Approccio dinamico

L’approccio dinamico, o “transformational approach”, è stato sviluppato B. Demil e X. Lecocq nel loro lavoro “Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency”. Secondo gli autori il modello di business definito in questa prospettiva è inteso come strumento per affrontare i cambiamenti e concentrarsi sulle innovazioni che coinvolgono sia l’organizzazione sia il modello stesso21 (DEMIL & LECOCQ, 2010).

Questa diversa prospettiva di analisi consente di superare la visione statica tipica dell’ activity system perspective e si concentra maggiormente sul cambiamento che dona movimento al modello analitico e dettagliato descritto dallo static approach, esaminando l’evoluzione del modello di business nel corso del tempo.

Quindi se l’approccio statico supporta i manager nella comprensione del modello di business della propria azienda, della sua composizione e delle relazioni che intercorrono tra le attività, quello dinamico affronta una questione manageriale di pari importanza e cioè aiuta i dirigenti a riflettere su come innovare e modificare quel determinato modello.

Anche l’approccio dinamico presenta alcuni punti di debolezza: come vari autori hanno fatto notare, il cambiamento del modello di business secondo questa prospettiva viene analizzato con riferimento a un particolare elemento costitutivo, che può essere ad esempio l’evoluzione delle capacità, il ruolo delle routines o le modifiche nella proposizione di valore e si tende invece a trascurare le interazioni tra i componenti che rappresentano il segno distintivo e il principale vantaggio di un approccio statico.

Demil e Lecocq sostengono che i modelli di business si caratterizzano per uno stato di perenne evoluzione, ragion per cui non ritengono possibile identificare una lista finita di elementi costitutivi nè un’ottima combinazione di risorse, la miglior organizzazione o la proposizione di valore più profittevole. Riconoscendo lo stato di “permanente disequilibrio” insito nei business models, essi credono che sia sempre possibile introdurre nuove configurazioni, aggiungere nuove risorse e competenze e nuove relazioni tra esse. I managers, consapevoli di questo stato di perenne evoluzione, devono dotarsi di strumenti, competenze e abilità che consentano loro di formulare e

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“The second use of the concept represents a transformational approach, where the BM is considered as a concept or a tool to address change and focus on innovation, either in the organization, or in the BM itself” (DEMIL & LECOCQ, 2010, p228).

implementare strategie di cambiamento continuo del loro business model per garantire la sostenibilità del vantaggio competitivo 22 (DEMIL & LECOCQ, 2010).

Consapevoli dei punti di forza e debolezza delle due prospettive analizzate e dell’utilità derivante dalla loro integrazione e ricongiunzione, Demil e Lecocq cercano di superare il gap tra l’activity system perspective e il transformational approach proponendo una visione unica allo scopo riconciliare i due approcci e di spiegare come cambia un business model attraverso l’analisi della dinamica creata dalle interazioni tra gli elementi della sua struttura (DEMIL, LECOCQ, 2010, p.228).

La ricongiunzione tra l’approccio statico e l’approccio dinamico trova il suo fondamento teorico nella prospettiva di Penrose (esposta nel testo “The theory of growth of the firm”23

e successivamente sviluppata dalla Resource-based view24) e si basa su uno strumento particolarmente utile, il framework RCOV che sarà analizzato nel paragrafo successivo.

Secondo la teoria di sviluppo di Penrose, l’impresa viene descritta come un insieme di risorse fisiche e umane che possono essere prodotte internamente, acquistate o affittate. Una volta inserite nell’impresa, le risorse interagiranno tra loro e questa interazione darà luogo a combinazioni sempre diverse ed uniche che non saranno statiche, ma saranno soggette ad un processo di cambiamento continuo, coerente con l’evolversi dell’impresa nel tempo. L’insieme delle risorse non è importante in quanto tale, ma diventa cruciale in relazione al potenziale di servizi produttivi che esse possono rendere. Con il termine “risorsa” Penrose, infatti, fa riferimento ad un fascio di servizi differenti tra loro. Quando le risorse vengono collegate per l’ottenimento di un determinato output, alcuni servizi tra quelli potenziali vengono sfruttati, altri invece restano inespressi. Secondo Penrose proprio questi servizi inutilizzati rappresentano il potenziale di crescita dell’impresa: qualora il management individuasse modalità

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A tal proposito, gli autori affermano : “The open ended interactions between core components and managers’ entrepreneurial initiatives mean business models are always changing, managers must monitor consistency to ensure sustainable performance” (DEMIL, LECOCQ, 2010, p.244).

23 _{PENROSE, E., The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford University Press, 1995}

24 _{Filone di studi che si è diffuso a livello accademico nei primi anni Novanta e considera l’impresa come}

portafoglio di risorse e competenze distintive che costituiscono la base di una superiorità competitiva sostenibile. Importanti contributi a riguardo sono quelli di Wernefelt (1984), che ha coniato il termine “Resource-based view of the firm” e di Rumelt (1984) che ha spiegato l’eterogeneità delle performance tra imprese sulla base di meccanismi di isolamento riconducibili alla dotazione originale di risorse (INVERNIZZI, 2014).

alternative per connettere le risorse, utilizzerebbe servizi differenti da cui scaturirebbero nuovi output (PENROSE, 1995).

Il valore creato dall’impresa dipende dall’abilità di creare opportunità e nuove combinazioni di risorse che rendono unica la sua attività. Quest’abilità è chiamata dall’autrice “enterpreneurial capacity of management” e viene definita come “the capacity of create opportunities to use the resources or the motivation to acquire and/or develop new one” (PENROSE, 1995, p. 64).

La crescita dell’impresa, data dal nuovo valore creato, è quindi il risultato dell’interazione tra le risorse e l’abilità del management che attraverso le sue capacità operative e imprenditoriali si mostra in grado di realizzare nuove combinazioni dalle quali scaturiscono nuove proposizioni di valore da proporre al mercato di riferimento. Viene così evidenziato l’approccio statico ma anche l’importanza delle relazioni (DEMIL & LECOCQ, 2010).

Prima di passare alla descrizione del framework RCOV, sintetizziamo le caratteristiche principali dell’approccio dinamico descritto in questa sezione (tabella 2).

Tabella 2. Caratteristiche principali della dynamic perspective

ELEMENTI COSTITUTIVI DEL BUSINESS MODEL

VANTAGGI SVANTAGGI

Framework Rcov: risorse, competenze, organizzazione e proposta

di valore

Focus sull’evoluzione del modello di business nel tempo

Mancata valorizzazione delle

interrelazioni

Supporto al management nella scelta di innovare il business

model

Possibilità di riconfigurare il modello e creare nuove combinazioni di risorse