Introduzione
II
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Nelle vicende degli ultimi anni è facile cogliere un’esigenza sempre più diffusa nel mondo industriale: il modello tradizionale di impresa non è più valido perché le imprese sono sottoposte ad una pressione competitiva che non solo è spietata, ma ha cambiato natura. È, quindi, necessario riprogettare il modello di impresa.
L’aumento della pressione competitiva è certamente difficile da quantificare e misurare tuttavia si può considerare un’ipotesi attendibile e giustificata da almeno quattro fattori [1]:
- l’abbattimento delle barriere geografiche che ha ampliato in modo notevole il numero dei concorrenti con i quali ogni singola azienda è costretta a misurarsi;
- le liberalizzazioni che dappertutto hanno investito alcuni settori un tempo a gestione monopolistica (telecomunicazioni, energia elettrica, trasporti, ecc.);
- una rapidissima innovazione che ha l’effetto di mettere in campo sempre nuovi prodotti e nuovi concorrenti con i quali bisogna misurarsi;
- infine l’avvento e la diffusione di Internet che, oltre ad ampliare gli orizzonti geografici raggiungibili dalle imprese e quindi il numero dei concorrenti potenziali, accresce notevolmente la possibilità di ricerca e confronto dei consumatori aumentando il loro potere contrattuale.
Inoltre, cambia la concorrenza che, oltre ad essere più intensa, è anche molto diversa. Il primo fattore, per importanza, che cambia le modalità di competizione è sicuramente l’innovazione continua e lo fa in diversi modi: attraverso l’abbreviazione dei cicli di vita dei prodotti ne riduce il tempo utile di sfruttamento e produce un’accelerazione dei tempi d’azione. La riduzione dei margini di profitto innesca poi varie reazioni come la
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III ricerca di maggiore efficienza e di riduzione dei costi e di un contatto più profondo con i clienti attraverso prodotti e servizi differenziati per dare “valore aggiunto”.
Ci sono poi i comportamenti dei consumatori potenziali che, attraverso le tecnologie Internet diventano soggetti continuamente in movimento, poco fedeli e pronti a cambiare fornitore.
Un altro fattore che cambia la modalità di competizione è costituito dalla grande mobilità acquistata in alcuni settori del mercato del lavoro che obbliga le imprese ad uno sforzo continuo di ricerca del personale, di formazione e di nuova stabilizzazione.
Infine, c’è la grande rapidità acquistata dalle relazioni sociali ed economiche per cui diventano fattori critici di successo la velocità di acquisizione delle informazioni, la rapidità di reazione ai cambiamenti e la tempestività di risposta.
È necessario quindi trovare nuovi modelli di impresa in grado di far fronte a questa situazione, cioè capaci di essere creativi e innovativi, capaci di percepire e gestire i cambiamenti. Soprattutto è stato necessario lo sviluppo di una nuova mentalità che avesse come obiettivo il raggiungimento di un valore aziendale vero e proprio riducendo al minimo gli sprechi.
In questo ambiente si rivela vincente la metodologia Lean-thinking, che fa del valore e della lotta agli sprechi i cardini della sua filosofia, potenziandoli con il concetto di miglioramento continuo (kaizen). Infatti non basta creare un sistema efficiente, ma è necessario monitorarlo continuamente perché solo così potranno essere riconosciuti i difetti ancora presenti (o i miglioramenti da apportare) ricercando costantemente il raggiungimento della perfezione.
È in questo contesto che nasce lo scopo del presente elaborato, frutto dell’esperienza di stage formativo svolto presso l’azienda ThyssenKrupp Encasa.
In questi ultimi anni l’azienda ha ottenuto importanti miglioramenti in termini di efficienza, qualità del servizio offerto ai propri clienti, costo dei materiali e tempi di risposta al mercato, grazie all’applicazione dei principi del Lean-thinking. Per l’anno in corso, però, essa si è posta come importante obiettivo un ulteriore miglioramento delle prestazioni in termini di qualità.
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IV È in questo ambito che nascono, in ThyssenKrupp Encasa, due importanti progetti: lo “Zero Defects Program” e il Progetto Ricambi. Il primo ha come scopo la qualità del prodotto, ottenuta attraverso attività di miglioramento svolte sia in azienda che presso i fornitori. Il secondo ha, invece, come obiettivo il miglioramento della qualità del servizio offerto ai propri clienti.
Durante i mesi trascorsi in azienda per l’esperienza di stage formativo sono state svolte varie attività riguardanti i due progetti sopra citati.
In particolare, per quanto riguarda lo “Zero Defects Program”, sono stati dati contributi diretti relativamente al miglioramento della qualità del prodotto, sia internamente all’azienda che presso i fornitori. Sono stati, infatti, introdotti in azienda dei sistemi di Shop Floor Management, che ha lo scopo di creare, attraverso metodi di visual management, un elevato livello di trasparenza e di efficienza della comunicazione. Inoltre, sono state analizzate tre diverse problematiche riguardanti dei componenti di entrambe le tipologie di prodotto trattate in azienda, i montascale e le piattaforme elevatrici. Una di queste è relativa a lavorazioni svolte internamente all’azienda, mentre le altre due riguardano materiale acquistato da fornitori esterni.
Per quanto concerne, invece, il miglioramento della qualità del servizio offerto nell’ambito dei ricambi, è nato in azienda un progetto avente come scopo la semplificazione dell’operazione di individuazione di uno specifico ricambio da parte dei tecnici sul campo. Questo obiettivo sarà raggiunto con la creazione di una piattaforma Web mediante la quale i tecnici potranno, oltre a gestire i ricambi, avere anche varie informazioni sulle macchine da loro trattate. Durante il periodo di stage formativo sono stati dati contributi diretti nella definizione delle linee guida del progetto stesso e nella stesura della specifica riguardante le caratteristiche dell’e-service, che è attualmente in fase di implementazione.
Infine, sono state svolte attività di miglioramento sulla linea dei montascale, aventi come scopo la riduzione dei tempi di esecuzione di alcune fasi del processo produttivo.
Prima di addentrarsi nella trattazione di quanto si è svolto nel periodo di interesse, si è ritenuto opportuno riportare, nel Capitolo 1, brevi cenni storici inerenti agli argomenti studiati e analizzare i principi della filosofia Lean e di quello che è il metodo per eccellenza di organizzazione della produzione, il Toyota Production System.
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V Nel Capitolo 2 viene presentata l’azienda presso la quale si è svolta l’esperienza formativa, la ThyssenKrupp Encasa di Pisa.
Lo “Zero Defects Program” viene presentato nel Capitolo 3 dove, inoltre, vengono esposte le attività, aventi come scopo il miglioramento della qualità del prodotto, introdotte in azienda, come i sistemi di Shop Floor Management accennati precedentemente.
Nel Capitolo 4 viene esposto l’A3 Method e lo strumento che esso utilizza, l’A3 Report. Facendo uso di tale strumento, vengono analizzate, in questo capitolo, tre problematiche che si sono presentate in azienda riguardanti la qualità di alcuni componenti, uno lavorato internamente (i binari del montascale modello Supra) e due acquistati presso i propri fornitori (i carter anteriore e posteriore dei montascale e il castello della piattaforma elevatrice modello Gulliver).
Nel Capitolo 5 viene riportato il progetto del nuovo layout che l’azienda ha portato avanti in questi mesi, concentrandosi in particolare sul reparto dei ricambi forniti ai clienti. Inoltre, vengono esposte in questo capitolo le caratteristiche che avrà la nuova piattaforma Web, che sostituirà l’attuale Spare Parts Book fotografico e che è in fase di implementazione. Il capitolo si conclude con la presentazione di alcune attività, effettuate sulla linea dei montascale, volte a migliorare il processo produttivo.
Infine, nell’ultimo capitolo, il Capitolo 6, vengono riportate le conclusioni di quanto svolto e alcuni sviluppi futuri.
