53SMART FACTORY
CONCETTI PER LA CRESCITA ESPONENZIALE DEL DIGITALE
Per favorire le pratiche di digitalizzazione esistono 4 fattori chiave37.
MATURITÀ DIGITALE
La priorità è rendere consapevoli le aziende del cambiamento in atto mo- bilitandole. Spesso accade che queste intendano i processi di digitalizzazione innanzitutto come opportunità per incrementare l’efficienza produttiva. Eppure l’economia digitale fa più che ottimizzare i modelli di business esistenti, ma può crearne di nuovi. Per identificare e realizzare queste opportunità le aziende han- no bisogno di diventare più mature digitalmente.
Ottenere una migliore comprensione di come lo spazio digitale sta cambian- do è fondamentale per campire come le regole della concorrenza stesse stanno cambiando. Le aziende devono coltivare la capacità di sviluppo digitale e molti- plicare le risorse di cui hanno bisogno per cogliere nuove opportunità.
STANDARD CONDIVISI
Le società devono muoversi rapidamente per definire nuovi standard, lavorando insieme per creare piattaforme adeguate per la condivisione di idee, conoscenze ed esperienze. L’UE, ad esempio, farebbe bene a emulare il National Electromobility Platform (NPE)38del governo tedesco, un esempio di successo di
37. Charles-Edouard Bouée, Stefan Schaible, What the digital future holds, Berlino, Febbraio 2015. Articolo contenuto in Roland Berger Strategy Consultans, The Digital Transformation Of Industry, pp. 6-7, Marzo 2015. Articolo disponibile sul sito rolandberger.com/publications/publication_pdf/ roland_berger_digital_transformation_of_industry_20150315.pdf. Ultima consultazione 25 Marzo 2019.
38. Sito ufficiale nationale-plattform-elektromobilitaet.de/en/. Ultima consultazione 25 Marzo 2019. Ad esempio, uno standard definito dalla NPE e ora diffuso a livello mondiale è la Charging Interface Initiative e.V. (CharIN e.V.) sviluppato con Audi, BMW, Daimler, Mennekes, Opel, Phoenix Con-
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impostazione di uno standard efficace per la collaborazione di Stato, azienda e sindacati.
INFRASTRUTTURE EFFICIENTI
Una robusta infrastruttura costituisce la spina dorsale di un’economia con- nessa. Il successo della trasformazione digitale dipende dalla banda larga senza lacune. Impianti e macchinari devono essere collegatI nel modo più esteso e sicuro possibile.
COORDINAMENTO SENZA CONFINI
Il successo del l’economia digitale dipende da una collaborazione che va oltre i confini nazionali e continentali. L’obiettivo è un’alleanza economica mondiale per incoraggiare lo sviluppo di gruppi, cooperative e associazioni, portando le capacità che sono sparse per il mondo insieme in una Digital Valley virtuale.
Questa sorta di “Silicon Valley” digitale permetterebbe l’interconnessione di tutti gli sviluppatori e fornitori del digitale, incentivando lo stimolo necessario per guidare nuovi sviluppi e innovazioni dei modelli di business 4.0.
tact, Porsche, TÜV SÜD e Volkswagen. Si tratta della porta per lo scambio energetico fra qualsiasi tipo di veicolo e la rete elettrica con sistema di ricarica combinata (CCS) utilizzabile in tutti gli scenari possibili di ricarica.
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3. METODOLOGIA DI ANALISI DELLA
DIGITAL READINESS
La trasformazione digitale del settore manifatturiero rappresenta per ogni azienda un cambiamento complesso da gestire. Un’azienda che intraprende questo cammino necessita di un supporto tecnologico adeguato che rende il massimo dell’efficienza solo in presenza di un quadro organizzativo dettagliato e consapevole in grado di snellire ed efficientare i processi.
Un modello di analisi utile a capire la “prontezza” di un’azienda nell’affronta- re un cammino di digitalizzazione è il DREAMY (Digital REadiness Assessment MaturitY)1.
La mission che ha guidato gli ideatori del modello è la generazione di aware- ness per guidare le aziende manifatturiere verso industria 4.02.
Si sviluppa grazie ad un accordo siglato tra Confindustria, Assoconsult e Politecnico di Milano e prevede la collaborazione con i Digital Innovation Hub (DIH) al fine di supportare le aziende presenti in tutti i territori ad intraprendere progetti e programmi di investimento in tema di Industria 4.0 e digitalizzazione.
Questo si articola attraverso uno strumento di autovalutazione della maturità digitale delle aziende manifatturiere e un’analisi della maturità digitale svolta da personale esperto e specializzato in tema di Industria 4.0 tramite il DREAMY.
Il primo è disponibile gratuitamente al sito preparatialfuturo.confindustria.it e rivolto a tutte le aziende manifatturiere con il supporto del DIH.
In seguito, le aziende che hanno valutato autonomamente la propria maturità digitale possono approfondire l’analisi svolta richiedendo il supporto di persona- le esperto e accreditato dal Politecnico di Milano ad utilizzare il DREAMY.
L’insieme delle due soluzioni ha il fine di definire una metodologia concreta che consenta alle aziende di definire la propria strategia digitale e di individuare le azioni e le tecnologie necessarie alla completa trasformazione e di individuare i propri punti di forza e di debolezza per capire su cosa far leva per migliorare la propria situazione attuale.
Nato, dunque, per valutare la maturità digitale dei processi che più di tutti concorrono alla creazione del valore nelle aziende manifatturiere, il modello ha subito continue revisioni e aggiornamenti. È in grado di fornire una fotografia della maturità digitale in termini di grado di capacità di esecuzione, monitorag- 1. Sergio Terzi, La “Digital Readiness” nel Manufacturing: il modello DREAMY”, articolo disponibile sul sito blog.osservatori.net/it_it/digital-readiness-nel-manufacturing-modello-dreamy, 14 Novembre 2018, ultima consultazione 26 Marzo 2019.
2. Anna De Carolis, Marco Macchi, Giovanni Miragliotta, Sergio Terzi, Marco Taisch, DREAMY 4.0
Un modello per generare awareness e guidare le aziende manifatturiere verso Industria 4.0, presentazione
svolta durante il forum “AZIENDE 4.0: E TU COSA FAI?” disponibile sul sito confindustria.pu.it/ images/primo_piano/presentazione-dott.ssa-de-carolis-19-10-2017_dreamy40_v1.0.pdf, Senigallia, 19 Ottobre 2017, ultima consultazione 26 Marzo 2019.
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gio e controllo, organizzazione, utilizzo di tecnologie ICT, processi di inge- gneria, di prodotto e di processo, gestione della produzione, della qualità, della manutenzione, della logistica e anche della supply chain.
L’analisi alla base di questo modello è orientata ad una valutazione di matu- rità dei processi secondo: organizzazione, processi (monitoraggio e controllo, ed esecuzione) e tecnologie di supporto.
Da qui è possibile distinguere l’azienda come in:
• stato iniziale se i processi sono poco controllati e la gestio- ne degli stessi avviene con un approccio reattivo;
• secondo livello, se l’esperienza dei manager è l’unica a guidare le scelte di decisione;
• ultimo livello di maturità, in cui i processi e l’organizzazio- ne sono pronti per iniziare il percorso verso Industria 4.0. Una prima differenza di approccio vi è fra le aziende familiari, cresciute sull’esperienza personale e in cui la discontinuità digitale può essere frenata dal successo delle esperienze passate, e fra le aziende già strutturate e mature che hanno già iniziato un’analisi della gestione dei propri processi riorganizzandoli con il supporto di sistemi tecnologici.
Modelli come il DREAMY consentono di definire la propria strategia digi- tale e di individuare le azioni e le tecnologie necessarie alla completa trasforma- zione, individuando i punti di forza e di debolezza per capire su cosa far leva per migliorare la situazione attuale. Il modello è particolarmente utile per le aziende poichè costituisce una valutazione imparziale e completa, aggiornata allo stato dell’arte e della pratica suggerendo indicazioni per road-map di sviluppo e di investimento. Ma è utile anche ai fornitori di servizi 4.0 per capire i bisogni reali delle aziende industriali in termini di tecnologie e alle università ed i centri di ricerca per contribuire al progresso scientifico, insegnare il metodo e diffondere la “cultura del 4.0”.
A tal fine verrà, quindi, ripercorsa la struttura principale del modello per analizzare il caso studio HP Composites.