Altri fattori influenzanti le performance dell’estensione della linea di prodotto

Le perfomance della linea di prodotto ovviamente non dipendono solo da quanto già scritto ma anche da altri fattori.

Iniziando dai fattori interni all’azienda uno di questi è l’esperienza, grazie alla quale le imprese possono gestire l’ampiezza più efficacemente, ad esempio usando meno risorse per compiere un dato compito. Questo in parte definisce le economie di apprendimento.

D’altra parte l’esperienza può divenire un aspetto negativo nel senso che il consolidamento delle routine può portare ad opporsi al cambiamento. Occorre notare infatti che aggiungere varietà alla linea di prodotto comporta per l’impresa l’assunzione di un rischio.

Un altro fattore che influenza le performance è il grado di sviluppo dell’azienda. In particolare, secondo Romanelli (1989) per un’azienda appena entrata nel mercato sarà consigliabile concentrarsi in prodotti per uno specifico segmento. I suoi risultati dimostrano che le imprese inesperte possono incontrare difficoltà nell’offrire una linea di prodotto che sia troppo ampia.

Grado di sviluppo dell’azienda e esperienza sono strettamente correlate all’età dell’impresa, nel senso che le prime tendono ad assumere valori più elevati in presenza delle seconde. Molte ricerche che si sono occupate dell’età del business concludono che le imprese con maggiori anni di vita falliscono con meno probabilità (Mitchell 1994) sebbene il rischio di fallimento salga ad una certa età (Barron, West e Hannon 1994).

Molto dettagliato su queste tematiche è il lavoro di Reddy, Holak e Baht (1994), i quali studiano gli elementi che contribuiscono all’estensione di un successo (la forza del parent brand, il valore del brand, il timing di ingresso nel mercato, la dimensione nel mercato, le competenze di marketing distintive e il supporto nel mercato).

Secondo il loro approccio pure la cannibalizzazione, particolarmente evidente in caso di estensione della linea, deve essere presa in conto per giudicare il successo della strategia di estensione.

Spesso nella letteratura della brand extension, la forza di un brand viene rappresentata in termini di percezioni del cliente della qualità associata al brand.

Per rendere più concreto questo indicatore è preferibile servirsi della quota di mercato, delle spese di advertising e promozione, del potere dei canali di distribuzione.

L’estensione della linea tenta di capitalizzare la conoscenza del brand principale e le associazioni in esso. Se il brand principale è più importante dei competitor nel mercato al momento dell’introduzione dell’estensione, molti consumatori conoscono il brand e che questo può avere una più positiva associazione con questi consumatori.

Empiricamente è stato dimostrato che l’associazione positiva con un brand principale sono trasferiti alle estensioni di linea.

Allo stesso modo, un brand più forte rispetto ad uno debole può avvantaggiarsi dei suoi valori. Smith e Park (1992) motivano questa idea perché i brand più forti riducono il rischio percepito.

Questo è stato capito dalle imprese, che tendono a offrire il nuovo prodotto attraverso un marchio ben conosciuto, proprio per limitare il rischio di fallimento.

Un altro fattore che contribuisce al successo dell’estensione della linea è il valore simbolico del brand principale (conferito da nomi, simboli e slogan). Il valore simbolico del brand è dato da aspetti che influenzano fortemente le valutazioni e decisioni d’acquisto di un consumatore.

Questi aspetti simbolici riducono l’impatto degli aspetti fisici o funzionali del prodotto agli occhi del consumatore.

In modo speculare a Reddy Holak e Bhat, ma con altri termini si sono espressi Amber e Styles (1997) che parlano di forza del brand principale, somiglianza agli altri prodotti del brand principale e ammontare di attività di marketing e promozione legate all’estensione di linea.

Passando al fattore timing d’ingresso (argomento già dibattuto in precedenza) ricerche precedenti hanno stabilito che i primi entranti hanno enormi vantaggi rispetto i follower e generalmente questi vantaggi si traducono in leadership di mercato.

Sebbene la maggioranza delle ricerche supporti quest’idea c’è chi sostiene che non necessariamente essere first mover assicuri nel lungo periodo un vantaggio competitivo.

I later entrant possono infatti sopravanzare i pionieri grazie a strategie di differenziazione (Carpenter 1993) oppure con un migliore posizionamento, una tecnologia superiore o usando un brand già conosciuto.

Quindi, secondo la ricerca di Carpenter, più che il timing d’ingresso, a fare la differenza nel successo dell’estensione, contribuisce il supporto per l’estensione (sul fronte della promozione e della distribuzione) generalmente più consistente in presenza di società di dimensioni superiori alla media. Anche la dimensione dell’impresa è stata una variabile oggetto di studi approfonditi per molto tempo nella letteratura organizzativa ed economica.

Anche qui, come nel caso del timing d’ingresso, vi sono pareri discordanti. A propendere per un impatto positivo della dimensione sulla profittabilità sono Hall e Weiss (1967) mentre Baumol già nel 1959 sosteneva addirittura che le imprese più grandi realizzano profitti sproporzionati rispetto le piccole imprese.

Più in generale Hofer (1975), Smith, Guthrie e Chen (1989) affermano che la dimensione sia una variabile in grado di predire le performance.

Al contrario Crum (1961) e Steckler (1963) trovano ridotto l’impatto della dimensione sui profitti.

In ogni caso le imprese di dimensioni maggiori si suppone siano dotate di risorse superiori e capacità di management superiori che permettono loro di dotarsi di risorse superiori e capacità distintive.

Queste ultime possono tradursi in migliori implementazioni delle strategie di un nuovo prodotto conducendo ad un nuovo prodotto di successo.

Passando invece a cause esterne all’impresa a influenzare le performance aziendali sono sicuramente le variazioni ambientali. In questi ultimi anni di profonda crisi economica queste variazioni hanno impattato in maniera particolare.

Secondo quanto invece afferma la resource partitioning theory l’ammontare del beneficio dell’estensione della linea di prodotto dipende dal livello di concentrazione del mercato. Quindi industrie concentrate aumenteranno le chance di sopravvivenza delle imprese con la linea di prodotto più corta (Carroll 1985; Peli and Noteboom 1998).

Altre grandezze comunque influenzano la relazione tra ampiezza della linea di prodotto e performance. Il fatto che le imprese beneficino in maniera differente dell’ampiezza dipende dal loro livello di sviluppo, dalla loro capacità di gestire l’ampiezza della linea di prodotto, inoltre l’ambiente influenza il grado in cui l’ampiezza porta benefici.

Capitolo 3. Relazione tra estensione della linea di prodotto e profittabilità: il caso delle piastrelle di