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Capitolo 3
EB NEURO S.p.a.: UN CASE STUDY
3.1 L’azienda Target
Il Management Buy Out ha dimostrato in questi anni di essere un valido strumento capace di animare e stimolare nuove iniziative imprenditoriali e, grazie a forti cambiamenti organizzativi e finanziari, ha creato nuova ricchezza e portato risultati positivi all’intero sistema economico.
Nei capitoli precedenti, si è evidenziato che le operazioni di MBO sono effettuate per ragioni e problematiche differenti e che possono essere realizzate in modo diverso a seconda delle disponibilità finanziarie e degli attori coinvolti. Il periodo post Buy Out, inoltre, può essere caratterizzato da dinamiche diverse a seconda della tipologia d’azienda e dall’ambiente, competitivo e non, in cui opera.
Si intende ora esaminare, in maniera dettagliata, l’operazione di MBO che ha visto protagonista un’azienda toscana alcuni anni addietro cercando di capire, in prima istanza, quelli che sono gli aspetti che caratterizzano l’azienda, l’ambito in cui opera e le ragioni che hanno portato ad effettuare un’operazione di MBO, per poi analizzare tutte le fasi dell’operazione, le linee d’azione poste in essere, le criticità riscontrate e i principali risultati economico e sociali raggiunti.
L’azienda oggetto di studio è la EB Neuro S.p.a.; essa è un azienda giovane, nata nel novembre del 1997, iniziando, di fatto, l’attività nel 1998 nel settore elettromedicale, precisamente nella progettazione e produzione di macchinari per le diagnosi neurologiche. È un’azienda di piccola dimensione, caratterizzata dall’utilizzo e dallo sviluppo di tecnologia di alta fascia in cui è richiesto un elevato sforzo in ricerca sviluppo e di Know how.
La EB Neuro S.p.a. nasce dall’unione tra la divisione di neurologia di ESAOTE S.p.a. e un’azienda esterna, la BASIS s.r.l., quest’ultima formata, a sua volta, da persone che erano uscite da ESAOTE S.p.a. a metà degli anni ’80 e che svolge attività di progettazione e produzione di apparecchiature elettromedicali.
63 Nel 1997 fu deciso di costituire un’azienda esterna, la EB Neuro, a cui affidare il settore della neurologia, settore da cui la ESAOTE S.p.a. voleva uscire, in quanto considerato non più strategicamente rilevante. Essa, inizialmente, era posseduta per il 51% da ESAOTE S.p.a. e dal 49% dal management che proveniva tutto da BASIS s.r.l. più un manager che veniva da ESAOTE S.p.a. .
Figura 6: Nascita di EBNeuro S.p.a.
49% 51%
Fonte: Ns. elaborazione
Nasce così, la EB Neuro S.p.a., una piccola azienda che, al momento della costituzione, aveva due sedi tuttora esistenti: una a Firenze, con 21 persone e vi era la direzione, l’amministrazione, la funzione commerciale, la funzione di ricerca e sviluppo e l’assistenza tecnica. L’altra, a Verona, si occupava della produzione con in tutto 25 persone. La neonata azienda ha ereditato dalla sezione neurologia di ESAOTE tutto il know how sviluppato in passato e l’apparato commerciale. Operava esclusivamente in Italia in cui aveva un’agenzia in ogni regione.
Al fine di comprendere le caratteristiche, soprattutto in termini di Know how, della EB Neuro e le motivazione della sua costituzione è necessario descrivere in modo esaustivo l’azienda “madre” da cui EB Neuro deriva: ESAOTE S.p.a. è un gruppo internazionale tra i principali produttori mondiali di sistemi diagnostici medicali, leader europeo nella produzione di ultrasuoni e leader a livello internazionale nella risonanza magnetica dedicata. il Gruppo ESAOTE è presente con centri di ricerca e stabilimenti produttivi a Genova, Firenze, Napoli (Italia), Plaisir (Francia), Maastricht (Olanda), Shenzhen (Repubblica Popolare Cinese) e con proprie società in Olanda, Francia, Germania,
49% 51% BASIS s.r.l ESAOTE S.p.a. Divisione Neurologia EB Neuro S.p.a.
64 Spagna, USA, Argentina, Brasile, Cina e India. Il Gruppo ha registrato nel 2007 un fatturato consolidato di oltre 280 milioni di euro, di cui circa il 60% realizzato su mercati internazionali e comprende circa 1200 addetti, oltre il 20% dei quali impegnati in Ricerca e Sviluppo.
Per ESAOTE S.p.a. il settore della neurologia era un settore non profittevole; già dai primi anni novanta avevano optato per una focalizzazione nel proprio core business, mentre il settore della neurologia era ritenuto un mercato troppo particolare, di nicchia, non adatto a grandi strutture come ESAOTE S.p.a.. Sulla base di questi aspetti l’opzione di cederla primeggiava rispetto a quella di rilanciarla attraverso forti investimenti e un innovativo riorientamento strategico .
Nonostante l’opzione scelta da ESAOTE S.p.a. fosse quella di vendere, vi era comunque l’interesse che tale divisione continuasse la propria attività con successo. Questo soprattutto perché a ESAOTE, avendo un forte istallato di prodotti con il proprio marchio, premeva proteggere la propria immagine. A tal fine si optò per il management di BASIS, ovvero, a persone che da anni seguivano dall’interno l’attività nel settore della neurologia, con una valida esperienza e un ricco Know how, il che, in piccole aziende e in settori di nicchia come la neurologia, costituiscono aspetti di estrema importanza. Per queste ragioni si è optato per un’operazione di MBO piuttosto che rivolgersi ad un operatore esterno, ovvero, si è preferito il management che dà una certa garanzia del business offrendo altresì un guadagno in immagine. Questo è un tipico ragionamento delle grandi aziende, specialmente per quelle che hanno una forte esposizione di immagine e un forte istallato in campo, come nel caso di ESAOTE S.p.a.. L’operazione di Management Buy Out si è effettuata nel 2000 in cui la ESAOTE S.p.a. ha ceduto il proprio 51% ,uscendo definitivamente dalla compagine proprietaria di EB Neuro.
La particolarità di questa operazione, che effettivamente è un MBO, risiede nella sua realizzazione articolata in due fasi: una prima fase nel 1997, quando fu costituita, e la seconda fase nel 2000, quando il management effettivamente ha assunto la proprietà ed il controllo dell’azienda. Per ESAOTE S.p.a. la neurologia era un settore in dismissione (in quanto non remunerativa), quindi se non fosse nata EB Neuro, la BASIS S.r.l., che aveva il controllo dell’attività, avrebbe dirottato le proprie competenze e il proprio know how in nuove attività e la ESAOTE S.p.a. avrebbe chiuso definitivamente la sezione di neurologia. Di converso, costituendo EB Neuro S.p.a., la ESAOTE ha optato
65 per un modo sia di salvaguardia della propria immagine (come detto prima), ma anche ad un modo “etico” di uscita da un settore. Infatti, coinvolgendo i manager di BASIS S.r.l., che sono gli attuali proprietari, si è data una reale possibilità di crescita dell’azienda e quindi di prosieguo dell’attività. Per la realizzazione di tale progetto occorreva però che la ESAOTE S.p.a. nella fase di start up, restasse nel capitale dell’azienda con una quota rilevante dando, così, una certa copertura finanziaria, una garanzia per i creditori e, in generale, per tutti gli stakeholder. L’operazione prevedeva la sua uscita definitiva solo quando l’azienda avrebbe avviato l’attività espandendo il proprio business, il che è avvenuto nel 2000.
In estrema sintesi, la particolarità principale di questa operazione consiste nel fatto che è stata realizzata in due fasi che comunque hanno portato l’azienda nelle mani del management. Altra particolarità che caratterizza l’operazione è che essa è stata fortemente supportata dal venditore che aveva un forte interesse affinché l’attività continuasse con successo.
Il supporto del venditore (ESAOTE) si è concretizzato grazie al ruolo attivo che i manager hanno voluto assumersi. Quest’ultimi, infatti, credevano fortemente all’idea che l’azienda, da sola, potesse crescere ed espandere questo business puntando ad una forte internazionalizzazione. Essi quindi hanno accettato di partecipare, in prima persona, alla nuova iniziativa imprenditoriale mossi da una forte voglia di autonomia e indipendenza e da buone prospettive di capital gain.
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3.2 L’operazione di Management Buy Out e le strategie aziendali
Il team manageriale che ha acquisito la proprietà dell’azienda a seguito dell’operazione di Buy Out è composto da quattro manager di EB Neuro provenienti, a loro volta, da BASIS s.r.l.. Nel capitale sociale sono entrati anche un investitore esterno (13%), il gruppo SICI (16%) e infine una quota è stata assunta anche dai dipendenti (7%). Di seguito (Figura 7) si illustra l’assetto proprietario che derivava dall’operazione di MBO effettuata nel 2000 e che ancora oggi persiste:
Figura 7: Assetto proprietario
M 1 26% M 2 14% M 3 13% M 4 11% Dip. 7% Esterno 13% Sici 16%
Fonte: EB Neuro S.p.a
L’investitore esterno era ed è l’attuale agente per la regione Liguria; si tratta, quindi, di un investitore privato che conosceva bene il business e che riteneva, così come i manager, che questo ambito della neurologia avesse delle potenzialità pregresse, non sfruttate, che potevano essere valorizzate se l’attività fosse stata gestita con volontà, attenzione e precisione; in questo senso la presenza nel capitale di rischio del management dava una certa garanzia che ciò avvenisse.
67 Il gruppo SICI (sviluppo imprese centro Italia) è una società che svolge attività di gestione di fondi mobiliari chiusi, la cui missione è quella di favorire e sviluppare i processi di crescita delle aziende partecipate, avviandole e guidandole verso processi di sviluppo, supportandole a rafforzare la struttura patrimoniale, ad aumentare la propria dimensione e seguendole nella costante evoluzione della potenzialità economica finanziaria. I fondi che attualmente gestisce sono due, Toscana Venture (operativa dal 2004) e Centroinvest (il quale opera dal 1999 e che ha investito su EBNeuro).
La compagine sociale del gruppo SICI è la seguente:
Figura 8: Compagine sociale gruppo SICI
Fonte: Gruppo SICI
Si tratta di un fondo fiorentino che opera esclusivamente in toscana investendo nei progetti in cui crede e dando un significativo supporto alle iniziative imprenditoriali del territorio. La sua permanenza nel capitale delle imprese partecipate è temporanea (10 anni) e quindi entro il 2010 dovrà uscire dal capitale di EB Neuro indipendentemente dal successo o insuccesso dell’operazione.
Infine, i dipendenti detengono il 7% del capitale sociale a conferma della fiducia che essi ripongono al gruppo manageriale oggi proprietario. Nel novembre del 1997, quando fu costituita EB Neuro S.p.a., i dipendenti della divisione di neurologia di ESAOTE furono assunti dalla neonata EB Neuro, passando così da un grande gruppo internazionale ad una piccola azienda di solo 21 persone. Questo all’inizio creò qualche problema di tipo sindacale, la sensazione comune era che fossero stati coinvolti in un progetto destinato a chiudersi presto; i primi anni, infatti, coloro i quali credevano nel progetto erano soprattutto i manager-imprenditori, mentre tra i dipendenti vi era un diffuso senso di sfiducia. Nei due anni successivi l’attività si avviò e si sviluppò con successo conquistando così il consenso e la fiducia dei dipendenti, cosicché nel 2000, Fidi Toscana spa...31% (partecipata al 40% dalla regione Toscana) MPS banca per l’impresa spa...29%
Banca CR Firenze spa...15% Cassa di Risparmio di Prato...10% Cassa di Risparmio San Miniato....10% Banca Etruria Scari...5% Totale...100%
68 approfittando dell’uscita di ESAOTE, molti dipendenti sottoscrissero quote di capitale, certi che fosse un ottimo investimento.
La compagine proprietaria evidenzia che i manager da soli detengono il 64% del capitale sociale e pertanto, di fatto, detengono il controllo della società.
Per quanto concerne il processo di stima dell’azienda, il valore di EB Neuro all’anno 2000 è stato stimato a quasi 6 miliardi di lire (5.700.000.000). Tale valutazione non è però, frutto di un’attenta analisi del patrimonio aziendale e delle prospettive future di creazione di valore, ma più semplicemente (e superficialmente) è frutto di una valutazione “bonaria” accettata da tutti gli attori coinvolti, i quali erano mossi da priorità diverse da quella di ottenere una stima puntuale del capitale economico. Infatti, il venditore aveva la necessità di liberarsi del business considerato non più strategicamente rilevante assicurandosi, nel contempo, che l’attività proseguisse con successo; i manager e l’investitore privato credevano fortemente alle potenzialità e alla possibilità di successo dell’azienda e il fondo SICI aveva l’obiettivo primario di supportare finanziariamente le iniziative imprenditoriali ritenute interessanti al fine di favorire lo sviluppo economico regionale.
La seconda fase dell’operazione di Management Buy Out, svoltasi nel 2000, vedeva già i manager proprietari del 49% di EB Neuro S.p.a., quindi, solo il restante 51% di ESAOTE è stato oggetto di vendita per un valore di circa 3 miliardi di lire (2.900.000.000). Questo valore è stato pagato dai nuovi investitori con mezzi liquidi, non utilizzando il Leveraged e mantenendo inalterato, pertanto, il livello d’indebitamento della azienda target.
Dalle analisi dell’azienda target e dalle caratteristiche delle aziende “ottimali” per l’utilizzo di un elevato Leveraged, si evince che l’azienda in questione non avesse le peculiarità richieste per poter utilizzare con successo tale strumento operativo. Infatti, la EB Neuro S.p.a. è un’azienda operante in un settore ad alta tecnologia e con una forte necessità di investimenti in ricerca e sviluppo. Quindi un elevato indebitamento avrebbe comportato il rischio che i flussi finanziari in entrata non sarebbero riusciti a coprire allo stesso tempo sia il rimborso dei debiti e sia il finanziamento delle attività di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, con l’ulteriore rischio per l’azienda di cadere in pericolosi squilibri finanziari ed economici.
69 Analizzando l’azienda è possibile individuare i punti di forza e di debolezza, i quali rappresentano gli aspetti su cui si basano tutte le prospettive di successo avanzate dai manager- proprietari. Essi sono:
Figura 9: Punti di forza e di debolezza di EB Neuro
Punti di forza Punti di debolezza
Management esperto e motivato Dimensione limitata Risorse manageriali adeguate a processi di
internazionalizzazione
Rete distributiva limitata al solo territorio italiano Notevoli capacità di innovazione e sviluppo
prodotti
Mercato Italiano saturo Buona situazione finanziaria e patrimoniale Linea di prodotti insufficiente Certificazioni di qualità
Buona immagine e reputazione ereditata da ESAOTE S.p.a.
Fonte: Ns. elaborazione
Il punto di forza più importante è rappresentato da una notevole capacità di innovazione e sviluppo di prodotti competitivi grazie al forte Know how presente in azienda. La EB Neuro, leader mondiale nella progettazione e costruzione di apparecchiature per la neurofisiologia clinica per la diagnostica e lo studio delle malattie del sistema nervoso centrale e periferico, ha prodotto, tra l’altro, un apparecchio che è stato utilizzato in una missione spaziale del 2002 per studiare l’azione dei raggi cosmici sugli astronauti; lo strumento è il risultato di un progetto di ricerca “Altea”, finanziato dall’Agenzia spaziale italiana (Asi) con contributi dell’Istituto nazionale di fisica nucleare (Infn) ed il supporto della Nasa, questo dimostra le grandi capacità tecniche e di Know how dell’azienda.
Il punto di debolezza più importante era la dimensione limitata dell’azienda: l’obiettivo era quello di espandere il business che avevano ereditato, ma per ottenere tale risultato si sapeva che non era possibile, nel campo della neurologia, soffermarsi al mercato italiano. Da qui, l’obiettivo di espandere la propria attività nei mercati esteri e la necessità di un grande lavoro di riorganizzazione, acquisizione di nuove risorse umane, attività di formazione e di motivazione del personale, sviluppo di nuovi prodotti, capacità di adattamento nella gestione dei rapporti con i clienti stranieri, differenti per cultura e modalità operativa; infine, è stato necessario anche uscire dallo stereotipo
70 dell’italiano bravo per i prodotti relativi alla moda o alla ristorazione, ma non tanto apprezzato nel campo della tecnologia di alta fascia.
Le risposte che il management ha dato per sfruttare al meglio i punti di forza e superare quelli di debolezza possono essere, da un punto di vista strategico, così sintetizzate:
1. Focalizzazione interna sulle attività di ricerca e sviluppo e parte finale della produzione. EB Neuro è collegata con una serie di aziende esterne, le quali, dietro documentazione EB Neuro, compongono circuiti, componenti e svolgono il pre- assembling. Questo prodotto arriva poi nello stabilimento di Verona in cui subisce la fase finale della produzione, che è diversa a seconda delle richieste del cliente e vengono svolti i relativi collaudi e test;
2. Creazione di una struttura organizzativa piatta, evitando livelli intermedi, eccessiva burocratizzazione a vantaggio di una maggiore flessibilità;
3. Creazione di una rete di alleanze strategiche con distributori in tutto il mondo. Ad oggi EB Neuro ha distributori in tutti i continenti, dal Messico all’India; 4. Ampliamento della linea di prodotti sia per il mercato italiano che per l’estero. EB Neuro vende in Italia e all’estero. In Italia vende il prodotto a marchio EB Neuro; inoltre, per incrementare l’offerta, ha aggiunto, sempre in Italia, anche un prodotto rappresentato, cioè prodotti non costruiti da EB Neuro ma da altre aziende indipendenti di cui EB Neuro ha l’esclusiva per l’Italia; si tratta di prodotti collaterali e che quindi completano l’offerta nel campo della Neurologia.
All’estero EB Neuro vende due tipologie di prodotti: il primo è il prodotto EB Neuro che commercia ai distributori in tutti i paesi del Mondo; il secondo, venduto in maniera piuttosto rilevante , è un prodotto OEM in cui invece di vendere le macchine EB Neuro vende i motori ad altre case, in particolare la parte di captazione e amplificazione del segnale: qui i clienti sono 2 grosse aziende, una canadese ed una statunitense, le quali inglobano la parte venduta da EB Neuro in un loro sistema medicale, aggiungono il computer, il carrello e il software e vendono il prodotto nel mercato americano.
Su queste azioni EB Neuro ha fatto leva per poter crescere ed espandere il proprio business: dalla sua costituzione (1998) ha registrato un trend di crescita, da tutti i punti di vista, tali da poter sancire il Management Buy out come un’operazione di assoluto successo.
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3.3 Le performance post Buy Out
Il successo di EB Neuro in questi 10 anni di attività che ha dato sfogo all’idea e alle prospettive avanzate dai manager-imprenditori, può essere mostrato focalizzando l’attenzione sui principali parametri dimensionali, numero di dipendenti e fatturato, i quali evidenziano lo sviluppo ottenuto nelle seguenti Tabelle (figure 10 e 11):
Figura 10: Numero dipendenti
0 10 20 30 40 50 60 70 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Fonte: EB Neuro S.p.a.
Figura 11: Fatturato EB Neuro (€ x 1000)
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Italia Estero Totale
72 Nei 2 grafici precedenti si evidenzia che l’azienda ha iniziato la propria attività nel 1998 con 21 persone ( più i 25 dello stabilimento di Verona ) fatturando 5,5 milioni di Euro per la gran parte in Italia. Oggi l’azienda ha 65 persone con un fatturato di 14 milioni di euro di cui il 65% ottenuto all’estero. Questo, naturalmente, è il risultato di una pesante riorganizzazione che ha trovato il suo input nella motivazione e determinazione dei manager che credevano fortemente sulle potenzialità dell’azienda e che, impegnandosi anche sotto il profilo del rischio, hanno ottenuto risultati di successo di cui sopra.
L’azienda, come detto, si è impegnata molto in questi anni ad espandere la propria attività oltre i confini nazionali e, ad oggi, l’attività estera ha assunto un’ importanza vitale per l’azienda. Nella tabella seguente (figura 12) si mostra la ripartizione del fatturato per area geografica:
Figura 12: Fatturato per aree geografiche
Italia Nellcor (USA) Viasys (USA) Grass (USA) Europa Occ. Europa Orientale Africa/ M. Oriente Estremo Oriente Sud America IT Med/ Racia (Germania/Francia)
73 Il processo di internazionalizzazione ha permesso che l’azienda raggiungesse risultati che non avrebbe mai potuto raggiungere nel solo mercato italiano, in cui i clienti sono ospedali e cliniche private. All’estero, nel portafoglio clienti, oltre a questi, si sono aggiunti grandi aziende che inglobano componenti EB Neuro nel proprio prodotto e anche altri enti che potrebbero avere necessità di usufruire di apparecchiature per diagnosi neurologiche (esempio NASA). Tutto questo ha portato ad una grande crescita che è frutto non solo di un’attività di respiro internazionale, ma anche dell’ampliamento del proprio portafoglio prodotti. Nella tabella seguente (Figura 13) si mostra la ripartizione del fatturato per tipologia di prodotto:
Figura 13: Fatturato per tipologia di prodotti
Rappresentato 14% SAT 5% Marchio EBN 43% OEM 38%
Fonte: EB Neuro S.p.a.
I prodotti non a marchio EB Neuro costituiscono ben il 57% del fatturato e quindi gran parte del successo dell’azienda. Un punto critico riguarda i prodotti OEM i quali sono
74 prodotti venduti a due sole grosse aziende con cui si ottiene il 38% del fatturato complessivo; questo da un lato è un vantaggio, in quanto facilita l’attività di programmazione, dall’altro vi è il rischio di una eccessiva e pericolosa dipendenza dalle sorti dei propri clienti e in caso di avvenimenti negativi, l’azienda può trovarsi con una quota importante di fatturato in meno. Un’altra critica riguarda l’eccessiva dinamicità dei prodotti: fino a 15 anni fa un encefalografo per 5- 6 anni manteneva la stessa configurazione. Oggi vi è una dinamica commerciale eccessiva e una forte spinta all’innovazione che rendono il prodotto velocemente obsoleto. Queste critiche rendono il mercato dinamico e difficile ed è richiesto un continuo monitoraggio dei clienti, un’assoluta precisione nelle forniture e nei servizi post vendita, un’ottima capacità relazionale volta al mantenimento di buoni rapporti con i vari attori. Sono tutti aspetti essenziali che, in questi anni, hanno stimolato le persone all’interno di EB Neuro e portato ad una forte crescita culturale e di Know How.
Per il prossimo futuro EB Neuro si pone nuovi obiettivi: nel 2010 Il gruppo SICI cederà, per regolamento interno, la propria quota e tra le opzioni considerate vi è la probabile quotazione in borsa; questo richiede una forte riorganizzazione di adeguamento alle regole del mercato finanziario e, quindi ,un ulteriore step di crescita. In conclusione, è possibile affermare che vi sono una pluralità di fattori alla base del successo dell’operazione di Management Buy Out della EB Neuro S.p.a..
Primo, la EB Neuro, che prima era una divisione non profittevole all’interno di un grande gruppo, aveva grandi potenzialità inespresse che facevano leva soprattutto nel Know how a disposizione. Il cambio di proprietà, con l’ingresso di un management che bene conosceva le potenzialità dell’azienda, le aree di inefficienza e che credeva fortemente alla possibilità di successo dell’azienda, ha determinato un radicale cambiamento nella gestione aziendale.
I cambiamenti più rilevanti hanno comportato la creazione di una struttura organizzativa più snella e flessibile, l’ampliamento del portafoglio prodotti e l’apertura ai mercati di tutto il mondo.
I risultati si sono concretizzati in un generale incremento delle performance operative i cui indicatori hanno registrato consistenti variazioni negli anni immediatamente successivi all’operazione.
Secondo, la struttura finanziaria delle operazioni non ha presentato nessuna particolare anomalia. Il prezzo è stato pagato senza appesantire il livello d’indebitamento
75 dell’azienda e questo ha permesso che non fossero sottratte risorse finanziarie agli investimenti di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti. Da un punto di vista finanziario, nei primi due anni, è stato determinante il ruolo assunto da ESAOTE S.p.a., il quale ha costituito una garanzia e un supporto essenziale per l’avvio dell’attività. Dal 2000 anche l’ingresso del gruppo SICI è stato prezioso e, a fronte del successo ottenuto da EB Neuro S.p.a., si evidenzia l’importanza che può assumere un fondo mobiliare, guidato dalla regione, a supporto dello sviluppo industriale ed economico.
Terzo, l’azienda è riuscita a creare una rete di partner che ha permesso di focalizzare i propri sforzi nelle attività più strategicamente rilevanti quali la ricerca e sviluppo e la fase di customizzazione.
In tutto ciò il Management Buy Out si è dimostrato determinante. Ha dato autonomia operativa e indipendenza gestionale al management, ma soprattutto ha dato motivazione, entusiasmo e credibilità per dare sfogo all’idea di Business.
