Il ROI (Return On Investment, indice di redditività del capitale investito in italiano) è un indice che esprime il rapporto tra il risultato operativo e il totale dell’attivo e che quindi definisce l’efficienza della gestione caratteristica indipendentemente dalle fonti che sono state utilizzate e, quindi, quanto rende il capitale che è stato investito all’interno dell’azienda.
𝑅𝑂𝐼 =𝑅𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎
La formula per calcolarlo in realtà è il risultato di un passaggio intermedio in cui i due fattori che compongono l’indice rappresentano due aspetti precisi dell’attività aziendale.
𝑅𝑂𝐼 = 𝑅𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑖 ⋅
𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑖
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎
Il primo indice che compone il ROI rappresenta il rapporto tra il risultato operativo e i ricavi relativi alla gestione caratteristica e corrisponde al ROS (Return on Sales, indice di redditività delle vendite in italiano). Questo è composto dal reddito operativo della gestione
caratteristica, identificabile come la differenza tra ricavi caratteristici e costi caratteristici, al numeratore e dai semplici ricavi della gestione caratteristica al denominatore. Il secondo indice, invece, rappresenta il tasso di rotazione del capitale investito che permette di capire come è stato gestito il patrimonio investito nella gestione caratteristica ed è composto dai ricavi attinenti alla gestione caratteristica al numeratore e dal capitale investito nella gestione caratteristica al denominatore. Il capitale investito considerato si propone di dare informazioni solamente inerenti alla gestione caratteristica e quindi deve essere depurato da tutti quegli aspetti che non riguardato quest’ultima. Dal capitale investito complessivamente vanno rimossi:
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Liquidità differite non relative alla gestione caratteristica: finanziarie, tributarie e non caratteristiche per definizione;
Attivo patrimoniale a breve e a lungo: definiscono investimenti non relativi alla gestione caratteristica rappresentati, ad esempio, da partecipazioni e fabbricati;
Attivo a lungo non relativo alla gestione caratteristica: creditizio finanziario, creditizio tributario, creditizio non caratteristico e immateriale non impiegato nell’attività caratteristica;
Voci a sé stanti indipendenti dall’attività caratteristica aziendale.
Non va rimossa invece la cassa, quando di dimensioni importanti, in quanto non genera interessi come la banca attiva e di conseguenza può esser fatta rientrare nella gestione caratteristica. Ci troviamo quindi di fronte ad un indice che fornisce contemporaneamente sia informazioni patrimoniali che reddituali. La parte reddituale, che è rappresentata dal primo indice, registra un miglioramento quando si aumentano i ricavi in maniera più che proporzionale rispetto ai costi, quando a parità di costi aumentano i ricavi oppure quando a parità di ricavi si riducono i costi. La parte patrimoniale, invece, migliora quando il capitale investito viene gestito in maniera più efficiente e quindi quando i ricavi aumentano più che proporzionalmente rispetto al patrimonio investito, quando i ricavi aumentano a parità di capitale investito oppure quando il capitale investito diminuisce mantenendo invariati i ricavi della gestione caratteristica.
𝑅𝑂𝐼 = 𝑅𝑂𝑆 ⋅ 𝑇𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎
È facilmente intuibile come sia nell’interesse dell’azienda aumentare singolarmente i due indici per ottenere dei risultati migliori e ancora di più al miglioramento di entrambi contemporaneamente che porterebbe al raggiungimento di traguardi ancora più
soddisfacenti. È comunque importante considerare che le circostanze variano da azienda ad azienda. In base al settore di appartenenza e di attività per alcune aziende potrebbe essere più facile impegnarsi per aumentare il ROS, mentre per altre potrebbe essere più semplice riuscire a migliorare il tasso di rotazione del capitale. Le imprese che generalmente
presentano un alto grado di capitalizzazione hanno un ritorno sulle vendite elevato, che corrisponde ad un ROS alto, e una rotazione del capitale molto lenta, in virtù del fatto che gli
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attivi a lungo rappresentano una grande parte del patrimonio. Le imprese, invece, che non sono molto capitalizzate tendono ad avere dei ritorni sulle vendite non molto elevati, e quindi un ROS basso, ma riescono a far ruotare molto velocemente il capitale investito in quanto molte volte la quasi totalità dello stesso è rappresentata dal magazzino che, in esercizi di natura prettamente commerciale che non sono in condizioni di difficoltà, non può che presentare una rotazione elevata dovuta al fatto che la vendita dei prodotti in
magazzino, o il loro utilizzo per la produzione del bene finale, è continua e costante. Da questa contrapposizione si capisce che le aziende devono puntare sulla parte del ROI che può generare dei risultati soddisfacenti per il loro caso, quindi puntare sulla massimizzazione del ROS o della rotazione del capitale sarà un’alternativa dalla quale dovrà scaturire una decisione sensata da parte dell’imprenditore per non condannare la propria attività a
risultati insoddisfacenti o addirittura negativi. Attenzione però, perché massimizzare la parte reddituale o patrimoniale non vuol dire trascurare o tralasciare completamente l’altra. Significa solamente riconoscere quale sia focale per il proprio business in quanto non avere una rotazione di capitale investito o, ancora peggio, avere una redditività molto esigua se non addirittura inesistente sulle vendite comporta comunque una situazione di instabilità dell’impresa a prescindere dal buon andamento dell’altra componente del ROI.
Il ROI presenta sicuramente molti vantaggi, riuscendo a descrivere contemporaneamente l’andamento di vari aspetti della vita aziendale, tuttavia ha anche una debolezza importante rappresentata dall’aumento automatico del valore con il proseguire della vita aziendale: questo perché l’ammortamento di anno in anno cresce riducendo la base contabile e, di conseguenza, permette un miglioramento dell’indice. Questa è principalmente la causa della miopia negli investimenti che comporta dei risultati inferiori a quelli ottimali nel lungo periodo. Questo fenomeno si verifica nelle realtà in cui i manager percepiscono la propria retribuzione, o parte di essa, in maniera proporzionale al ROI. Quindi se all’aumentare del ROI aumenta la loro retribuzione avranno tutte le motivazioni per fare in modo che il valore di tale indice sia più positivo possibile. Il ROI, come già accennato, cresce in maniera
automatica semplicemente con il passare del tempo se non vengono effettuati nuovi investimenti perché la base contabile si riduce e di conseguenza i ricavi aumentano con una riduzione graduale del capitale investito. Se si vuole aumentare in maniera “semplice” il ROI basta non effettuare più alcun investimento dopo quelli iniziali, così risulterà sempre più alto e la retribuzione collegata a tale indice avrà un aumento consistente. Questo atteggiamento
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che prende il nome, più in particolare, di sub-ottimizzazione comporta un utilizzo di
macchinari ben oltre la propria vita ottimale e un’allocazione di risorse proprio nelle divisioni delle aziende dove i macchinari sono già più vecchi, in modo da riuscire ad incrementare ancora di più il valore dell’indice. Questo utilizzo smodato delle immobilizzazioni porta a una graduale obsolescenza tecnologica che non crea quasi alcun problema nel breve periodo dal momento che gli investimenti sono ancora tecnologicamente nuovi, ma nel lungo periodo va a pregiudicare la produttività e l’efficienza dell’azienda. Quindi è necessario valutare sempre il ROI non come indice a sé stante, ma congiuntamente con le altre informazioni aziendali per capire se l’aumento è effettivamente dovuto a una miglior gestione operativa oppure se sia determinato da altri fattori.
5.1.1 ROS
𝑅𝑂𝑆 = 𝑅𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑖
Il ROS (Return On Sales) è uno dei due indici che compone il ROI. Esprime la parte economica dell’indice e permette di capire, tramite l’osservazione di apposite percentuali, quali sono i risultati dell’impresa e consente di confrontare le stesse percentuali in esercizi differenti per analizzare quale sia l’andamento nelle aree attinenti ai costi caratteristici. L’analisi svolta poi viene completata con l’utilizzo di altre percentuali che permettono di comprendere quale sia la politica attuata dall’azienda.
I costi caratteristici su cui viene effettuata l’analisi sono:
Costo del venduto: ricomprende le spese sostenute per la fornitura di un servizio o di un prodotto. Sono ricomprese generalmente le spese relative alla materia prima, alla manutenzione e al trasposto.
Costi di amministrazione: sono i costi sostenuti per la gestione dell’area
amministrativa. Tra questi rientrano i costi necessari per il buon funzionamento degli organi sociali, come ad esempio i compensi per amministratori e per i sindaci del collegio sindacale, i costi del personale amministrativo, come manager e contabili, i costi generali di amministrazione come le spese di cancelleria, quelle telefoniche i vari abbonamenti a riviste e infine tutti i costi riconducibili alla componente
amministrativa generale, come, ad esempio, i canoni di locazione per uffici adibiti a mansioni amministrative e i mobili relativi a suddetti uffici.
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Costi commerciali: comprendono le spese per il personale addetto alle vendite come le trasferte, la pubblicità, i trasporti, gli ammortamenti commerciali e le provvigioni dei vari agenti.
Costi di ricerca e sviluppo: sono composti da tutte le uscite relative allo sviluppo di nuovi processi o nuovi prodotti che saranno in seguito commercializzati da parte dell’azienda. In quest’area troviamo i costi relativi alla ricerca e al personale impegnato nella ricerca e sviluppo per l’azienda.
Overhead costs: sono quei costi che, per definizione, non possono essere ricondotti alle quattro aree appena citate ma che fanno comunque parte dei costi caratteristici. In quest’area ritroviamo i costi di luce, affitto, telefono, ad esempio, che non possono essere ricondotti alle aree precedenti.
Queste 5 aree di costi caratteristici generano altrettante percentuali che sono rapportate rispetto ai ricavi che avranno un valore percentuale pari al 100%. Rappresentiamo una situazione aziendale a titolo puramente esemplificativo:
Valore Percentuale
Ricavi 200 100%
Costo del venduto 50 25%
Costi di amministrazione 10 5%
Costi commerciali 6 3%
Costi R&S 8 4%
Overhead costs 1 0,50%
Tabella 5.1 Esempio di percentuali dei costi caratteristici. Fonte: elaborazione personale.
Le altre percentuali che sono utilizzate, poi, per la valutazione del ROS sono delle percentuali che vengono valutate considerando, questa volta, la singola area di costo caratteristico, che ora rappresenterà a sua volta il 100%. Partendo dai dati della tabella precedente
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Tabella 5.2 Esempio di percentuali dei costi caratteristici. Fonte: elaborazione personale.
Le percentuali che vediamo nella tabella 5.2 permettono di capire più nel dettaglio da cosa i costi sono maggiormente influenzati. Vediamo, ad esempio, che i costi di amministrazione sono dominati dalle spese del personale amministrativo, mentre nell’area del costo del venduto le due voci che lo compongo principalmente sono l’ammortamento e le spese per il personale di produzione. La comprensione di queste percentuali permette di capire,
soprattutto se viene effettuato un confronto tra più esercizi, quali siano i costi a cui fare attenzione e su cui concentrarsi per migliorare il risultato relativo all’attività caratteristica dell’azienda.
Tutte le componenti viste in precedenza permettono di valutare in maniera analitica e precisa quali siano i costi relativi alle singole aree rispetto ai ricavi totali e i costi delle singole voci rispetto ai totali delle aree di appartenenza ma, per una corretta determinazione del ROS, vengono utilizzati anche degli indici c.d. “di produttività” che servono a valutare in maniera non troppo approfondita quale sia l’impatto del lavoro sul risultato finale dell’azienda. Questi indici sono:
Fatturato pro − capite ∶ricavi netti gestione caratteristica
numero medio di dipendenti
Serve per valutare il fatturato generato dall’azienda che, mediamente, è imputabile ad ogni dipendente a prescindere dal suo ruolo o dalla sua produttività effettiva. Tale rapporto perde di significato qualora molti dipendenti non siano ricompresi nelle attività di gestione caratteristica.
Valore Percentuale
Costo del venduto 50 100%
Ammortamento 20 40%
Costi di materia prima 10 20%
Spese del personale di produzione 20 40%
Costi di amministrazione 10 100%
Spese telefoniche amministrative 2 20%
Spese energia elettrica uffici amm. 2 20%
Spese personale amministrativo 6 60%
Costi commerciali 6 100%
Pubblicità 2 33,30%
Provvigioni 4 66,70%
Costi R&S 8 100%
Costi personale di ricerca 3 37,50%
Spese di ricerca 5 62,50%
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Valore aggiunto pro − capite ∶ valore aggiunto
numero medio di dipendenti
Questo rapporto permette di capire quale sia il valore aggiunto dell’azienda, inteso come ricchezza generata, relazionato al numero medio di dipendenti. Nel caso di aziende con un’ampia varietà di tipologie di attività a cui i dipendenti sono adibiti è il caso di rimodellare il denominatore comprendendo solo il numero medio di
dipendenti le cui mansioni fanno parte dell’area aziendale presa in considerazione al fine di rendere il rapporto sensato e utile ai fini analitici.
Costo del lavoro medio per dipendente ∶ costo lavoro
numero medio di dipendenti
Viene utilizzato per valutare il costo del lavoro rapportato al numero medio di
dipendenti e non è particolarmente utile se non per effettuare dei confronti in diversi momenti della vita dell’azienda o dello stesso esercizio. Anche in questo caso per rendere il quoziente più utili ai fini analitici è opportuno effettuare l’analisi separata per ogni singolo tipo di contratto piuttosto che un unico grande indice che rischia di dare informazioni sbagliate o che comunque non permette di valutare in maniera esauriente il costo del lavoro medio per dipendente.
Indice di insoddisfazione del cliente ∶ resi su vendite
ricavi della gestione caratteristica
Permette di relazionare i resi ai ricavi della gestione caratteristica. Ovviamente più basso è il valore e tanto migliore sarà il risultato dell’azienda. Come l’indice
precedente ha una scarsa applicazione ed utilità per la valutazione gestionale e reddituale, ma può essere utile analizzarlo per effettuare delle riflessioni relativamente alla propria attività, ai propri prodotti e ai propri servizi per comprendere meglio quale sia la domanda del cliente e cosa voglia di preciso in quanto una maggior soddisfazione genererà un passa-parola positivo tra la clientela che si tradurrà quindi in dei maggiori ricavi che influenzeranno positivamente l’intera attività aziendale.
5.1.2 Tasso di rotazione del capitale investito nella gestione caratteristica
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎 = 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑖
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑙𝑙′𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎′ 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎
Questo rapporto porta alla luce quanto efficientemente viene utilizzato il capitale nello svolgimento di attività tipiche dell’azienda. Il miglioramento dell’indice, e pertanto dei
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risultati aziendali, può avvenire per un aumento più che proporzionale dei ricavi rispetto al capitale investito, per un semplice aumento dei ricavi caratteristici a parità di capitale investito oppure in virtù di una riduzione del capitale investito a parità di ricavi caratteristici ottenuti. Mentre il valore che si ricava dal ROS è una percentuale in questo caso il risultato è un valore che permette di capire quante volte il capitale investito riesce a ruotare nello svolgimento dell’attività aziendale e pertanto è un valore non percentuale. Con un ROI superiore si registra una situazione aziendale migliore e, dipendendo in maniera
direttamente proporzionale dalle sue componenti vuol dire che un aumento del tasso di rotazione del capitale investito nella gestione caratteristica sarà positivo per il risultato aziendale, mentre una riduzione si rivelerà negativa in quando incide negativamente e rappresenta un aumento dell’inefficienza dell’azienda. La gestione del capitale inerente all’attività caratteristica si suddivide in due componenti:
Gestione dell’attivo a breve investito nell’attività tipica: si parte dal valore di attivo a breve complessivo rimuovendo:
- Banche attive: generano interessi attivi e questi non rientrano nell’attività caratteristica dell’azienda;
- Liquidità differite finanziarie, tributarie e non caratteristiche per definizione: anche queste tre componenti sono riconducibili ad ambiti di gestione non caratteristica dell’attività e pertanto vanno esclusi;
- Attivo patrimoniale a breve: riguarda elementi patrimoniali come ad esempio investimenti per fabbricati che quindi non concernono la sfera della gestione caratteristica.
Questo è il metodo di determinazione prettamente analitico. Si tratta di considerare l’importo iniziale e togliere, sostanzialmente, tutto ciò che nel breve periodo è estraneo alla gestione caratteristica.
Nella determinazione della componente a breve sono molto importanti l’indice di durata media dei crediti e il tasso di rotazione del magazzino. Il primo rappresenta la durata media dei crediti, quindi il tempo concesso ai debitori per ripagare il proprio debito nei confronti dell’azienda. È di facile comprensione come un aumento di questo indice sia negativo per l’azienda perché ciò vorrà dire che sarà in grado di generare fatturato più lentamente e, di conseguenza, riuscirà a far ruotare più
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lentamente il proprio capitale investito.
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑖 𝐷𝑀𝐶 = 𝐶𝑟𝑒𝑑𝑖𝑡𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑒𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙𝑖 𝑎𝑙 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑜𝑛𝑑𝑜 𝑠𝑣𝑎𝑙𝑢𝑡𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑖 + 𝐼𝑉𝐴
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Il secondo indice invece è il tasso di rotazione del magazzino che registra, quindi, quante volte il magazzino viene svuotato in seguito alle operazioni di vendita e viene poi riempito nuovamente. Anche in questo caso è di facile intuizione l’andamento dell’indice. Un aumento dello stesso comporta che il magazzino venga svuotato e riempito nuovamente più volte all’interno dello stesso esercizio e ciò lascia intendere un’attività che vende di più e che intrattiene più relazioni commerciali che si
traducono in un miglioramento del risultato aziendale. Il tasso di rotazione del magazzino si suddivide in 3 categorie e rapporta, sostanzialmente, il componente in magazzino alle sue rimanenze finali.
𝑇𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒 = 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒 𝑟𝑖𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑧𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑒 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒 𝑇𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑖 𝑖𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜 𝑟𝑖𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑧𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑖 𝑖𝑛 𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜 𝑇𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝑑𝑒𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑖 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑡𝑖 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑢𝑡𝑖 𝑟𝑖𝑚𝑎𝑛𝑒𝑛𝑧𝑒 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖 𝑑𝑒𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑖 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑡𝑖
La rotazione del magazzino può quindi essere suddivisa in 3 parti ed ognuna di esse concorrerà al miglioramento del risultato aziendale se i suddetti indici miglioreranno in quanti si evidenzierà una miglior gestione delle scorte che influenza positivamente l’azienda determinando una maggior efficienza. Il miglioramento degli indici è
possibile se il numeratore aumenta più che proporzionalmente rispetto al denominatore oppure, in tutti e 3 i casi, se a parità di numeratore diminuisce il denominatore oppure se aumenta il numeratore a parità di denominatore.
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che migliora il tasso di rotazione del capitale investito che, quindi, comporta un miglioramento anche per quanto riguarda il ROI.
Gestione dell’attivo a lungo investito nell’attività caratteristica: si parte dal valore di attivo a lungo totale a cui si rimuovono:
- Attivo a lungo immateriale non investito in attività caratteristiche; - Attivo a lungo creditizio, tributario e non caratteristico per definizione; - Attivo patrimoniale a lungo.
Le esclusioni dal calcolo sono riconducibili alle stesse motivazioni indicate per gli attivi a breve.
Anche in questo caso il valore che si ottiene non è una percentuale.
𝑇𝑎𝑠𝑠𝑜 𝑑𝑖 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑧𝑖𝑜𝑛𝑒 𝐴𝐿𝐺𝐶 = 𝑅𝑖𝑐𝑎𝑣𝑖 𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑖
𝐴𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑎 𝑙𝑢𝑛𝑔𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜 𝑛𝑒𝑙𝑙′𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑎′𝑐𝑎𝑟𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑎
Analogamente alla rotazione a breve anche il miglioramento di questo indice comporta un miglioramento complessivo del ROI per le motivazioni citate poc’anzi. Ciò che evidenzia il tasso di rotazione a lungo della gestione caratteristica è la
capacità da parte dell’azienda di gestire efficientemente le risorse di lungo periodo. A differenza dell’analisi di breve periodo non è possibile suddividere l’indice in
quozienti ulteriori in quanto non è possibile identificare in maniera efficace i singoli indici relativi ai costi pluriennali.
Viene riportato nella prossima pagina uno schema riassuntivo che evidenzia come gli indici citati in questo paragrafo siano relazionati e collegati l’uno con l’altro.
167 · Analisi delle percentuali dei costi caratteristici in relazione ai ricavi
· Analisi delle percentuali dei singoli costi in relazione alla propria area di costo caratteristico · Fatturato pro-capite
· Valore agg. pro-capite
· Costo del lavoro medio per dipendente
· Indice di insoddisfazione dei clienti
ROS Return on Sales
ROI
Return on InvestmentsTasso di rotazione del capitale investito nella gestione caratteristica
· Tasso di rotazione a breve della gestione caratteristica · Tasso di rotazione a lungo della gestione caratteristica
Tabella 5.3 Riassunto della determinazione dell’indice ROI (Return on Investments). Fonte: elaborazione personale.
5.2 ROA
𝑅𝑂𝐴 =𝑟𝑒𝑑𝑑𝑖𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑡𝑜
L’indice ROA (Return on Assets) sembra molto sintetico e, di fatto, nella formula che lo rappresenta appena riportata lo è. L’indice rapporta il reddito operativo che è stato conseguito durante l’esercizio al capitale investito in entrambe le attività di gestione, sia caratteristica che non caratteristica. Tuttavia se analizzato in questa versione “scarna” si possono ottenere dei risultati certamente corretti ma che non esprimono appieno quale sia
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l’andamento effettivo dell’azienda. Questo perché il capitale investito nella gestione
caratteristica (CIC) e quello investito nella gestione non caratteristica (CINC) possono essere più o meno preponderanti rapportandoli al capitale totale investito. Ovviamente, dal
momento che il capitale investito è composto dalla componente caratteristica e quella non caratteristica all’aumentare di una si ridurrà l’altra e viceversa. È quindi importante riuscire a capire meglio come le due tipologie di capitale investito hanno influenzato il risultato
aziendale e, di conseguenza, il ROA. Se siamo di fronte a una pesante influenza da parte del CIC un miglioramento anche importante del CINC non inciderà in maniera così importante nel risultato finale aziendale e viceversa. Serve quindi un indice che permetta di apprezzare appieno tutte le variabili che riescono ad influenzare la redditività riassumendole in maniera efficace per dare un’informazione corretta e veritiera della situazione aziendale. A questo proposito si può ritenere valida ed esaustiva una versione più sviluppata del ROA.