RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

a cura di Michele D’Agnolo pag. 45

LACOLLABORAZIONECONILCLIENTE-RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

ILRAPPORTOCONICLIENTI-RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

CARATTERISTICHEECLASSIFICAZIONEDELLE

PRESTAZIONIPROFESSIONALI-RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

LASTRATEGIADELLOSTUDIO-RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

LOSVILUPPODIUNNUOVOSERVIZIO-RAPPRESENTAZIONE SCHEMATICA

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INTRODUZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO DEGLI STUDI PROFESSIONALI. STRUMENTI DI ANALISI E

MIGLIORAMENTO - Rappresentazione schematica

a cura di Michele D’Agnolo^∗

mattino

• I NUOVI SCENARI OPERATIVI DEGLI STUDI PROFESSIONALI E IL FABBISOGNO ORGANIZZATIVO E DI COMUNICAZIONE

• CONTROLLARE LA SITUAZIONE ECONOMICA E FINANZIARIA DELLO STUDIO

• RIDURRE IL RISCHIO DI ERRORI E I TEMPI DI ATTESA ORGANIZZANDO E GESTENDO IL LAVORO

pomeriggio

• LA COLLABORAZIONE CON I CLIENTI

• LA COLLABORAZIONE CON GLI ADDETTI

• LA COLLABORAZIONE CON I COLLEGHI

• QUESITI

I NUOVI SCENARI OPERATIVI DEGLI STUDI PROFESSIONALI E IL FABBISOGNO ORGANIZZATIVO E DI COMUNICAZIONE

Cambiamento e modelli organizzativi: mercato delle prestazioni professionali e strutture organizzative

Analisi organizzativa e funzionale della propria realtà

Mappatura dei processi delle attività dello studio professionale Practice Management Guide di IFAC – CNDCEC

Lavori delle Commissioni di Studio Aziendale ed Informatica Linee guida per la ISO 9000

Strategie di studio errate: accorgimenti e soluzioni da adottare

∗ Pezzo aggiornato al 31/01/2012 (Introduzione all’organizzazione, gestione e controllo degli studi professionali.

Strumenti di analisi e miglioramento)

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LO SCENARIO E GLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DAL CNDCEC

La Practice Management Guide di IFAC - CNDCEC

I lavori delle Commissioni di Studio Aziendale ed Informatica Le linee guida per la ISO 9000

IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLO STUDIO PROFESSIONALE

Riferimenti: Il capitolo 5 della Practice Management Guide

analisi economico-finanziaria dell’efficienza dello studio

budget come strumento di analisi costi e margini di profitto nelle diverse aree di attività e per linea di cliente

valorizzazione del costo orario e del margine di contribuzione di studio creazione del “Cruscotto direzionale” per il raffronto tra situazione a preventivo e a consuntivo

ORGANIZZARE E GESTIRE IL LAVORO

Riferimenti: Il capitolo 4, 5 e 7 della Practice Management Guide Il management nella pratica dello studio professionale

Pianificazione e monitoraggio degli incarichi

La misurazione dell’efficienza ed efficacia dei processi operativi La gestione delle non conformità e la definizione dei limiti di tolleranza La rilevazione dei tempi di lavoro: caso pratico (l’utilizzo del timesheet) Il sistema di reporting e monitoraggio

La pianificazione delle azioni

Coordinamento, comunicazione e riunioni Delega e feedback

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LA COLLABORAZIONE CON I CLIENTI

Riferimenti: Il capitolo 5 e 6 della Practice Management Guide Capire il contesto ipercompetitivo e approfittare dell’incertezza

Come leggere i nuovi bisogni della clientela: value for money, hic et nunc

CASO DI STUDIO integrare con contabilità e bilancio la consulenza strategica per la micro e la piccola azienda

Come convincere i clienti a collaborare meglio con lo studio

Come comunicare efficacemente con la propria clientela usando il mezzo di comunicazione più appropriato

CASO DI STUDIO: chat e videoconferenza al lavoro Interagire con i clienti nella creazione di nuovi servizi

Scegliere dove, come quando e in che modo prestare la propria expertise

LA COLLABORAZIONE CON GLI ADDETTI

Riferimenti: Il capitolo 3, 4 della Practice Management Guide

Come preparare e stimolare i collaboratori a migliorare la comunicazione esterna dello studio

Come ottenere collaborazione nella crescita dell’efficienza dello studio CASO DI STUDIO l’utilizzo del timesheet

La eliminazione di colli di bottiglia e duplicazioni

CASO DI STUDIO la creazione del manuale delle procedure Come istituire meccanismi di valutazione e incentivi

LA COLLABORAZIONE CON I COLLEGHI

Riferimenti: I capitoli 1,2 e 8 della Practice Management Guide

Gli Studi associati e le Reti tra studi I modelli di studio e di rete: pro e contro Le occasioni di accordo e disaccordo

CASO DI STUDIO: come evitare brutte figure quando si segnala un altro consulente

Gli accordi contrattuali

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LA COLLABORAZIONE CON I FORNITORI E LE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

Riferimenti: Il capitolo 5 della Practice Management Guide La collaborazione con i fornitori

La gestione dei rapporti con le pubbliche amministrazioni

(8)

LO SCENARIO E GLI STRUMENTI MESSI A DISPOSIZIONE DAL CNDCEC Rappresentazione schematica

LA CRISI PIÙ LUNGA DEL MONDO

Conseguenze: chi vuol esser lieto sia…

LA PRACTICE MANAGEMENT GUIDE DI IFAC - CNDCEC

MODULO 1: LA PIANIFICAZIONE PER LO STUDIO MODULO 2 MODELLI DI STUDI E RETI

MODULO 3: COSTRUIRE E FAR CRESCERE IL VOSTRO STUDIO

MODULO 4: ELABORARE UNA STRATEGIA PER LA GESTIONE DELLE PERSONE MODULO 5: TECNOLOGIA ED E-BUSINESS

MODULO 6: GESTIONE DELLE RELAZIONI CON CLIENTI MODULO 7: LA GESTIONE DEL RISCHIO

MODULO 8: LA PIANIFICAZIONE DELLA SUCCESSIONE

MODULO 1

esamina l'attività e i processi di pianificazione strategica e la declinazione degli obiettivi individuali che ne conseguono.

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Vengono discusse le strutture giuridiche ed economiche a disposizione degli studi.

Vengono esaminate le modalità di partecipazione agli utili e di governance degli studi e l'utilizzo di reti per aggiungere valore.

MODULO 2

MODULO 3

Un terzo contributo amplia i temi trattati nei moduli precedenti, esplorando in modo più approfondito i temi dello sviluppo di una strategia di crescita, affrontando con maggiore dettaglio il problema della regolamentazione e della concorrenza, il marketing e lo sviluppo di una cultura di studio.

MODULO 4

Il quarto Modulo si occupa delle risorse umane quale elemento chiave per il successo dello studio e del ruolo di leadership del professionista, e

di come migliorare la capacità di attrarre, trattenere, motivare e istruire i propri collaboratori e dipendenti.

(10)

MODULO 5

Il quinto capitolo esamina il ruolo sempre più importante che la tecnologia svolge nel successo di uno studio professionale, fornendo concrete

indicazioni per la efficace selezione, realizzazione e gestione di tecnologie, inclusa la formazione al personale.

MODULO 6

Il sesto modulo esamina lo sviluppo e la manutenzione continua delle relazioni con i clienti e le strategie di ottimizzazione comprese le reti, il passaparola, la cross-vendita.

MODULO 7

Il Modulo 7 esplora la gestione dei rischi e l'impatto specifico che essa ha sulla vita dello studio e fornisce uno schema concettuale per individuare, valutare e agire sui rischi normativi, deonotologici e operativi.

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MODULO 8

L’ultimo modulo dell’opera fornisce gli strumenti per pianificare la successione. Vengono forniti criteri per la determinazione del valore dello studio e per gestire correttamente le principali operazioni straordinarie, quali fusioni e acquisizioni interne ed esterne.

I LAVORI DELLE COMMISSIONI DI STUDIO AZIENDALE ED INFORMATICA

Analisi dei processi e introduzione al marketing Strumenti informatici per la gestione dello studio Le linee guida per la ISO 9000

Se per voi è troppo: La “guida della guida”

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L’ANALISI DEI COSTI ED IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLO STUDIO PROFESSIONALE

Rappresentazione schematica

a cura di Barbara Borgato^∗

CONTROLLARE LA SITUAZIONE ECONOMICA DELLO STUDIO

Analisi economico-finanziaria dell’efficienza dello studio

budget come strumento di analisi costi e margini di profitto nelle diverse aree di attività e per linea di cliente

valorizzazione del costo orario e del margine di contribuzione di studio creazione del “Cruscotto direzionale” per il raffronto tra situazione a preventivo e a consuntivo

CONTROLLO DI GESTIONE

«control»  governo - guida

performance comportamenti Sistema di Controllo di Gestione

OTTICA STRATEGICA

CONTROLLO DI GESTIONE

NO: verifica / ispezione

Quali i soggetti dello Studio coinvolti?

Quale il ruolo dei supporti informatici?

Sistema di Controllo di Gestione

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CONTROLLO DI GESTIONE: OSTACOLI

CONTROLLO DI GESTIONE: PROCESSO

Obiettivi

FEEDBACK

Azione Risultati

Obiettivi vs risultati

Ricerca delle cause

Azioni correttive

CONTROLLO DI GESTIONE: FASI

Controllo antecedente

Controllo concomitante

Controllo successivo Pianificazione

Strategica

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CONTROLLO DI GESTIONE: FASI

• Quale tipo di Studio si vuole diventare

• Quale tipo di studio si è

• Percorso di avvicinamento

• Monitoraggio:

 equilibrio economico-finanziario di breve (strumenti tradizionali)

 implementazione della strategia (anche indicatori non financial)

CONTROLLO DI GESTIONE:

OGGETTI (DIMENSIONI DI ANALISI)

• Aree Strategiche di Affari

• Prodotti

• Attività/Processi

• Clienti

• Commesse

OGGETTI: AREE STRATEGICHE DI AFFARI

ESEMPI:

•Contabilità

•Bilanci

•Dichiarazioni

•Consulenza societaria

•Consulenza aziendale

•Collegi sindacali

• …

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AREE STRATEGICHE DI AFFARI

•capacità di generare reddito

•possibili sinergie con altre ASA

•attitudine a consolidare l’immagine dello Studio

•eventuale gap tra competenze disponibili e competenze “ottimali”

•dimensione attuale (“volumi”) rispetto alla “massa critica”

PRODOTTI

Commercialisti ESEMPI:

•ASA: Contabilità

• Contabilità ordinaria

• Contabilità semplificata

•ASA: Operazioni straordinarie

• Fusione

• Trasformazione

• Cessione

• …

Analisi per identificare:

•tecnologia di erogazione (vedi ASA)

•tipologia di competenze richieste per la realizzazione

•grado di continuità nella realizzazione del prodotto

•livello di innovazione del prodotto

•tipologia di «offerta» del prodotto (singolo / «pacchetto»)

•prezzo

PRODOTTI

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• Attività: compito o insieme di compiti che consumano risorse al fine di ottenere un output (destinato sia all’esterno, sia all’interno)

• attività a valore aggiunto

• attività a non valore aggiunto

• Processo: “insieme delimitato di attività intercorrelate, ciascuna delle quali presenta input e output predefiniti”*

• processi primari

• processi di supporto

* MELAN E.H. 1993

ATTIVITÀ / PROCESSI

Alcuni aspetti da considerare nella mappatura:

•Terminologia

•Soggetti da coinvolgere  finalità della mappatura (es. timesheet; razionalizzazione dei processi,…)

•Strumenti / Metodologie

• documentazione esistente

• questionari

• interviste / riunioni - gruppo / singoli soggetti

ATTIVITÀ / PROCESSI

Attività di marketing rivolte ai clienti:

•potenziali clienti:

 broadcasting (es. partecipazione a seminari, redazione di articoli,…)

 courting (es. incontri per tradurre l’interesse manifestato in acquisizione di commesse)

•clienti attuali:

 nurturing (nuovi servizi)

 listening

CLIENTI / ATTIVITÀ

Tratto da: MAISTER D. H. (1993) e (2005).

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• Indicatori: strumenti atti a misurare e rappresentare la performance di

un’organizzazione, lo sforzo compiuto verso il raggiungimento di obiettivi prefissati

• Definizione del sistema di indicatori:

• deve discendere dalla strategia dello Studio

• non è solo una questione di carattere tecnico, vanno considerati anche aspetti di carattere organizzativo e comportamentale

INDICATORI

Caratteristiche degli indicatori:

•misurabilità

•specificità

•raggiungibilità

•significatività

•confrontabilità

•attendibilità

INDICATORI

Funzione degli indicatori:

•misurazione

•valutazione

•programmazione

•comunicazione

INDICATORI

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• Indicatori di scenarioscenario

• Indicatori diinputinput

• Indicatori di attivitattivitàà

• Indicatori di processoprocesso

• Indicatori di outputoutput

• Indicatori di outcomeoutcome

INDICATORI

Oggetto: contesto di riferimento (caratteristiche, dinamiche) Esempi:

•indicatori che rappresentano la situazione “demografica” delle imprese dei diversi settori (es. tasso di natalità, mortalità, sviluppo, il numero di fallimenti,…)

•situazione economica del contesto di riferimento (es. Valore Aggiunto,…)

INDICATORI: SCENARIO

Oggetto: risorse disponibili Esempi:

•costo del personale

•numero di addetti

•numero di ore disponibili

•…

ma anche …

•caratteristiche qualitative delle risorse (es. conoscenze, competenze)

INDICATORI: INPUT

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Oggetto: volume di attività

Esempi:

•numero di pratiche

•numero di telefonate

•numero di clienti

•numero di circolari informative destinate alla clientela

•numero di ore dedicate alle ASA

•numero di ore dedicate ad attività di supporto

•numero di ore di formazione ricevuta dai dipendenti

•…

INDICATORI: ATTIVITÀ

Oggetto: svolgimento di attività concatenate e finalizzate ad un unico risultato Esempi:

•tempo di realizzazione di una pratica

•tempo di evasione di una pratica

•….

INDICATORI: PROCESSO

Oggetto: risultato dell’attività Esempi:

•numero di errori/non conformità

•numero di reclami

•% di pratiche riprocessate

•% di pratiche evase nei termini concordati

•% di dipendenti che hanno partecipato a corsi di formazione

•numero di clienti nuovi

•numero di clienti persi

•…

INDICATORI: OUTPUT

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Oggetto: impatto prodotto anche con l’agire dello Studio

Esempi:

•Clienti: tasso di soddisfazione, conoscenze e competenze “trasmesse”

•Risorse umane: tasso di soddisfazione, sviluppo professionale

•…

INDICATORI: OUTCOME

Cosa e come misurare:

•fattibilità tecnica della misurazione

•comprensione delle cause e degli effetti

•costi

•livello desiderato di innovazione

INDICATORI: CRITERI DI SCELTA

Obiettivo: misurare il tempo impiegato rispetto ai diversi oggetti (ASA, prodotto, attività/processo, cliente, commessa).

Dati essenziali (oltre al tempo):

•quando: data della rilevazione

•chi:

 soggetto che compila

 soggetto responsabile (della pratica, del progetto)

•cosa: attività / prodotto ( ASA)

•per chi: cliente

Nota: incrocio attività/prodotto – cliente  commessa

TIMESHEET

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Altri possibili riferimenti:

•Quando  altri riferimenti temporali:

 assunzione dell’incarico

 assegnazione dell’incarico al soggetto responsabile e al soggetto incaricato

 scadenza concordata con il cliente

 inizio e fine delle attività

•Dove:

 luogo di realizzazione dell’attività

•Tempo:

 oltre al tempo di realizzazione anche il tempo impiegato per eventuali spostamenti

TIMESHEET

Elementi da considerare e definire nella progettazione ed implementazione dello strumento:

•Attività / Prodotti

 livello di profondità

 definizione formalizzata dei contenuti («glossario»)

•Cliente  denominazione univoca

•Individuazione del supporto informatico

•Modalità di compilazione

 intervallo minimo oggetto di rilevazione

 quadratura ore (presenza – tempo rilevato)

 frequenza della rilevazione

TIMESHEET

Altri aspetti organizzativi e comportamentali:

•Fase iniziale di introduzione dello strumento

 formazione delle risorse umane

 feedback (analisi dei risultati) frequenti e condivisione in ottica «costruttiva»

anche degli aspetti organizzativi

•Successivamente:

 feedback periodico

 ottica ex-ante accanto a quella ex-post

TIMESHEET

(22)

TIMESHEET

costi per destinazione (oggetti)

analisi di redditività parcellazione Timesheet:

input per il sistema di contabilità analitica

Sistema di rilevazioni volto a determinare costi e risultati economici parziali dell’attività

Costruire, attraverso l’elaborazione dei dati di base, informazioni di costo e di ricavo riferite ai diversi oggetti «parziali» e responsabilità:

•ASA

•Prodotto

•Cliente

•Commessa

•Responsabile (Professionista)

SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

P 1

P 3 COSTI INDIRETTI P 2

P 1

P 3 P 2

COSTI DIRETTI La relazione di causalità tra fattore ed oggetto di costo è chiara ed univoca  il costo può essere riferito in modo “oggettivo”

all’oggetto di costo:

misurazione del fattore impiegato

attribuzione esclusiva del fattore all’oggetto di costo

La relazione di causalità tra fattore ed oggetto di costo non è definibile in modo “oggettivo”:

non è possibile misurare il contributo (consumo) del fattore impiegato

non è conveniente misurare il contributo (consumo) del fattore impiegato

PROCEDIMENTO DI RIPARTIZIONE

?

Analisi dei COSTI Costi DIRETTI / Costi INDIRETTI

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SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Analisi dei COSTI

Costo del personale: calcolo del costo orario

2. Compenso annuo dipendenti/collaboratori = compenso totale di competenza, comprensivo di tutti gli oneri a carico dello studio

costo orario compenso annuo ore lavorabili/lavorate

1. Compenso annuo professionista = compenso definito o “figurativo”

Può essere opportuno costruire costi orari differenziati (es: per categorie)

SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Analisi dei COSTI

Costo del personale: fatturabile / non fatturabile

x costo orario

SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Analisi dei COSTI Altri costi di Studio

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SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Risultati economici parziali Margine di Contribuzione di I e II livello

Ricavi

Costi Variabili Diretti

Margine

di Contribuzione II

+ -

=

Costi Fissi Diretti

-

Margine di Contribuzione I

=

SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Risultati economici parziali Margine di Contribuzione di I e II livello

Fatturato ASA

- Costi diretti variabili ASA

= Margine di contribuzione I per ASA - Costi diretti fissi per ASA

= Margine di contribuzione II per ASA

Valorizzazione ore per ASA Costo dei diversi componenti dello studio (professionisti, collaboratori, dipendenti) calcolato come prodotto tra il costo orario e le ore impiegate da ciascuno nell’ASA in questione.

Valorizzazione ore per CLIENTE Costo dei diversi componenti dello studio (professionisti, collaboratori, dipendenti) calcolato come prodotto tra il costo orario e le ore impiegate da ciascuno per il CLIENTE in questione.

Fatturato CLIENTE

- Costi diretti variabili CLIENTE

= Margine di contribuzione I per CLIENTE - Costi diretti fissi per CLIENTE

= Margine di contribuzione II per CLIENTE

SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Alcune considerazioni sul metodo Full Costing:

allocazione dei costi indiretti

L’imputazione dei costi indiretti agli oggetti di costo (ASA, Prodotto, Cliente, Commessa) dovrebbe avvenire nel rispetto del criterio funzionale o principio causale:

la quota di costi indiretti imputata a ciascun oggetto dovrebbe esprimere/approssimare in modo soddisfacente il contributo offerto dai fattori indiretti alla realizzazione dell’oggetto stesso

• Basi di imputazione a valore (monetarie)

(es. costo diretto del personale, costi diretti, ricavi, ...)

• Basi di imputazione quantitative non monetarie (es. ore)

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SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Procedimento di calcolo:

a) Determinazione del coefficiente di imputazione:

Costo indiretto da ripartire Valore totale della base

b) Calcolo della quota di costo indiretto relativo all’oggetto di costo “A”:

Coefficiente di imputazione x

valore della base di riparto relativa all’oggetto “A”

SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Principali metodi per l’attribuzione dei costi indiretti:

•Base unica (full costing a base unica)

•Base multipla (full costing a base multipla)

•Metodo dei centri di costo

•Activity Based Costing

SISTEMA DI REPORTING

variabili critiche

• rilevanza

• aspetti monetari e non monetari

«COSA»

livelli di controllo

• vertice: informazioni di sintesi

• altri livelli: maggiore grado di dettaglio

«A CHI»

livelli di controllo

• grado di criticità del fenomeno

• tipologia di decisioni

«QUANDO»

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SISTEMA DI REPORTING

contenuto

• chiarezza e comprensibilità

• comunicazione  impatto sui comportamenti

«COME»

frequenza

• supporto informatico

«ENTRO QUANDO»

non solo precisione

• aspetti monetari

• aspetti non monetari (qualitativi)

«RAPPRESENTATIVITÀ»

SISTEMA DI REPORTING

FATTORE CRITICO

DI SUCCESSO OGGETTO CONTENUTO DIMENSIONI DI ANALISI ARTICOLAZIONE FREQUENZA TEMPESTIVITA’

ECONOMICITA' Conto Economico

Conto Economico progressivo al mese

"N"

ASA Titolari Mensile

20° giorno lavorativo successivo

ECONOMICITA'

Margine di contribuzione di 1°

e 2° livello

MdC I e II livello progressivo al mese

"N"

ASA

Prodotto (Ottica ABC) Cliente (Ottica ABC) Commessa (Ottica ABC)

Titolari Mensile

ECONOMICITA' Rendiconto

finanziario Flussi di cassa ASA Titolari Mensile

QUADRO COMPLESSIVO: ESEMPIO

SISTEMA DI REPORTING

FATTORE CRITICO

TEMPO Rilevazione del

tempo Tempo dedicato ASA Prodotto Cliente Commessa

Responsabile di commessa Attività

Titolari Responsabili di commessa

Mensile

TEMPO Efficienza Tempo medio

Prodotto Attività incluse nel prodotto

Attività (non fatturabili) Titolari Responsabili di commessa

Mensile

TEMPO Efficacia Tempo impiegato / Tempo previsto

Prodotto Commessa Attività incluse nel prodotto

Attività (non fatturabili) Titolari Responsabili di commessa

Mensile (prodotto) Settimanale (commessa)

TEMPO Stato

avanzamento

Numero attività realizzate / Numero attività previste

Commessa

Settimanale

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SISTEMA DI REPORTING

FATTORE CRITICO

QUALITA' DEL

SERVIZIO Errori % pratiche riprocessate

Causa Prodotto Commessa

Responsabile di commessa Dipendente/Collaboratore

Mensile

QUALITA' DEL

SERVIZIO Tempo Tempo di attesa per nuove richieste

Prodotto Commessa

Mensile

5° giorno lavorativo successivo QUALITA' DEL

SERVIZIO Tempo Tempo di evasione del servizio

Prodotto Commessa

Mensile

QUALITA' DEL

SERVIZIO Rispetto scadenze

% di pratiche evase (non evase) nei tempi concordati con il cliente

Prodotto

Responsabile di commessa Cliente

Mensile

QUALITA' DEL

SERVIZIO Reclami Numero di reclami ricevuti

Causa Prodotto

Responsabile di commessa Cliente

Mensile

SISTEMA DI REPORTING

FATTORE CRITICO DI

SUCCESSO OGGETTO CONTENUTO DIMENSIONI DI ANALISI ARTICOLAZIONE FREQUENZA TEMPESTIVITA’

CLIENTELA Analisi qualitativa Caratteristiche della clientela

Dimensione (es. fatturato) Tipologia (aziende, privati,…) Localizzazione geografica Settore di attività

Titolari Annuale

CLIENTELA Analisi qualitativa Soddisfazione della clientela

Studio

ASA Titolari Annuale

10° giorno lavorativo successivo CLIENTELA Fatturato

Fatturato relativo a clienti “continuativi” / totale Fatturato

ASA

Prodotto Titolari Semestrale 5° giorno lavorativo

successivo CLIENTELA Gestione clienti

Numero di clienti persi all’interno dei clienti

“continuativi”

Causa ASA Prodotto

Titolari Annuale

10° giorno lavorativo successivo CLIENTELA Gestione clienti Numero di clienti nuovi ASA

Prodotto Titolari Annuale

10° giorno lavorativo successivo CLIENTELA Gestione clienti Giorni medi di incasso

ASA Prodotto Cliente

Titolari Semestrale 5° giorno lavorativo successivo CLIENTELA Gestione clienti % di insoluti

ASA Prodotto Cliente

Titolari Mensile 5° giorno lavorativo

FATTORE CRITICO

RISORSE UMANE Ore lavorate Ore totali lavorate Dipendente

Collaboratore Titolari Mensile

5° giorno lavorativo successivo RISORSE UMANE Ore lavorate Ore di straordinario /

Ore totali lavorate

Dipendente

5° giorno lavorativo successivo RISORSE UMANE Assenteismo Tasso di assenteismoDipendente

5° giorno lavorativo successivo RISORSE UMANE Turnover Numero di nuovi

inserimenti Studio Titolari Annuale

10° giorno lavorativo successivo RISORSE UMANE Turnover

Numero di dipendenti/collabora tori usciti

Studio Titolari Annuale

10° giorno lavorativo successivo RISORSE UMANE Analisi qualitativa Soddisfazione delle

risorse umane

Singolo soggetto

Studio Titolari Annuale

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SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Conto Economico per ASA

ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 4 TOTALE

Fatturato

Costi variabili diretti:

Costo dei dipendenti Costo del professionista Costo dei collaboratori Altri costi variabili diretti Margine lordo di contribuzione Costi fissi diretti

Margine di contribuzione per ASA Costi comuni indiretti:

Costo dei dipendenti Costo del professionista Costo dei collaboratori Ammortamenti Utenze

…

Risultato economico

Possibilità di aggregazione per attività di supporto /

unità organizzative

SISTEMA DI CONTABILITÀ ANALITICA

Conto Economico per ASA

•individuare le aree che apportano il maggior contributo alla redditività dello studio e ottimizzare l’impiego delle risorse nel contesto esistente

•ottica prospettica (medio-lungo periodo)

• MdC per ASA non è l’unico elemento di valutazione

• opportuno affiancare altri parametri relativi, per esempio, a clienti e risorse umane (competenze)

• documento che sintetizza in termini economico-finanziari gli obiettivi gestionali per un periodo amministrativo

• nel Budget si fissano gli obiettivi da raggiungere nel periodo di riferimento, si individuano i percorsi di attuazione e si indica l’impegno di risorse necessarie

BUDGET

STRATEGIA

PIANI DI AZIONE

BUDGET

Tratto da BERGAMIN BARBATO M. (2008)

(29)

ASPETTI DA VALUTARE

•coinvolgimento dei responsabili all’interno dello Studio

•esplicitazione delle strategie ai responsabili coinvolti (o dei cardini del percorso strategico)

•valorizzazione dei contributi informativi e decisionali forniti dai soggetti coinvolti

BUDGET

RUOLI DEL BUDGET

• Indicazione degli obiettivi

• Livello dell’obiettivo (più o meno sfidante)  motivazione

• Obiettivi di budget 

benchmark per la valutazione dei risultati

• Altri benchmark: dati storici, …

Documenti costitutivi

•Prospetti di sintesi:

 Conto Economico prospettico

 Budget Finanziari

•Prospetti parziali  coerenza con l’architettura gestionale ed organizzativa dello Studio (approccio più diffuso: Aree Strategiche / Aree di supporto)

Nota: definizione dell’eventuale articolazione temporale

BUDGET

(30)

PROCESSO DI BUDGET

Conto Economico Budget Finanziari

ASA Prodotti

Clienti Commesse

Professionisti Collaboratori Dipendenti

STEFANI A. (2002)

Budget dei ricavi

•Analisi delle commesse in essere: programmazione ricavi per le commesse completate e/o confermate nel periodo successivo (con eventuali variazioni)

•Programmazione «nuovi» ricavi: nuovi clienti, nuovi prodotti, ampliamento dell’offerta a clienti esistenti (con prodotti esistenti),…

 opportuno procedere con analisi specifiche / incrociate per le diverse dimensioni

 non è necessario (solitamente nemmeno «possibile»), arrivare al minimo dettaglio (singola commessa)

•Aspetti finanziari: tempi di pagamento, durata media crediti

BUDGET

Budget Risorse Umane

•Confronto risorse necessarie – risorse disponibili (ore/TPE)

•Risorse necessarie  Budget dei ricavi (se disponibili: riferimento a tempi standard)

•Risorse disponibili: considerare informazioni già note (es. pensionamenti, scadenze di contratti a tempo determinato,…)

•Possibile strumento: matrice che incrocia le singole risorse dello Studio con le dimensioni in cui queste saranno impiegate nell’esercizio successivo (ASA, Prodotti, Clienti, Commesse, attività di supporto)

BUDGET

(31)

Budget Altri Costi di Studio

•Sono compresi costi riferiti sia a dimensioni “fatturabili” (es. ammortamenti specifici, viaggi e trasferte, consulenze esterne,…), sia a dimensioni “non fatturabili” (costi «di struttura»)

•Opportuno associare i costi alla dimensione di riferimento (ASA / Aree di supporto, con possibile articolazione per attività, unità organizzativa,…)

•Possibile approccio: incrementale  variazioni rispetto al periodo precedente

•Aspetti finanziari: tempi di pagamento, durata media debiti

BUDGET

Budget degli Investimenti

•Indicazioni dal Piano Strategico (es. costi associati all’apertura di nuovi uffici)

•Indicazioni dallo sviluppo degli step precedenti (ad esempio: acquisto di strumentazione per i nuovi dipendenti)

•Aspetti finanziari: tempi di pagamento

BUDGET

Budget Finanziari

•Valenza: simulare e valutare gli impatti sulla dinamica finanziaria dei programmi di azione (gestione operativa, politiche di investimento e finanziamento)

•Si tratta di rappresentare i flussi in entrata e in uscita previsti in corrispondenza dei diversi periodi

BUDGET

(32)

Altri aspetti

•Il Processo di Budget è iterativo

•Dopo l’approvazione del documento è opportuna la presentazione ai responsabili che hanno collaborato alla sua redazione (da valutare se comunicare anche agli altri soggetti)

•Monitoraggio in corso d’anno

•Eventuale fase di revised budget

BUDGET

II MODULO

RIDURRE IL RISCHIO DI ERRORI E I TEMPI DI ATTESA ORGANIZZANDO E GESTENDO IL LAVORO

Management nella pratica dello studio professionale Pianificazione e monitoraggio degli incarichi

Misurazione dell’efficienza ed efficacia dei processi operativi - gestione delle non conformità e definizione dei limiti di tolleranza - sistema di reporting e monitoraggio

- pianificazione delle azioni

Coordinamento, comunicazione e riunioni. Delega e feedback

LA NECESSITÀ DI DIRIGERE

Aumento della dimensione media dello studio e degli studi associati, merger&acquisitions

Affermazione dei modelli di collaborazione a rete Frequenti collaborazioni interdisciplinari

Aumento della complessità del lavoro Spinta verso la specializzazione

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LA NECESSITÀ DI FARSI DIRIGERE

Le economie di scala sui processi secondari Le economie di apprendimento

Le economie di struttura

La possibilità di concentrarsi sul proprio core activity

DIRIGERE

Mostrare la strada dirimendo dubbi e incertezze Persuadere a seguirla

Monitorare che ciò avvenga Gestire le emergenze

“Ci vuole un fisico bestiale”

“MANNAGGIA IL MANAGEMENT”

Dirigere non viene naturale al professionista.

Il professionista viene selezionato con caratteristiche avverse a quelle del manager

Il professionista non viene educato a fare il manager

Anche molti laureati in economia ritengono che le materie manageriali siano inconsistenti

I professionisti e i collaboratori dipendenti sono ingestibili

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IL PROFESSIONISTA NON GESTISCE VOLENTIERI

perché il management al contrario dei problemi tecnico-professionali è un processo legato alle relazioni interpersonali e dunque privo di certezze.

perché gestire implica fare discorsi scomodi e non farsi ben volere dagli altri

perché implica la delega. Il professionista vive la delega come una rinuncia alla propria professionalità e al controllo della situazione e come un aumento ingestibile del rischio anziché come una opportunità di crescita.

Se non rifiuta la delega la gestisce male per dimostrare la propria indispensabilità.

SOVENTE IL PROFESSIONISTA SI FA GUIDARE DALL’ISTINTO…

Pretende che la gente si accorga delle proprie carenze e cambi da sola o solo perché glielo dice

Dichiara di avere considerazione per i propri collaboratori ma in termini non verbali dà un messaggio confliggente

Non somministra correttamente lodi e rimproveri

LE MOLTE ATTIVITÀ DEL PROFESSIONISTA

Svolgere l’attività professionale Aggiornarsi

Curare i contatti con la clientela

Curare la parte amministrativa dell’attività Come fare spazio al management?

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LA NECESSITÀ DI STRUMENTI DIREZIONALI

Tecnologie

Controllo di gestione Procedure

One minute manager

Capacità di coaching e di team management Time management

COS'È UN PROCESSO

Un processo è un “insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso (input) in elementi in uscita (output)”

PROCESSO

Attività correlate o interagenti tra loro INPUT

Requisiti specificati (incluse le risorse)

OUTPUT

Requisiti soddisfatti (risultato del processo)

Monitoraggio e misurazione

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Processo contabilità generale Processo bilanci

Processo dichiarazioni dei redditi Processo contenzioso tributario Processo operazioni straordinarie Processo redazione pareri e contratti

PROCESSI PRINCIPALI IN UNO STUDIO DI COMMERCIALISTI

PLAN

DO CHECK

ACT

Ad ogni processo è sempre applicabile il modello PDCA o “ciclo di Deming” in base al quale ogni processo può essere pensato come organizzato in quattro

fasi:

Fase di pianificazione (PLAN)

Si definiscono obiettivi, iniziative e risorse Fase di realizzazione (DO)

Realizzazione dei processi Fase di valutazione (CHECK)

Si misurano e valutano le prestazioni dei processi Fase di intervento (ACT)

Si adottano le azioni per migliorare continuamente le prestazioni dei processi

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IMPLEMENTAZIONE DI UN APPROCCIO PER PROCESSI

Identificazione dei processi (primari, secondari e gestionali) Mappatura dei processi

Descrizione dei processi Misurazione dei processi

TIPOLOGIE DI PROCESSI

Processi primari (o operativi): necessari per produrre il prodotto o servizio Processi secondari (o di supporto): necessari alla gestione e realizzazione dei

processi primari

Processi gestionali (o strategici):necessari a definire le politiche, la

pianificazione strategica, a fissare gli obiettivi e ad assicurare la disponibilità delle necessarie risorse

IDENTIFICAZIONE DEI PROCESSI

Pianificazione miglioramento Fatturazione

Definizione obiettivi e indicatori

Gestione informatica

Pianificazione strategica Archiviazione

Relativi alle prestazioni professionali

GESTIONALI SECONDARI

PRIMARI

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LA MAPPATURA DEI PROCESSI

Una volta identificati i processi, è utile procedere alla loro mappatura ossia alla identificazione della sequenza dei processi stessi e delle

modalità di interazione tra gli stessi.

Una volta effettuata l’elencazione dei processi, questi dovranno essere descritti ovvero tradotti in un documento scritto o in un diagramma di flusso. La descrizione dovrà riguardare:

Elementi in ingresso Elementi in uscita Risorse impiegate Responsabilità e autorità Modalità operative Obiettivi

Punti di controllo

Un sistema di monitoraggio e misurazione dei processi efficace richiede l’individuazione di:

Opportuni indicatori di processo Accurate attività di controllo e verifica

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Rappresentazione schematica

LA FALLIBILITÀ NECESSARIA

Alcune cose che vogliamo fare oltrepassano semplicemente le nostre capacità

LA FALLIBILITÀ DOVUTA A CONOSCENZA PARZIALE

Possiamo commettere errori perché la scienza ha già fornito una comprensione solo parziale del mondo e del suo funzionamento

LA FALLIBILITÀ DOVUTA A INETTITUDINE

In questi casi la conoscenza esiste, ma non sappiamo farne uso.

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L’INETTITUDINE

Il problema a cui far fronte è l’inettitudine: stare attenti ad applicare in modo coerente e corretto le conoscenze di cui disponiamo

SCELTE IN CONDIZIONI DI INCERTEZZA

La stessa scelta del giusto trattamento, da molte opzioni disponibili, può presentare non poche difficoltà anche per un esperto.

L’importanza dell’esperienza è fuori discussione.

Gli errori evitabili continuano demoralizzarci e a frustrarci nei settori più disparati a causa del volume e della complessità di ciò che sappiamo che hanno sorpassato le nostre capacità individuali di fornire benefici di questo sapere in modo corretto, sicuro e affidabile.

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LA CHECKLIST

Ci protegge da:

Fallibilità della memoria e dell’attenzione umana, che sfuggono facilmente quando siamo incalzati da circostanze pressanti

Tendenza a saltare alcune operazioni anche quando ci ricordiamo che dovranno essere eseguite

LE CHECKLIST

Ci ricordano il minimo di operazioni necessarie e le rendono esplicite facilitano le verifiche

Instillano una sorta di disciplina per prestazioni più elevate Vizi di memoria, di attenzione, di precisione

Problemi:

Semplici: preparare un dolce a partire dagli ingredienti Complicati: mandare un razzo sulla luna

Complessi: crescere un figlio

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La checklist

Può avere il compito anche di stimolazione della corretta comunicazione dei team di progetto nella risoluzione di problemi complicati e complessi

La checklist ideale allora deve

Fornire una serie di controlli che garantiscano l’esecuzione di compiti banali ma essenziali

Fornire un’altra serie di controlli di gruppo per garantire che le persone parlino e agiscano in modo coordinato e si assumano le proprie responsabilità, pur conservando il potere di gestire le sfumature di imprevisti nel modo migliore

LA FABBRICA DELLA CHECKLIST

Normali, per l’operazione di routine

non normali, si riferiscono a ogni emergenza possibile e immaginabile

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COME SI COSTRUISCE UNA LISTA

Mantenersi tra le cinque le nove voci, corrispondenti ai limiti della memoria di lavoro

Sfrondare l’elenco salvaguardando le operazioni che più rischioso o mettere

La check deve stare in una sola pagina, pulita, senza colori inutili

È meglio usare maiuscole minuscole e i caratteri tipografici non graziati La checklist deve essere collaudata nel mondo reale, che immancabilmente

si rivelerà più complicato del previsto

DUE TIPI DI LISTA

Lista di esecuzione e conferma (ex post) Lista di lettura ed esecuzione (ex ante)

IL COLLAUDO

È importante collaudare la checklist nelle condizioni di utilizzo per vedere se ci sono voci da aggiungere, da togliere

Nell’ergonomia della checklist le operazioni andrebbero messe in ordine cronologico rispetto alle operazioni da eseguire

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LA PROFESSIONALITÀ NELL’ERA DELLA CHECKLIST

Altruismo Bravura Affidabilità

Disciplina: nel seguire procedure assennate e nell’esercitare la propria funzione di concerto con gli altri

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LA SCELTA DEI CONTROLLI

Latitanza o paranoia?

I controlli sono per definizione un doppione Ad hocrazia dei controlli

CONTROLLI ED AUTOCONTROLLI

Il migliore controllo è l’esecuzione costantemente autocontrollata dell’incarico, cioè il lavoro fatto in modo “consapevole”

Dammi un occhiata per piacere..accordarsi sempre sui contenuti del controllo Attenzione che il controllato non faccia troppo affidamento sul controllante La necessità del confronto

E Berta spuntava…

quando l’ansia costa…

Il buco nero delle verifiche

Comunanza e conflitto di interesse

PSICOLOGIA DEI CONTROLLI

Lo scetticismo professionale

Saggio è colui che sa di non sapere (Socrate) Pollicino (registrazioni della qualità)

“Non mi sposo più”

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COME LIMITARE I CONTROLLI

Non duplicare controlli automatici del software

Se il software non funziona prendersela con chi ce lo vende o cambiarlo, non lavorare al posto del software

Non duplicare se non a campione controlli degli addetti Non controllare cose che si controllano da sole (es. 770)

I CONTROLLI NELLE FASI DI EROGAZIONE DELLA PRESTAZIONE

IN INGRESSO: sufficienza, non ridondanza e coerenza interna dei

documenti forniti dal cliente e con le istruzioni normative e di buona pratica per il loro trattamento,

IN LAVORAZIONE: chiudere i punti , coerenza con documentazione di anni precedenti o prodotta ad altri fini (es. poseidone)

DI OUTPUT: logicità e ragionevolezza delle cifre ottenute, confronto con situazioni simili o con esercizi precedenti, conti della serva, confronto con il cliente.

I CONTROLLI SECONDO LA TIPOLOGIA DI PRESTAZIONE

Calcoli: computo con criterio e/o con strumento alternativo (es. irap, computo perizie)

Testo: coerenza con i dati di base, rispetto della dispositio logica (es.

articolato di un contratto), correttezza e completezza di eventuali citazioni, correttezza grammaticale, non contraddizione dei vari punti del testo.

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I CONTROLLI SECONDO IL RISCHIO CLIENTE

La vecchina del 730

Il bilancio della capogruppo Il 730 del figlio dell’imprenditore Attenzione alla deontologia Attenzione ai livelli di servizio

I LIVELLO I LIVELLO

III LIVELLO III LIVELLO

II LIVELLO II LIVELLO

132 132

1) CONTROLLI DI LINEA 1) CONTROLLI DI LINEA

 Sono diretti ad assicurare il corretto svolgimento delle operazioni. Vengono effettuati direttamente dalle stesse strutture produttive o sono incorporati nelle procedure o eseguiti dal back-office;

Le diverse strutture periferiche possono (in larga parte) concretizzarli mediante l’utilizzo di apposite procedure interne (in genere contenute nella rete locale)

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2bis) CONTROLLI DI SECONDO LIVELLO 2bis) CONTROLLI DI SECONDO LIVELLO

 Hanno l’obiettivo di concorrere alla definizione delle metodologie di misurazione del rischio, di verificare il rispetto dei limiti assegnati alle varie funzioni operative e di controllare la coerenza dell’operatività delle singole aree produttive con gli obiettivi di rischio-rendimento assegnati. Essi sono affidati a strutture diverse da quelle produttive.

2) CONTROLLI SULLA GESTIONE DEI RISCHI 2) CONTROLLI SULLA GESTIONE DEI RISCHI

 Hanno l’obiettivo di verificare, tramite una struttura terza, nel continuo o periodicamente l’esatta esecuzione dei controlli di linea.

Tale attività deve essere svolta da strutture appartenenti alla filiera produttiva, e comunque non dalla funzione di revisione interna.

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• La pianificazione della produzione

• È una funzione generalmente mancante o considerata poco importante all’interno dei nostri Studi.

• Nei nostri Studi manca il ritmo, manca il flusso, vale la legge di Parkinson alternata alla fretta.

• Fase di pianificazione

– Livelli di qualità/servizio da garantire al cliente – Selezione obiettivi, strategie, politiche e programmi

• Programmazione di lungo periodo

– Definizione capacità produttive

– Definizione futuro fabbisogno di risorse – Piano strategico della produzione

• Gestione operativa di breve periodo

– Obiettivi – Funzioni – Scheduling

• Obiettivi

– Adattare la forza lavoro ed i materiali a tecnologia ed attrezzature in modo da soddisfare a basso costo le consegne dell’intera gamma di prodotti offerti

• Funzioni

– Trasformazione

– Distinzione flusso produttivo in subsistemi – Esplosione del prodotto nei suoi componenti

• Scheduling

– Gestire e razionalizzare la distribuzione del lavoro – Parametri quantitativi

– Fattore tempo

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• Fasi principali

– programmazione operativa (planning) – preparazione del lavoro (routing)

– preparazione del programma di lavorazione (scheduling) – emissione degli ordini (dispatching)

– controllo dell’esecuzione (follow up)

• L’elenco degli incarichi

• La rilevazione dei carichi di lavoro: utilizzo dei censimenti e delle tecniche statistiche

• La riunione periodica di assegnazione e monitoraggio dei carichi di lavoro

• Rivedere continuamente la pianificazione

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PERCHÉ NON COMPRANO?

Ferdinand F.Fournies

Why clients Don't Do What They're Supposed To Do and What To Do About It

PERCHÉ NON COMPRANO?

Non hanno bisogno di ciò che vendi Non hanno bisogno di niente, mai

Non sanno che esiste un servizio migliore Non sanno che hanno un problema

Non sanno perché dovrebbero comprare ciò che tu vendi

PERCHÉ NON COMPRANO?

Non amano parlare con te Non sanno cosa vuoi fargli fare Hanno paura di comprare

Non capiscono quello che gli dici Non si fidano di quello che gli dici

Anticipano possibili problemi derivanti dall’acquisto di quello che gli proponi Ci sono reali problemi nell’acquistare i vostri prodotti

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PERCHÉ NON COMPRANO?

Pensano che ci siano altre cose più importanti Non sanno come prendere la decisione di acquisto Non sanno vendere

Non sanno come ordinare

Non sanno come usare il vostro prodotto Non sanno come negoziare

I TREND DELLA CLIENTELA

Consumi al minimo, investimenti anche meno Drenaggio totale della liquidità da parte dello stato Banche super conservatrici, rientri a sorpresa Iper regolamentazione e repressione

Prospettiva di breve e conservativa

Paura di fare il passo più lungo della gamba

Invece bisognerebbe “rompere” rispetto al passato Hic et nunc

LA DIFFERENZIAZIONE NASCOSTA

Come si fa a far percepire qualcosa che non è evidente ad occhio nudo?

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L’ESSENZIALE È INVISIBILE AGLI OCCHI (A. DE SAINT EXUPERY)

Oggi il cliente va informato e formato come fanno le cantine con gli appassionati di vini

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CARATTERISTICHE E CLASSIFICAZIONE DELLE PRESTAZIONI PROFESSIONALI

Rappresentazione schematica

ALCUNE CARATTERISTICHE DELLA PRESTAZIONE PROFESSIONALE

Intangibilita’

Variabilita’

Non immagazzinabilita’

Non differenziabilita’

“Produzione” ed erogazione sono contestuali Non sono “possedibili”

L’output presenta una certa variabilità

Le risorse umane assumono fondamentale rilevanza Comakership

INTANGIBILITA’

POSSO MATERIALIZZARE IL SERVIZIO

COMUNICANDO IL VALORE DEL BENEFICIO DEI SERVIZI RESI REDIGENDO DOCUMENTI SCRITTI

UTILIZZANDO SUSSIDI AUDIOVISIVI

il servizio non è trasportabile e quindi “vincolo spaziale”

non può essere immagazzinato e quindi non è possibile “far scorta” di servizi

non è verificabile o valutabile prima dell’immissione sul mercato e quindi limiti alla standardizzazione

IMMATERIALITA’

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IMMATERIALITA’ E INTANGIBILITA’

La prestazione non è visibile e quindi difficilmente descrivibile

La prestazione non è misurabile con i classici strumenti di misura e quindi necessità di specifici sistemi di misurazione

maggior sensibilità alla tempestività e quindi la prestazione deve essere disponibile quando serve

CONTESTUALITA’ TEMPORALE

produzione ed erogazione sono simultanee il cliente partecipa al processo

la percezione della qualità non è uniforme

le risorse umane assumono importanza fondamentale

CONTESTUALITA’ TEMPORALE

Importanza della formazione del personale

Importanza della gestione delle relazioni con il cliente