Il budget è una procedura che viene attivata utilizzando i meccanismi operativi integrati di previsione, pianificazione e controllo della gestione d'impresa, al fine di elaborare un bilancio finale relativo ad un periodo d'esercizio futuro (annuale, semestrale, mensile o di una singola commessa). Tale documento viene poi raffrontato con quello di uno o più periodi precedenti, tramite quel procedimento che prende il nome di analisi degli scostamenti (o gap analysis).
Una definizione di budget particolarmente interessante è quella che lo descrive come “un programma d'azione, espresso in termini quantitativi, usualmente monetari, e che copre un predefinito arco temporale, solitamente un anno”4. Questa definizione pone molta rilevanza non tanto sull'aspetto monetario dello strumento, quanto sul fatto che si identifica come un piano d'azione. Questo significa che si parla di budget quando a monte esiste un disegno relativo alle iniziative cui si intende dare concreta attuazione e del quale deriva la determinazione delle risorse necessarie. La quantificazione in termini monetari, che in base alla prassi e alla letteratura più diffusa sembra essere l'unica possibile, secondo Welsch costituisce solo una eventualità ed una consuetudine. Certo è che l'aspetto monetario, se non è influente in termini di operatività, conta molto però in termini di coerenza tra gli strumenti manageriali e la gestione vera e propria, i quali rischiano di diventare due momenti completamente distinti di una unica organizzazione.
L'ultimo aspetto di analisi è il periodo temporale di riferimento: come abbiamo detto precedentemente, l'anno è il periodo che per convenzione viene solitamente utilizzato come riferimento, ma tale periodo dipende dalla convenienza dell'azienda nell'analizzare ciò di cui necessita.
Una caratteristica fondamentale che deve possedere il budget e che rischia invece di perdere proprio per la sua struttura è quella della flessibilità. Il budget è uno strumento che deve incrementare la flessibilità e la capacità di cambiamento dell'azienda,
cercando di dare risposte ai quesiti del management circa l'andamento dell'organizzazione nel suo complesso e delle singole aree. Il rischio, tuttavia, è che un utilizzo particolarmente soffocante di questo strumento comporti un irrigidimento della struttura organizzativa, creando dei controllo troppo stringenti e limitando gli spazi di manovra dell'organizzazione.
Un secondo scopo che deve perseguire il budget è quello di responsabilizzazione e valutazione del management. E' parere ormai diffuso che tale strumento non solo concretizzi le linee guida operative, ma risulti essere anche una guida all'azione dei manager, attribuendo obiettivi da raggiungere e risorse da gestire relativamente alle leve controllabili. Pertanto essi vengono ritenuti responsabili dei risultati raggiunti, potendone anche valutare non solo gli output ma anche le competenze professionali, creando eventualmente un sistema incentivante che si poggi su strumenti oggettivi di analisi.
Un terzo aspetto di utilità del budget è quello di coordinamento delle attività. In questa ottica l'obiettivo finale deriva dalla necessaria integrazione degli obiettivi di attività intermedi. Seppure è vero che in situazioni complesse, ci dovrebbero essere minori norme che regolano il funzionamento dell'organizzazione per non creare rigidità, è comunque opportuno impostare meccanismi e strumenti che facilitino il coordinamento, e il budget si rivela, almeno inizialmente, utile allo scopo.
Prima di addentrarci nell'analisi dei budget delle varie aree aziendali, è utile capire quali sono le tipologie e come si può elaborare un budget.
Esistono tre tipologie diverse di budget:
• budget imposti: gestiti direttamente dall'alta direzione con un processo top- down senza il coinvolgimento dei diversi responsabili. Questo tipo di budget hanno una visione globale dell'attività, ignorando però le problematiche delle singole aree, ed essendo pertanto poco realistici;
• budget negoziati: nascono da un processo di negoziazione di obiettivi e risorse in cui i responsabili propongono anche possibili revisioni agli obiettivi, oltre ad evidenziare le problematiche nell'area di riferimento e le relative soluzioni; • budget partecipati: presuppongono, a differenza dei precedenti, il
coinvolgimento dei vari responsabili mediante un processo bottom-up: essi si presentano maggiormente realistici e accettati, anche se i tempi di elaborazione si allungano.
Un processo di elaborazione del budget, infine, potrebbe sostanziarsi nelle seguenti fasi:
• elaborazione di guidelines di budget;
• proposta di budget da parte dei centri di responsabilità; • negoziazione;
• determinazione di obiettivi e risorse quali metro valutativo.
La prima fase può essere portata a termine attraverso la redazione di un documento di direttiva, utile a puntualizzare quali sono gli obiettivi che l'azienda intende perseguire nell'anno sia in riferimento all'azienda nel complesso, sia relativamente alle singole aree.
La seconda fase risulta abbastanza chiara. Per perseguire lo scopo di analisi completa delle problematiche dell'organizzazione in tutte le sue parti, è necessario interpellare i responsabili delle varie aree al fine una proposta di budget, che verrà poi analizzata nella seguente fase.
La fase della negoziazione, fondamentale per la ricerca di soluzioni circa l'allocazione delle risorse nel complesso, è quella più delicata e importante di tutto il processo. L'obiettivo è la ricerca di congruenza interna ed esterna degli obiettivi. Il primo tipo di analisi tende a verificare l'esistenza di duplicazioni, oppure l'assenza di coordinamento tra i centri di responsabilità. Secondariamente si valuta la coerenza tra obiettivi di budget proposti e quelli generali previamente individuati. In questa fase si può incappare in due tipi di problematiche:
1. la creazione di riserve (slacks) da parte degli operatori nella proposta di budget sia per gli obiettivi che per le risorse, incidendo sull'attendibilità del sistema; 2. convinzione da parte dei manager che la fase di negoziazione sia un momento
per valutare le loro capacità tattico-strategiche, piuttosto che le singole aree di interesse e spostare così l'attenzione da un'analisi tecnica ad una questione “politica”.
L'ultima fase si sostanzia nella definizione degli obiettivi da tenere sotto controllo. E' una fase piuttosto delicata visto che l'aspetto umano è decisamente rilevante nel processo di controllo. Il rischio è di elaborare un documento con valenza puramente contabile che comporta una carenza di motivazione negli operatori, in quanto viene meno il soddisfacimento delle aspettative riposte nel cambiamento.