Con il DL 24 Aprile 2014 n°66 ed in seguito il DPCM 24 Dicembre 2015, lo stato italiano ha istituito la figura dei Soggetti Aggregatori, circa uno per ogni regione a cui si aggiungono soggetti a livello nazionale come CONSIP Spa. Con il fine di garantire l’effettiva realizzazione degli interventi di razionalizzazione della spesa mediante aggregazione degli acquisti di beni e servizi, gli enti pubblici tra cui quelli sanitari sono tenuti ad approvvigionarsi, in via esclusiva, tramite le centrali regionali di committenza o tramite CONSIP. Nella Regione Lombardia inoltre, a partire dalla LR 33/2007 ed in seguito dalla DGR x/2989 del 23 Dicembre 2014 viene disposto il divieto assoluto di indire procedure di gara autonome per iniziative oggetto di programmazione ARCA (il soggetto aggregatore lombardo), fatte salve specifiche deroghe, limitate a casi in cui il bene o servizio non siano disponibili presso il
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3.
Analisi della letteratura
3.1 Introduzione: Business Process Reengineering e Lean Management
La Business Process Reengineering (BPR), in italiano Riprogettazione dei processi aziendali, è uno strumento verso il cambiamento nel settore aziendale, introdotto nei primi anni 90 da Hammer e Davenport, considerati ora i padri della BPR. La BPR si basa sul concetto di processo, ovvero un insieme di attività interconnesse che partendo da alcuni input, portano ad un risultato finale identificabile dal cliente, che quindi contribuisce alla formazione di valore per l’azienda. Hammer e Champy nel 1993 nel libro “Reengineering the Corporation. A manifesto for business revolution” dimostrarono quanto fosse inutile e contro-produttivo continuare a perseguire gli ideali introdotti da Adam Smith (“Indagine sulla natura e le cause della ricchezza delle
nazioni”, 1776) riguardo alla divisione del lavoro: una concezione del lavoro basata
sul concetto di attività non si adatta più alle necessità del mercato della fine del ‘900. Al contrario Hammer sottolinea quanto sia fondamentale che il lavoro sia basato sul concetto di processo, sulla organizzazione della azienda in strutture trasversali che permettano una visione per processi, piuttosto che strutture verticali connesse tra loro, che inevitabilmente portano alla frammentazione dell’attività lavorativa ed alla individuazione di punti di inefficienza e di scoordinamento.
42 Nella Figura 3 è possibile notare come una logica per processi, orizzontale, si opponga ad una per attività, poste in verticale. Nell’articolo “Reengineering Work: don’t automate, obliterate” pubblicato da Harvard Business Review, Hammer critica come fino ad ora si sia sempre cercato di migliorare le prestazioni aziendali analizzando i processi (visti come serie di attività sconnesse una dall’altra) e modificandoli attuando ove possibile una automatizzazione degli stessi. Nel periodo del boom dell’informatizzazione, era pensiero comune quello di credere di risolvere problemi di scarsa produzione e di efficientamento attraverso l’automatizzazione dei processi, senza indagare sulla natura del processo stesso. Questo modo di operare ha portato infatti ad un miglioramento delle prestazioni dei singoli processi, senza mai chiedersi se effettivamente tali processi fossero realmente utili all’azienda in termini di conferimento di valore al prodotto finale, di valore offerto al cliente. Nella fase di valutazione degli interventi infatti, a fronte di notevoli spese per automatizzare l’intero processo, le prestazioni videro un miglioramento minimo, se non nullo. Nella maggior parte dei casi, tali processi risultavano inutili e senza valore aggiunto per la azienda, causando performances scadenti congiunte con una riduzione del valore per il cliente. Emblematica la frase di Hammer “E’ tempo di
smettere di pavimentare i sentieri per le mucche. Invece di riempire di silicio e software i processi ormai vecchi ed obsoleti, dobbiamo dimenticarli e partire da capo. Dobbiamo Reingegnerizzare le nostre aziende: usare il potere dell’informatica per ridisegnare i nostri processi con il fine di raggiungere miglioramenti drastici nelle performances”.
Forse il caso più noto di aziende che si servirono dei metodi di Business Process Reengineering per l’efficientamento è in Ford. Negli anni 80 l’industria automobilistica americana entrò in un periodo di recessione, ed i manager della Ford decisero di analizzare i processi aziendali a tappeto. Notarono come più di 500 persone erano impiegate nell’ufficio contabilità, rispetto ad altri brand competitor che impiegavano solo 100 persone. Nonostante Ford fosse una società più grande, decisero di ridurre il numero di dipendenti in quel reparto a solo 200 persone. Ma questo non permetteva loro di compiere il lavoro, in quanto abituati a quantità di risorse umane ben superiori. Ford allora mise insieme un team che iniziò ad analizzare i processi. In origine, dovevano essere fatte fatture separate per tutto il
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materiale ordinato che veniva inviato dal reparto acquisti al reparto contabilità. Alla consegna dei materiali, Ford riceveva una fattura dal fornitore. Questa veniva confrontata con la fattura che il reparto acquisti aveva a suo tempo inviato al reparto contabilità e quindi infine autorizzare il pagamento manualmente. Invece di apportare piccole modifiche, Ford sviluppò un processo completamente nuovo anche grazie all’informatizzazione che svolse un ruolo importante in questo nuovo processo. Svilupparono un database che automaticamente avrebbe notificato nel momento in cui il reparto acquisti avesse effettuato un ordine. Quando i materiali venivano consegnati, un impiegato del magazzino lo inseriva nel computer, che era in grado di verificare in una frazione di secondo se i materiali consegnati erano in ordine e quindi pagati automaticamente. Grazie a questi cambiamenti nei processi aziendali, Ford ridusse del 75% il numero di impiegati amministrativi.
Il cuore del metodo BPR si basa sull’analisi critica dei processi aziendali, senza alcun preconcetto: è necessario riconoscere e rompere le regole e le ipotesi obsolete che sono alla base delle attività aziendali. Hammer afferma “Se non cambiamo queste
regole, stiamo solo riorganizzando le sedie sul Titanic. Non siamo in grado di ottenere progressi nelle prestazioni tagliando grasso o automatizzando processi esistenti. Piuttosto dobbiamo sfidare i vecchi presupposti e gettare le vecchie regole che hanno reso le attività sottoperformanti”.
Un intervento di Business Process Reengineering si suddivide principalmente in due macro-sezioni: la prima, di planning, prevede innanzitutto la necessità di percepire il bisogno di cambiamento, la definizione di una vision, la dichiarazione di una mission, la costruzione di una strategia aziendale chiara e la progettazione ed individuazione di KPI a supporto della BPR per la fase di tracciatura. La seconda, più operativa, prevede la definizione di un team, l’illustrazione dello scopo del lavoro, la mappatura del processo as is, l’identificazione delle azioni prive di valore aggiunto, il confronto con il valore di riferimento, il ridisegno del processo to be, un piano di implementazione del nuovo processo ed infine il monitoraggio continuo.
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