6.1 Gli obbiettivi da raggiungere Cap.6-Conclusioni

Cap.6-Conclusioni

In questo capitolo sono riportati i risultati del lavoro svolto. In alcuni casi questi si sono concretizzati in documenti riportati poi sulla linea produttiva a cui l’operatore dovrà attenersi, in altri in previsioni di ciò che ci si aspetta applicando i risultati dell’analisi. Il capitolo è suddiviso in tre parti. Nella prima viene fatto un richiamo a quelli che sono stati gli obbiettivi iniziali e per i quali è stata fatta questa tesi. Nella seconda parte sono riassunte le principali scelte e i risultati ottenuti o previsti. Nella terza infine sono riportati gli sviluppi futuri, ovvero gli step da fare sia per gli obbiettivi già raggiunti o sia per quelli da raggiungere.

6.1 Gli obbiettivi da raggiungere

L’obbiettivo che è stato posto al candidato è quello di aumentare l’efficienza del reparto Converting, attraverso la riduzione degli sprechi e delle perdite di tempo legate alla produzione. Tutto condotto in un graduale processo di miglioramento senza sconvolgimenti radicali e/o spese eccessive, in accordo con il Lean Thinking. Il risultato da ottenere nel lungo periodo (un anno) è quello dell’ aumento di flessibilità a seguito di un numero crescente di tipologie di prodotto, cercando così di spingersi verso la produzione di piccoli lotti. Inoltre, a questo va aggiunto l’elaborazione di un piano di manutenzione di primo livello (da far eseguire all’operatore), per portare gradualmente, e poi mantenere, la linea produttiva ad un adeguato standard di ordine ed efficienza evitando inutili fermate o perdite di produzione per non conformità a causa della pulizia della linea o delle sue parti. Per diminuire le perdite di tempo si è agito su due fronti:

1. Riduzione dei tempi di set up per le singole operazione che costituiscono un cambio formato.

2. Cercare di ridurre il numero di operazioni svolte durante un set up studiando una sequenza ottimale da lanciare in produzione per i prodotti allocati sulla linea pilota. E’ stato chiesto inoltre di valutare le operazioni, una volta analizzate e razionalizzate (se necessario) con un diverso impiego del personale rispetto al caso attuale, ovvero di valutare le operazioni di set up facendole fare da un solo operatore o da più di uno ma programmando ad esempio una cooperatività in parallelo. Questo perché, come è stato esposto nel capitolo 5 (paragrafo 5.1.1), a differenza di analoghi reparti del gruppo, dove normalmente gli operatori impiegati sulla linea sono tre, nel reparto in oggetto sono due.

Per aumentare l’efficienza del reparto ma anche per perseguire l’obbiettivo di formare in maniera polivalente gli operatori, in accordo con il Lean Thinking, distaccandosi dal concetto: un uomo-una macchina, si è cercato di standardizzare importanti operazioni di cambio formato, creando dei documenti che svolgessero la duplice funzione di:

• Velocizzare i set up, raccogliendo i dati, prodotto per prodotto dell’allestimento del macchinario in esame.

6.2 I risultati ottenuti e/o previsti

Per quanto riguarda i set-up, e con riferimento a figura 4.1, sono state analizzate, con un approccio basato sullo SMED, le seguenti operazioni di cambio formato:

• Preparazione della tubiera • Cambio Culle

• Cambio piastre

La procedura è stata la medesima ed è consistita in: • Registrazione dell’attuale procedura

• Analisi con scomposizione delle operazioni in operazioni elementari. Di queste è stata rilevata la durata, gli attrezzi usati. ed eventuali osservazioni o imprevisti che si sono verificati.

• Sono state individuate le eventuali operazioni da rendere esterne (quando la macchina è in funzione) oppure da eliminare completamente.

• E’ stata rivalutata una nuova sequenza di esecuzione, cercando considerando vari casi di impiego del personale.

6.2.1 Set up della Tubiera

La tubiera è stata la macchina della linea a cui è stata dedicata maggior attenzione. Questo perché nella sua semplicità è risultata molto complessa a livello di conduzione, dove il minimo disallineamento da una condizione di funzionamento porta al fermo macchina e poi della linea. Questo set-up è stato affrontato su tre punti di vista:

• Rendere esterne tutte le operazioni dovute al reperimento dei materiali nonché degli utensili. In questo caso oltre alla scelta preventiva e all’unificazione dei componenti (come le viti) è stato scelto di creare un kit per il cambio formato. Tale kit oltre a trovare la sua naturale collocazione a bordo macchina liberando così spazio lungo la linea, è stato ideato per raccogliere tutto il materiale necessario ma anche per formare delle inequivocabili famiglie di componenti. (Fig.6.1)

• Dall’analisi delle operazioni, è stata rivalutata la sequenza di queste cercando di razionalizzarle per minimizzare gli spostamenti. In figura 6.2 (a) e (b) sono riportati le spaghetti chart dei movimenti attuali dell’operatore (a) e come è stata ripe

Figura 6.1 Kit per tubiera

Figura 6.2 Movimenti dell'operatore per il cambio delle pulegge. (i numeri delle operazioni fanno Dall’analisi delle operazioni, è stata rivalutata la sequenza di queste cercando di

razionalizzarle per minimizzare gli spostamenti. In figura 6.2 (a) e (b) sono riportati le spaghetti chart dei movimenti attuali dell’operatore (a) e come è stata ripe

Famiglia 1 Famiglia 2 _Famiglia

Figura 6.1 Kit per tubiera

Figura 6.2 Movimenti dell'operatore per il cambio delle pulegge. (i numeri delle operazioni fanno riferimento a tabella 4.5)

Dall’analisi delle operazioni, è stata rivalutata la sequenza di queste cercando di razionalizzarle per minimizzare gli spostamenti. In figura 6.2 (a) e (b) sono riportati le spaghetti chart dei movimenti attuali dell’operatore (a) e come è stata ripensata (b).

Rastrelliera con fori calibrati sui

diametri Famiglia 3

E’ emerso che attualmente, il vero vantaggio per abbattere il tempo di set up si può ottenere facendo operare in parallelo

messo in pratica, in quanto i due gruppi cinematici del

collegati impedendo di operare in parallelo. In realtà, scollegandoli (rimuovendo la cinghia piatta di collegamento) si è resa possibile tale opzione, per cui i due operatori (normalmente impiegati nel cambio) evitan

che il materiale è ormai a portata di mano. In figura 6.3 si riporta il diagramma dei tempi previsto e attuale. (tale procedura è stata già messa in pratica e ha confermato i tempi previsti

In questo caso, a parità di risorse impiegate per effettuare il cambio, si ha una riduzione del tempo di set up del 58%.

6.2.2 Cambio Culle

Anche quest’operazione di set up è stata analizzata con la tecnica SMED. Dopo la prima fase di “recording” si è passati alla fase di analisi.

Al di la dei soliti imprevisti legati alla disuniformità dei componenti, spostamenti a vuoto, perdite di tempo legate all’ordine di stoccaggio dei materiali, è emerso che un’operazione in particolare (rimozione e montaggio delle

sebbene fossero impiegati tre

l’operazione citata in modo da fare un’analisi più dettagliata. Come riportato nel paragrafo 4.1.4 del capitolo

macrooperazione 7 di tabella 4.7 1. Svitare la culla (2 viti)

2. Prendere la nuova culla (cercare e verificare che sia quella giusta) 3. Avvitare la nuova culla (2 viti)

Tutto questo ripetuto per 10 culle.

Figura 6.3 Set up tubiera. Diagramma dei tempi. Vecchia (in alto) e nuova procedura E’ emerso che attualmente, il vero vantaggio per abbattere il tempo di set up si può ottenere

operare in parallelo due operatori. Precedentemente questo caso non era mai stato messo in pratica, in quanto i due gruppi cinematici della tubiera (su cui operare) risultavano collegati impedendo di operare in parallelo. In realtà, scollegandoli (rimuovendo la cinghia piatta di collegamento) si è resa possibile tale opzione, per cui i due operatori (normalmente impiegati nel cambio) evitando che uno faccia l’assistente dell’altro, a maggior ragione visto che il materiale è ormai a portata di mano. In figura 6.3 si riporta il diagramma dei tempi previsto e attuale. (tale procedura è stata già messa in pratica e ha confermato i tempi previsti

In questo caso, a parità di risorse impiegate per effettuare il cambio, si ha una riduzione del

Anche quest’operazione di set up è stata analizzata con la tecnica SMED. Dopo la prima fase di ssati alla fase di analisi.

Al di la dei soliti imprevisti legati alla disuniformità dei componenti, spostamenti a vuoto, perdite di tempo legate all’ordine di stoccaggio dei materiali, è emerso che un’operazione in particolare (rimozione e montaggio delle culle) occupasse circa il 35% del tempo operativo, tre operatori. E’ stato pensato quindi di scomporre ulteriormente l’operazione citata in modo da fare un’analisi più dettagliata.

Come riportato nel paragrafo 4.1.4 del capitolo 4, l’operazione elementare che costituisce la macrooperazione 7 di tabella 4.7 consiste in:

Svitare la culla (2 viti)

Prendere la nuova culla (cercare e verificare che sia quella giusta) Avvitare la nuova culla (2 viti)

Tutto questo ripetuto per 10 culle.

Figura 6.3 Set up tubiera. Diagramma dei tempi. Vecchia (in alto) e nuova procedura (in basso)

E’ emerso che attualmente, il vero vantaggio per abbattere il tempo di set up si può ottenere due operatori. Precedentemente questo caso non era mai stato la tubiera (su cui operare) risultavano collegati impedendo di operare in parallelo. In realtà, scollegandoli (rimuovendo la cinghia piatta di collegamento) si è resa possibile tale opzione, per cui i due operatori (normalmente do che uno faccia l’assistente dell’altro, a maggior ragione visto che il materiale è ormai a portata di mano. In figura 6.3 si riporta il diagramma dei tempi previsto e attuale. (tale procedura è stata già messa in pratica e ha confermato i tempi previsti.

In questo caso, a parità di risorse impiegate per effettuare il cambio, si ha una riduzione del

Anche quest’operazione di set up è stata analizzata con la tecnica SMED. Dopo la prima fase di Al di la dei soliti imprevisti legati alla disuniformità dei componenti, spostamenti a vuoto, perdite di tempo legate all’ordine di stoccaggio dei materiali, è emerso che un’operazione in culle) occupasse circa il 35% del tempo operativo, operatori. E’ stato pensato quindi di scomporre ulteriormente 4, l’operazione elementare che costituisce la Figura 6.3 Set up tubiera. Diagramma dei tempi. Vecchia (in alto) e nuova procedura

Il fatto che per ciascun elemento dovessero essere svitate (avvitate) completamente due viti, in una posizione di assoluta scomodità per l’operatore, dilatava enormemente il tempo di esecuzione.

Come soluzione è stata pensata di modificare la culla, manten funzionalità. In figura 6.4 è riportata la culla modificata.

Asolando i fori non è più necessario rimuovere completamente le viti, ma basta allentarle per sfilare la culla. La larghezza dell’asola deve permettere il pas

sono con alette (Vite testa esagonale EN 1662 una riduzione dell’operazione di circa il 75%.

Per ridurre poi le perdite di tempo legate agli spostamenti e valutare il camb

diverso numero di operatori rispetto al caso consueto, sono state configurate varie situazioni. Dalla figura 4.30 fino alla 4.36 del capitolo 4 sono riportate le varie sequenze. Queste sono state valutate tenendo conto di:

• numero di operazioni da fare • distanza percorsa

• distanza percorsa con carico.

Considerando le nuove sequenze, i risultati, per ciascuna configurazione esaminata sono riportati in figura 6.5

Figura 6.4 Culla modificata attraverso il Pear

Il fatto che per ciascun elemento dovessero essere svitate (avvitate) completamente due viti, in una posizione di assoluta scomodità per l’operatore, dilatava enormemente il tempo di Come soluzione è stata pensata di modificare la culla, mantenendone chiaramente la funzionalità. In figura 6.4 è riportata la culla modificata.

Asolando i fori non è più necessario rimuovere completamente le viti, ma basta allentarle per sfilare la culla. La larghezza dell’asola deve permettere il passaggio della rosetta e le stesse viti sono con alette (Vite testa esagonale EN 1662-M8x20-8.8). Con questa contromisura è prevista una riduzione dell’operazione di circa il 75%.

Per ridurre poi le perdite di tempo legate agli spostamenti e valutare il camb

diverso numero di operatori rispetto al caso consueto, sono state configurate varie situazioni. Dalla figura 4.30 fino alla 4.36 del capitolo 4 sono riportate le varie sequenze. Queste sono state

zioni da fare

distanza percorsa con carico.

Considerando le nuove sequenze, i risultati, per ciascuna configurazione esaminata sono Pear-shaped hole method

Figura 6.4 Culla modificata attraverso il Pear-shaped hole method

(a)

Il fatto che per ciascun elemento dovessero essere svitate (avvitate) completamente due viti, in una posizione di assoluta scomodità per l’operatore, dilatava enormemente il tempo di endone chiaramente la

Asolando i fori non è più necessario rimuovere completamente le viti, ma basta allentarle per saggio della rosetta e le stesse viti 8.8). Con questa contromisura è prevista Per ridurre poi le perdite di tempo legate agli spostamenti e valutare il cambio formato con un diverso numero di operatori rispetto al caso consueto, sono state configurate varie situazioni. Dalla figura 4.30 fino alla 4.36 del capitolo 4 sono riportate le varie sequenze. Queste sono state

Considerando le nuove sequenze, i risultati, per ciascuna configurazione esaminata sono shaped hole method

I tre casi riportati in figura 6.5 verranno provati e quindi valutati

giudizio su quale dei tre sia migliore, in quanto anche il cambio che coinvolge un unico operatore (caso a) potrebbe impegnarlo eccessivamente. Quello che comunque emerge è che come minimo si prevede un miglioramento di cir

però due operatori anziché tre. Nel caso di un solo operatore non si avrebbero riduzioni a livello di tempistica ma si avrebbe un vantaggio netto sulle risorse umane impiegate.

Figura 6.5. Sequenze di cam

figura, in alto è riportata la sequenza del caso reale (3 operatori) mentre il diagramma inferiore di ciascuna figura rappresenta (a) cambio con un solo operatore (b) cambio con

due operatori in p

I tre casi riportati in figura 6.5 verranno provati e quindi valutati. Ad ora non è possibile dare un giudizio su quale dei tre sia migliore, in quanto anche il cambio che coinvolge un unico operatore (caso a) potrebbe impegnarlo eccessivamente. Quello che comunque emerge è che come minimo si prevede un miglioramento di circa il 30% (a livello di tempo) coinvolgendo però due operatori anziché tre. Nel caso di un solo operatore non si avrebbero riduzioni a livello di tempistica ma si avrebbe un vantaggio netto sulle risorse umane impiegate.

(b)

(c)

Figura 6.5. Sequenze di cambio formato per l’operazione di “cambio culle”. In ciascuna figura, in alto è riportata la sequenza del caso reale (3 operatori) mentre il diagramma inferiore di ciascuna figura rappresenta (a) cambio con un solo operatore (b) cambio con

due operatori in parallelo (c) cambio con due operatori che cooperano

. Ad ora non è possibile dare un giudizio su quale dei tre sia migliore, in quanto anche il cambio che coinvolge un unico operatore (caso a) potrebbe impegnarlo eccessivamente. Quello che comunque emerge è che ca il 30% (a livello di tempo) coinvolgendo però due operatori anziché tre. Nel caso di un solo operatore non si avrebbero riduzioni a livello di tempistica ma si avrebbe un vantaggio netto sulle risorse umane impiegate.

bio formato per l’operazione di “cambio culle”. In ciascuna figura, in alto è riportata la sequenza del caso reale (3 operatori) mentre il diagramma inferiore di ciascuna figura rappresenta (a) cambio con un solo operatore (b) cambio con

6.2.3 Cambio Piastre

Il cambio Piastre è risultata un’operazione ad un buon livello di standardizzazione in quanto il montaggio delle piastre segue una procedura raccomandata (obbligata) dal costruttore. E’stato valutato che la massima riduzione possibile sul tempo totale, fosse del 43% (te

numero di operatori non può essere inferiore a due, sia per il luogo dove devono essere montate e sia per il peso delle piastre che necessariamente devono essere portate a bordo macchina una alla volta. E’ stato valutato che il 43% del tem

e allo stoccaggio delle attrezzature (fornite dal costruttore). E’ stato fatto un kit seguendo i seguenti criteri:

1. Completezza. Nel Kit devono essere riposti solo gli oggetti utili all’operazione di cambio piastre che quindi devono essere raccolti.

2. Fornire un’immediata fotografia della situazione

durante il set-up registrato mancassero delle viti (Viti particolari in termini di materiale e misure) ha portato ad un’elevatissima perd

3. Minimizzare l’ingombro sulla linea

Sono state provate varie configurazioni, ma alla fine è stata scelta quella di figura 6.6.

Si veda figura 4.6 del paragrafo 4.1.2 (Capitolo4) per vedere i componenti del kit. Figura 6.6. Kit per il cambio piastre

tre è risultata un’operazione ad un buon livello di standardizzazione in quanto il montaggio delle piastre segue una procedura raccomandata (obbligata) dal costruttore. E’stato valutato che la massima riduzione possibile sul tempo totale, fosse del 43% (te

numero di operatori non può essere inferiore a due, sia per il luogo dove devono essere montate e sia per il peso delle piastre che necessariamente devono essere portate a bordo macchina una alla volta. E’ stato valutato che il 43% del tempo riducibile, fosse dovuto alla disorganizzazione e allo stoccaggio delle attrezzature (fornite dal costruttore). E’ stato fatto un kit seguendo i

. Nel Kit devono essere riposti solo gli oggetti utili all’operazione di piastre che quindi devono essere raccolti.

Fornire un’immediata fotografia della situazione. Ad esempio, il fatto che up registrato mancassero delle viti (Viti particolari in termini di materiale e misure) ha portato ad un’elevatissima perdita di tempo.

Minimizzare l’ingombro sulla linea

Sono state provate varie configurazioni, ma alla fine è stata scelta quella di figura 6.6.

Si veda figura 4.6 del paragrafo 4.1.2 (Capitolo4) per vedere i componenti del kit. Figura 6.6. Kit per il cambio piastre

tre è risultata un’operazione ad un buon livello di standardizzazione in quanto il montaggio delle piastre segue una procedura raccomandata (obbligata) dal costruttore. E’stato valutato che la massima riduzione possibile sul tempo totale, fosse del 43% (teorico). Anche il numero di operatori non può essere inferiore a due, sia per il luogo dove devono essere montate e sia per il peso delle piastre che necessariamente devono essere portate a bordo macchina una po riducibile, fosse dovuto alla disorganizzazione e allo stoccaggio delle attrezzature (fornite dal costruttore). E’ stato fatto un kit seguendo i

. Nel Kit devono essere riposti solo gli oggetti utili all’operazione di

. Ad esempio, il fatto che up registrato mancassero delle viti (Viti particolari in termini di

ita di tempo.

Sono state provate varie configurazioni, ma alla fine è stata scelta quella di figura 6.6.

Sd D10; Sl 10; Bd 10 Sl 6x14; Py 600 D3 D4 Tl10

6.2.4 Sequenza ottimale di produzione

Per quanto riguarda la sequenza di prodotti da lanciare in produzione sulla linea in esame, al fine di minimizzare il numero di operazioni di set up tra un cambio formato e l’altro, questa è stata individuata applicando tre algoritmi grafici: Nearest Insertion, Sweep e Nearest neighbour. Con i vincoli:

• Il percorso deve essere chiuso (ciclo) • Non si può tornare indietro

• Non si può passare dal solito nodo 2 volte • Si devono toccare tutti i nodi

Tutti e tre gli algoritmi hanno fornito la medesima sequenza (fig 6.7):

Nelle caselle in cui ci sono più di un prodotto vuol dire che questi sono del tutto equivalenti e quindi è indifferente produrre prima uno o l’altro. Il vantaggio, facendo ruotare gli articoli sulla linea nell’ordine imposto dal ciclo ottimo è un guadagno (rispetto ai dati storici dell’ultimo anno lavorativo) di 2 turni al mese da dedicare ad attività a valore aggiunto come manutenzione e formazione.

6.2.5 Standardizzazione

Come esposto nel paragrafo 6.1, uno degli obbiettivi iniziali, è la standardizzazione delle operazioni di cambio formato. Si è cercato quindi di creare degli strumenti che aiutassero l’operatore. Difficilmente un operatore lavora per più di 5 turni su una stessa macchina, e questo per cercare di avere un operatore polivalente che sappia muoversi lungo tutta la linea.

buon esito dipende dall’esperienza che questo si è potuto fare su una macchina piuttosto che su un'altra, tuttavia l’obbiettivo delle procedure che sono state create e che si sono concretizzate in documenti di linea è quello di dare una linea guida sia sui componenti da sostituire sia sulle regolazioni da effettuare.

Sono stati elaborati due tipologie di documento:

1. Procedura generale. In questo documento attraverso immagini e spiegazioni vengono indicati i componenti da sostituire (non entrando in merito sul componente specifico) e i criteri generali di regolazione, in modo che l’operatore, se dovesse riscontrare una situazione anomala (es. mandrino più corto della lunghezza standard) riesca comunque ad adattare i componenti.

2. Schede prodotto. In questo documento vengono riportati i componenti specifici da montare e le regolazioni (distanze, misura dei volantini, inclinazioni ecc.) prodotto per prodotto.

L’obbiettivo di tali documenti è quello di rendere autonomo l’operatore guidandolo passo per passo e velocizzare il cambio formato in quanto i valori numerici delle regolazioni sono stati registrati. Nel paragrafo 4.2 sono riportati entrambi i documenti elaborati per la confezionatrice, mentre nell’appendice C, sono riportati quelli per il Cambio Piastre e per la preparazione della tubiera.

6.2.6 Piano di manutenzione per la linea

Non raramente si sono verificati dei “fermo linea” a seguito di una non corretta manutenzione dei macchinari. La manutenzione oggetto di questa tesi, è una manutenzione di primo livello, ovvero con compiti da far svolgere all’operatore e non ad un meccanico specializzato (sostituzione cuscinetto, cinghie, attuatori ecc.) o ad un elettricista (sostituzione relè, verifiche sugli encoder, elettrovalvole ecc.); a questi, i guasti vengono segnalati dall’operatore attraverso il sistema informatico presente sulla linea e in base all’urgenza vengono programmati gli interventi. Quello che è emerso, sulla base dei manuali forniti dal costruttore e dall’analisi delle fermate, è che si devono distinguere tre tipi di manutenzione:

1. Manutenzione ordinaria, la cui cadenza è il turno di lavoro.

2. Manutenzione in occasione delle fermate comprese fra le 8 e le 16h 3. Manutenzione in occasione delle fermate superiori alle 16h.

In occasione delle fermate pari o superiori alle 8h infatti, l’operatore dovrà adottare una serie di accorgimenti che lo agevoleranno nella ripartenza. Ad esempio, la pulizia del rullo retinato (Cap.2, paragrafo 2.2.2), eviterà che la colla secchi e ostruisca le celle di trasporto. Una disattenzione del genere su una fermata compresa fra le 8 e le 16 h è rimediabile con un’ora di lavoro e acqua calda, nel caso di fermate superiori alle 16h è necessario l’intervento di una ditta specializzata. Il lavoro svolto è consistito nell’elaborare due piani di manutenzione (fermate 8-16h e fermate superiori alle 8-16h) e di integrare il piano di manutenzione ordinaria già elaborato. L’integrazione è stata fatta sulla tubiera perché nonostante il piano fosse ben articolato,

rimaneva l’unica causa di fermata per ostruzione delle luci di passaggio (colla e colore), usura dei componenti (coltello, cinghia formatrice, freno ecc). Per farlo, dopo aver riportato la macchina ad uno stato di ordine ritenuto accettabile (attraverso il metodo delle 5S) è seguita una scomposizione funzionale della macchina in gruppi e sottogruppi e l’elaborazione di uno schema che permettesse di definire il tipo di manutenzione (su condizione, periodica, preventiva) per i vari componenti. I piani (riportati nell’appendice B) sono stati pensati cercando di rispettare i seguenti criteri:

• Deve poter essere eseguito da un operatore di linea, non deve richiedere quindi delle particolari competenze.

• Deve essere equilibrato, ovvero cercare di ripartire il lavoro su tutti gli operatori dei 3 turni lavorativi e deve calibrato sui 20 minuti previsti (piano di manutenzione giornaliero)

• Completo. Devono essere pulite tutte quelle parti della linea ritenute necessarie. • Chiaro ed inequivocabile. Deve riportare i DPI (dispositivi di protezione individuale

da adottare) e gli strumenti da usare. In questo modo si può pensare di prevedere un piano che rispecchia gli standard di sicurezza della legge 81/08

Il risultato già riscontrato è un generale miglioramento a livello di pulizia della linea ma soprattutto una diminuzione del numero di fermate per sostituzione dei componenti. Questo sarà formalizzato a fine anno, quando verrà fatto il resoconto (su base annuale) del tipo e numero di fermate (in turni persi all’anno) della linea.

6.3 Sviluppi futuri

Il Lean thinking ha come ultimo principio “la perfezione”. La perfezione intesa come miglioramento continuo da ottenere in una logica PDCA (Plan Do Check Act). In futuro questa sarà applicata in due modi diversi:

• Il primo prevede l’applicazione del Lean thinking alle altre operazioni di “cambio formato” della linea pilota. (Figura 4.1).

• Il secondo consiste nella verifica i risultati (fase Check) di quanto è stato già fatto e che è stato esposto in questa tesi apportando le eventuali modifiche (fase Act). In particolare per l’operazione di “cambio culle” l’obbiettivo è passare alla fase “Do”, cioè mettere in pratica quanto è stato programmato e valutarne i risultati. Successivamente, sempre per il “cambio culle” si dovrà lavorare sulla fase di “regolazione” che come si nota da figura 6.5 rappresenta adesso il 60% del tempo totale di set up. Nel caso della tubiera invece, avendo potuto già verificare un netto miglioramento, un passo veramente decisivo potrebbe essere lo studio di un rapporto di trasmissione che minimizzi il numero di pulegge da sostituire. In questo modo si ridurrebbe ulteriormente il numero di operatori da impiegare.

Il risultato generale ottenuto sulla linea pilota, sarà il riferimento per un processo che si allargherà alle altre linee dello stabilimento con la stessa logica per la quale l’analisi è iniziata dalla tubiera per poi allargarsi alle altre parti della linea.