Prof. Christian Corsi
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LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
(CAP. 8)
Unit 6 – Slide 6.2.1
05/06/07 Novembre 2019
COMUNICAZIONE D’IMPRESA Anno Accademico 2019/2020
Capitolo 8
L’implementazione delle strategie:
progettazione organizzativa e
gestione del capitale umano
Il sistema organizzativo aziendale
Risultante dell’interazione dinamica tra i seguenti elementi:
◼
strategie e orientamenti di fondo;
◼
strutture e ruoli;
◼
risorse umane;
◼
meccanismi operativi;
◼
tecnologie.
Il percorso strategico
per la formazione della strategia
INTENZIONE
STRATEGICA STRATEGIA
DECISA STRATEGIA ATTUATA
Parte non attuata
Strategia emergente Parte Rimossa o abbandonata
Fonte: Mintzberg, 1987.
Alcuni aspetti da chiarire
Relazione tra progettazione organizzativa e sostenibilità del vantaggio competitivo.
Strategie e risorse umane.
Strategia Gestione delle
risorse Struttura
Ambiente
Strategia degli attori Struttura di governo
delle transazioni
La struttura strategica, le strategie e la progettazione organizzativa
L’analisi strategica come punto di partenza, a due livelli:
◼
corporate;
◼
business.
Le diverse tipologie di SBU rilevanti per la progettazione organizzativa:
◼
Core Business;
◼
Business Cerniera;
◼
Business Captive.
Analisi strategica delle SBU e delle interdipendenze
Le determinanti delle scelte di progettazione organizzativa
I bisogni strutturali emersi in fase di analisi strategica orientano le scelte di progettazione organizzativa attraverso:
◼ l’individuazione delle diverse combinazioni di caratteristiche organizzative;
◼ la definizione della forma organizzativa più idonea;
◼ l’analisi delle interazioni tra la struttura organizzativa e gli altri aspetti del sistema organizzativo aziendale.
La struttura organizzativa
Definisce il raggruppamento delle attività dell’impresa in posizioni organizzative.
Viene rappresentata nell’organigramma.
La scelta del modello dipende da (approccio contingente):
◼ la dimensione aziendale;
◼ la situazione prodotti-mercati;
◼ la tecnologia;
◼ la struttura e la dinamica dell’ambiente;
◼ le strategie adottate.
La struttura organizzativa
L’adeguatezza della struttura organizzativa deve essere valutata facendo riferimento a:
◼ l’efficienza;
◼ l’elasticità operativa;
◼ l’elasticità strategica;
◼ l’elasticità strutturale.
Tre modelli organizzativi di riferimento:
◼ funzionale (forma U);
◼ multidivisionale (forma a M);
◼ holding (forma a H).
Il modello funzionale
Elevata specializzazione funzionale.
Elevata rigidità strutturale.
Elevata efficacia ed efficienza in caso di:
◼ modeste dimensioni aziendali;
◼ bassa differenziazione di prodotto e a lungo ciclo di vita;
◼ tecnologia stabile;
◼ ambiente stabile;
◼ strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sulla penetrazione in nuovi.
Metodi di attenuazione della rigidità funzionale.
La struttura funzionale in Riviera
La struttura funzionale in un Comune
di piccole dimensioni
Le funzioni aziendali
Sono vere e proprie scuole
◼ Sviluppo competenze specialistiche
Economie di specializzazione
◼ Diffusione comuni orientamenti culturali e cognitivi
Effetti positivi su comunicazione e coordinamento
Specializzazione e progettazione organizzativa:
◼ Da un lato la focalizzazione facilita economie di specializzazione
◼ Dall’altro può:
Scontrarsi con esigenze di flessibilità
Generare costi di coordinamento
I tratti distintivi della forma funzionale
Unità di comando
◼
Gli ordini impartiti provengono solo dal diretto superiore
Principio scalare
◼
Precisa catena di comando che definisce il flusso di comunicazione verso il basso e verso il basso
Centralizzazione
◼
Processi decisionali concentrati in un unico punto
dell’organizzazione
La linea manageriale intermedia
Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le indicazioni del vertice stesso
◼
Trasmette e raccoglie informazioni
verso l’alto
verso il basso
◼
Interviene nel flusso delle decisioni
dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso di lavoro
Prendere decisioni nella forma funzionale
Direzione generale
◼ Include tutti gli attori che partecipano alle decisioni strategiche
Direzioni di funzione
◼ Includono i manager della linea manageriale intermedia
Presidio delle aree di specifica responsabilità
Coordinamento con le altre direzioni di funzione
Decisioni tattiche e operative
Nucleo operativo
◼ Operazioni elementari relative alla specializzazione della propria funzione
