A. Comunicazione interna con la Direzione, in modo particolare nel momento di discussione del budget.
Da quanto sinora scritto traspare chiaramente la difficoltà ad avere risposte da parte della direzione. Concentriamoci sulla discussione del budget: essa è infatti un momento fondamentale della contrattazione, talmente importante che se non verranno accolte le nostre obiezioni sulla modificazione degli obiettivi proposta per il 2012 non verrà apposta alcuna firma su documenti che propongano obiettivi a priori irraggiungibili.
E’ opportuno quindi ricordare il significato specifico del budget.
E’ un complesso di procedure integrate atte a controllare la gestione dell’impresa nella sua globalità (Carlesi). E’ un programma di gestione riferito all’esercizio futuro che si conclude con
la formulazione d’un bilancio preventivo (Brusa). E’ un processo formale con cui periodicamente i diversi organi dell’impresa raggiungono un accordo sull’impiego e sull’allocazione delle risorse disponibili, definiscono gli obiettivi che ciascuno deve perseguire e analizzano le differenze tra obiettivi e risultati, al fine sia di valutare le prestazioni d’ogni organo sia di migliorare il processo decisionale (Amigoni).
Queste definizioni permettono di tracciare un profilo del budget. 1. E’ un programma di gestione, strumento del controllo direzionale.
2. Non è sinonimo di bilancio preventivo; la formulazione d’un bilancio preventivo è soltanto la conclusione del budgeting. Il problema non è di “sfumature”; è il confronto tra due filosofie d’impresa profondamente diverse. Il budget inteso come un bilancio preventivo implica un comportamento sostanzialmente passivo sui risultati raggiunti e sulle tendenze in atto, senza un incisivo sforzo di miglioramento della gestione. Inteso come progetto, implica un lavoro per la definizione degli obiettivi da raggiungere e l’individuazione dei mezzi più appropriati, cioè uno sforzo di miglioramento organizzativo e gestionale (ovviamente per stendere un programma alla fine bisognerà pur tracciare un bilancio di previsione che traduca in termini monetari i propri piani e programmi).
3. Ha come punto di partenza gli obiettivi e le strategie elaborate in sede di pianificazione strategica. In pratica è la traduzione in termini analitici, operativi, concreti e cronologici del piano, dopo che ne sia stata accertata la fattibilità. Non si può accettare un piano a priori non fattibile. E’ un modello di quello che si andrà a fare in termini economico-finanziari nell’impresa, programmando l’impiego ottimale dei fattori produttivi disponibili per raggiungere gli obiettivi e identificando le linee della gestione per il periodo di riferimento.
4. Richiede uno sguardo d’insieme che abbracci tutta l’impresa (tutte le aree funzionali; tutti i livelli organizzativi, direzionali ed esecutivi; tutti i prodotti; tutti gli aspetti in cui è osservabile la gestione). Richiede quindi l’intervento coordinato dei diversi organi dell’impresa, dei diversi centri di responsabilità che formulano i loro budget specifici. Il budget finale complessivo dell’azienda risulta dalla coordinazione d’una serie di budget organizzati per centri di responsabilità.
5. Richiede una profonda conoscenza della propria impresa e della sua complessità; una valutazione attenta sia della stima della domanda e del livello d’attività richiesto per centro di responsabilità sia della capacità di risposta alla domanda; una conoscenza analitica dei costi, sicché il bilancio finale preventivo che conclude il budgeting possa essere tradotto in termini monetari (a tal proposito il budgeting utilizza la contabilità generale e quella analitica e a esse si raccorda).
6. Implica la continua, dinamica e fisiologica negoziazione tra i responsabili dei centri e gli organi di governo delle aziende; una continua contrattazione tra obiettivi e allocazione di risorse. Nel nostro caso la dinamica della negoziazione fino a ora è state: richieste nostre e silenzio della Direzione.
7. Si conclude con un documento interno (senza valenze esterne né fini autorizzativi), approvato dalla direzione aziendale e vincolante per i vari organi che hanno partecipato alla stesura.
8. Ha come supporto operativo una scheda (scheda di budget) che serve a definire concretamente ed esplicitare gli obiettivi rispetto ai quali vengono sensibilizzati i dirigenti aziendali.
9. E’ un processo continuo, con controlli periodici infraannuali (per esempio trimestrali), per analizzare le informazioni di ritorno e programmare gli eventuali aggiustamenti.
10. E’ una guida per l’azione dei manager e dei direttori ai vari livelli, uno stimolo al lavoro in equipe.
11. E’ un fattore di motivazione e di formazione del personale coinvolto, essendo formalizzati ed esplicitati i meccanismi di programmazione e di controllo. Nel budget infatti è chiarito cosa ci si aspetta dai vari centri di responsabilità.
12. E’ un fattore di trasparenza.
B. Comunicazione interna con il personale dell’UO. Le attività di comunicazione interna sono relative ai seguenti punti:
Fornire al personale le necessarie informazioni per il corretto svolgimento delle attività specifiche e per operare scelte decisionali basate su dati di fatto e su evidenze scientifiche.
Tentare di risolvere problemi specifici.
Tentare di motivare il personale, nonostante tutto, impegnandolo nell’apprendimento e valutando le osservazioni di ritorno ricevute.
La comunicazione viene effettuata attraverso le seguenti modalità:
affissione in bacheca di reparto di informazioni rivolte al personale
incontri informali quotidiani: la porta d’ingresso della Direzione è sempre aperta al personale, per incontri diretti senza appuntamenti;
comunicazione verbale (data di incontro di riunioni ecc.) o scritta (materiale da valutare ecc.) trasmessa attraverso la Segretaria alle singole persone;
incontri periodici di aggiornamento quando possibile;
incontri quando necessari (programmati o richiesti dal personale) per affrontare problemi di gestione dell’UO.
CAPITOLO 4 – ATTREZZATURE
Nella tabella che segue sono elencate le attrezzature dell’UO
OGGETTO MODELLO
UTIC E DEGENZA
SISTEMA DI MONITORAGGIO CENTRALIZZATO PROGRAMMATO PER 12 POSTI LETTO
HEWLETT PACKARD
SISTEMA DI MONITORAGGIO CON CENTRALINA E 4 MONITOR VOLANTI
SMU
20 POMPE DI INFUSIONE A SIRINGA ALARIS 20 POMPE DI INFUSIONE VOLUMETRICHE ALARIS
3 ELETTROCARDIOGRAFI MORTARA
1 ELETTROCARDIOGRAFO CARDIETTE
1 ELETTROCARDIOGRAFO SMU
1 DEFIBRILLATORE MEDTRONIC LIFEPAK 20
1 DEFIBRILLATORE MEDTRONIC LIFEPAK 12
APPARECCHIO PER ULTRAFILTRAZIONE AQUADEX
LABORATORIO DI EMODINAMICA
1 UNITA’ RADIOLOGICA INTEGRIS 5000 PHILIPS
1 UNITA’ RADIOLOGICA ALLURA PHILIPS
1 POLIGRAFO PHILIPS
1 POLIGRAFO MARQUETTE
2 DEFIBRILLATORI MEDTRONIC LIFEPAK 12
CONTROPULSATORE ARROW FIBRE OTTICHE
2 ELETTROCARDIOGRAFI CARDIETTE
1 ASPIRATORE PORTATILE
1 INIETTORE MEDRAD
1 INIETTORE ACIST
1 FFR ST-JUDE
2 POMPE VOLUMETRICHE ALARIS
1 POMPA A SIRINGA ALARIS
1 DETERMINATORE PER ACT HEMOCROM
LABORATORIO DI ELETTROFISIOLOGIA
1 INTENSIFICATORE DI BRILLANZA ANGIO XL VIP 48
1 LAMPADA SCIALITICA MACH
1 ASPIRATORE GIMA TOBI HOSPITAL
1 ELETTROCARDIOGRAFO SMU
LABORATORIO DI ECOCARDIOGRAFIA
2 ECOCARDIOGRAFI VIVID 7 PRO GE
1 ECOCARDIOGRAFO HEWLETT-PACKARD SONOS
1000
1 ECOCARDIOGRAFO HEWLETT-PACKARD SONOS
2000
1 ECOCARDIOGRAFO ACUSON SEQUOIA
1 ECOCARDIOGRAFO PORTATLE
1 ASPIRATORE FASET
1 ELETTROCARDIOGRAFO CARDIETTE
LABORATORIO DI ELETTROCARDIOGRAFIA DINAMICA
1 LETTORE DEL MAR AVIONICS
9 REGISTRATORI DEL MAR AVIONICA
LABORATORIO DI ERGOMETRIA
1 SISTEMA PER PROVA DA SFORZO ESAOTE ERGOMILE
1 ELETTROCARDIOGRAFO SIEMENS MINGOGRAF 420
1 ELETTROCARDIOGRAFO ESAOTE ACTAPLUS
1 DEFIBRILLATORE (collocato in Medicina Nucleare) PENTAM PE 300 R 1 TAPPETO ROTANTE (collocato in Medicina Nucleare) CARNIELLI NRG 17