In un panorama come quello tratteggiato nel capitolo precedente, in cui la tecnologia ribadisce per l’ennesima volta il suo intervento fondamentale nel promuovere, e talvolta costringere, il cambiamento a più livelli, le aziende che vogliono fare la differenza intraprendono un percorso alla ricerca di un vantaggio competitivo ottenuto dalla sinergica mescolanza tra digital transformation e human-centred innovation. La digitalizzazione, infatti, richiede che le organizzazioni e le aziende siano innovative e lavorino verso una continua risposta alle domande dei clienti e dei consumatori e ai loro bisogni sempre in evoluzione. Per raggiungere tale scopo, cionondimeno, è necessario un nuovo approccio alla cultura lavorativa, che si concentri sulla risposta ai bisogni degli user e alla promozione di una cultura dell’innovazione e del cambiamento all’interno dell’azienda: le imprese innovative, infatti, sono solitamente alla guida della trasformazione digitale e raggiungono un livello di digital maturity in intervalli di tempo ben più ristretti rispetto alle imprese follower in questo processo. L’innovazione digitale nella Digital Economy è diventata uno strumento in mano alle organizzazioni per stabilire una leadership di mercato1 e ciò è riscontrabile soprattutto nelle grandi realtà aziendali di companies come Google, Amazon e Netflix, i cui modelli di business ruotano attorno a un continuo costruire e implementare prodotti e servizi digitali. L’impatto che le tecnologie digitali hanno avuto e avranno tuttavia non è solo in una dimensione usuale dell’innovazione in senso stretto, ma rientra in un meccanismo di ripensamento totale di modelli di business e in una vera rivoluzione delle logiche di funzionamento e di competizione sul mercato. L’IT e il digitale hanno così un ruolo da protagonisti nel promuovere e nel far emergere nuovi modelli organizzativi e di business
1
QUINNEY, David, Driving Business Innovation Through Technology Innovation. CIOs’ critical role as digital innovators, Accenture Strategy, 2015.
innovation, intesa come processo ottenuto tramite nuovi meccanismi di architettura digitale2. Il Business Development diventa insomma di fondamentale importanza per la creazione di un long-term value di un’azienda man mano che tecnologia digitale e disruptive innovation si fanno largo nel mondo del lavoro, sia da un punto di vista di organizzazione interna, sia con un focus esterno su relazioni, clienti e mercati. In particolare, il Digital Business Development si focalizza su persone, piattaforme e processi che supportano la mission, i valori e gli obiettivi per cui un’azienda utilizza la nuova tecnologia. Quando però si va a parlare di valori di un’azienda e della sua vision ci si scontra con la funzione chiave della cultura di un’organizzazione in un contesto di trasformazione digitale. È giusto domandarsi infatti che cosa venga prima nella D.T.: è più determinante la cultura aziendale o l’innovazione? Forse è ammissibile dichiarare che, con un forte impulso alla cultura digitale di un’azienda, l’innovazione poi segue in maniera naturale3, se supportata da una buona business strategy.
In questo quadro l’HRM a oggi è spesso ben poco coinvolto nei processi d’innovazione, la quale sovente si accentra soprattutto nello sviluppo e design di nuovi prodotti o servizi, e molto spesso è escluso anche dalla vera e propria generazione di business model. L’innovazione tuttavia è un processo estremamente “people-centric” e l’HRM ha in questo senso la responsabilità di guidare il cambiamento organizzativo insieme al top management e adattarlo a nuove esigenze leggendo in primis quali siano queste e lavorando alla costruzione di una knowledge e talent capacity per l’azienda4. Si potrebbe parlare dunque di management della creatività e del riconoscimento dei talenti, che comprende la previsione di un programma di crescita e sviluppo delle competenze per l’innovazione. L’HRM acquisisce in tal modo un ruolo cruciale nel trasmettere la cultura aziendale direttamente ai lavoratori, aiutandoli a sviluppare quella idea d’innovazione e “pensare digitale” come stile di vita e a farli propri. Se l’innovazione rientra nel cuore dell’impianto organizzativo aziendale, ogni singolo individuo facente parte di quella realtà si trova immerso in un contesto di dinamicità e cambiamento che gli permette di guadagnare e costruire una serie di nuove competenze e capacità e abbattere le eventuali barriere presenti insieme ad un possibile mindset troppo ancorato alla tradizione e alla staticità. I leader e i lavoratori del futuro della Digital Economy
2
RESCA, Andrea, e SPAGNOLETTI, Paolo, Business Development Through Digital Transformation: the Evolution of Amazon.com, in “Information Systems, Management, Organization and Control: Smart Practices and Effects”, Germania, Springer, 2014, pp. 163-177.
3
TURNER, Leagh, What Comes First In Digital Transformation: Culture Or Innovation?, D!gitalist Magazine by SAP, http://www.digitalistmag.com/future-of-work/2016/07/06/what-comes-first-in-digital-transformation-culture-or-innovation-04288459 (in data 23/10/2016).
4
HOBCRAFT, Paul, Involving HRM in Innovation, Innovation Excellence blog, http://innovationexcellence.com/blog/2012/09/06/involving-hrm-in-innovation/ (in data 21/10/2016).
non devono emergere da una buona gestione degli asset ora esistenti, ma da circostanze in cui un’azienda è competitiva e ha successo perché composta da persone in grado di operare in contesti di crescente incertezza, diventando più flessibili e adattabili, veloci nel rispondere al modificarsi continuo dei bisogni dei consumatori e dei clienti.
Il vecchio ambiente competitivo caratterizzato da stabilità, prodotti con un ciclo di vita medio-lungo, bisogni dei clienti meno sottoposti a cambiamenti frequenti, mercati nazionali e regionali ben definiti, è oramai da tempo una realtà lontana. All’epoca il vantaggio competitivo di un’azienda risiedeva nel dove essa decideva di competere. A oggi invece, la situazione economica si dispiega in mercati frammentati, prodotti dal ciclo di vita molto breve e competitor a livello globale. Il vantaggio competitivo non si ritrova più nella scelta di dove competere ma piuttosto di come farlo. La parte essenziale della strategia competitiva diventa quindi non la struttura o il prodotto dell’azienda, ma le dinamiche del suo comportamento5. Per questa ragione il top management deve cambiare il modo di percepire il proprio ruolo e non più agire solo da decision maker, controllore, pianificatore del business, ma come un designer dell’organizzazione6 stimolando nei lavoratori un atteggiamento d’impegno, esternazione della propria creatività e voglia di imparare e crescere insieme, permettendo loro di acquisire tutte le competenze necessarie per muoversi in un campo d’azione in costante cambiamento e avere la capacità di interpretare gli eventi, adattarsi, giudicare sulla base delle proprie conoscenze. A seguito di questa presa di coscienza, facendosi affiancare dall’HRM, i vertici dell’azienda hanno la responsabilità di creare quelle condizioni che facilitano l’apprendimento e la formazione individuale, di gruppo e dell’organizzazione nel suo insieme, oltre che di un terreno fertile per lo sviluppo dei talenti7. Le condizioni cui si fa riferimento possono includere sia un sistema di apprendimento formale, per esempio attraverso corsi di formazione, sia strutture che incoraggino il learning-on-the-job, incorporate solitamente in quelle che sono le caratteristiche delle singole situazioni lavorative delle persone in azienda, come il job design, l’organizzazione del lavoro, la pianificazione di sistemi d’incentivazione e premi. Nello specifico è molto importante dare al learning-on-the-job una particolare attenzione poiché si qualifica, in questo caso, come il sistema di maggior apprendimento individuale sul lavoro e necessita di monitoraggio continuo per verificare i cambiamenti e miglioramenti nelle capacità e skill degli individui oltre che nel loro potenziale. Il rischio
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DOCHERTY, Peter, e NYHAN, Barry, Understanding Industry in Transition, in “Human Competence and Business Development: Emerging Patterns in European Companies”, Germany, Springer, 1997, pp.1-18
6
Ibidem.
7
ASHKENAS, Ron, You Can’t Delegate Talent Management to the HR Department, Harvard Business Review, 2016, https://hbr.org/2016/09/you-cant-delegate-talent-management-to-the-hr-department (in data 26/10/2016).
altrimenti è quello di fornire ai lavoratori delle competenze che non sono in linea con l’area d’azione dell’azienda o, nei casi peggiori, non rendersi conto di fornire solo uno sterile ventaglio di programmi dal contenuto molto tecnico, ma non focalizzati su ciò che serve concretamente al personale.
2.2. Abilità e competenze richieste dalla digitalizzazione: le digital skill più rilevanti