Capitolo 3 L’eterarchia del valore economico in Lafert S.p.A
3.4 Conclusioni riguardo al capitolo
L’azienda esaminata, sembra operare in ottica eterarchica, gestendo in maniera più o meno organizzata, tutta una serie di dissonanze. Come abbiamo potuto constatare, tutti i valori indicati nello schema di Stark, corrispondono a degli obiettivi “ideali” anche per le aziende del Gruppo Lafert. Oltre a questi, ne sono stati individuati di ulteriori, capaci di integrarsi in maniera non sempre agevole, al complesso dei fattori, che l’impresa tenta di dominare.
Le differenze riscontrate rispetto i concetti teorici studiati, sembrano essere individuabili, nel modo di pensare del management. In altre parole, l’idea, è quella che, in Lafert, non ci si muova in base alla corrente di pensiero di natura relazionista, adottando tutti gli accorgimenti del caso. Il concetto, è, che l’impresa, adotti determinati comportamenti semplicemente a causa delle condizioni ambientali che la circondano. Essendo il contesto circostante, particolarmente turbolento, tanto da poterlo definire, dominato da incertezza radicale, il management tenta di adeguarsi di conseguenza. Pertanto, i comportamenti manageriali evidenziati, danno l’impressione di nascere più che da uno studio approfondito delle logiche di gestione delle dissonanze, da, una situazione contingente, che, obbliga l’impresa ad operare in questo modo. Proprio a causa delle suddette caratteristiche, possiamo constatare, che, i comportamenti gestionali adottati dai manager di Lafert, non godono di un elevato grado di
103 formalizzazione. La scarsa formalizzazione riguardo particolari tematiche, talvolta, crea ulteriore confusione nel gestire le specifiche “frizioni”.
D’altro canto, bisogna affermare, che l’azienda, anche a tali condizioni, riesce a districarsi con disinvoltura. Di conseguenza, la domanda da porsi, è relativa alle conseguenze che porterebbero le formalizzazioni auspicate nel corso del capitolo.
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Conclusioni
Il lavoro svolto, ha permesso l’elaborazione di alcune formalizzazioni riguardo alle attività svolte dall’impresa. In primis, con la mappatura del Business model aziendale, si è riusciti ad evidenziare le peculiarità “chiave”, che permettono a Lafert di realizzare la propria proposta di Valore.
Applicando il modello Canvas, è emerso, come l’intera organizzazione sia costruita coerentemente attorno alla value proposition aziendale. Un esempio importante riguarda il modo in cui Lafert riesce a fornire risposte specifiche alle esigenze della clientela, il suo vero punto di forza. Mettendo insieme un ufficio tecnico competente e reattivo, con la grande cura per le relazioni con i clienti (permessa anche da un’organizzazione commerciale di tipo matriciale), Lafert è in grado di estrarre il massimo valore dalle proprie risorse: una filiera altamente selezionata a monte e un sistema di produzione modulare. Sono proprio queste e altre le peculiarità che hanno permesso all’impresa di focalizzarsi sul proprio core business, offrendo un prodotto altamente qualitativo e personalizzato. Da qui la straordinaria capacità di affrontare l’attuale congiuntura economica.
Su queste premesse, si è cercato pertanto, di esaminare quelle specificità aziendali che permettono all’impresa di realizzare i propri obiettivi, sia di natura sociale che reddituale. Con queste, sono state portate alla luce, anche le modifiche delle stesse, avvenute nel periodo dell’avvento della crisi economica mondiale; si sono individuate le azioni del management, al fine di reagire alle evoluzioni del contesto.
Le elaborazioni realizzate inquadrano possibili linee future di evoluzione per la ricerca di nuovo valore economico, che vengono sviluppate nei capitoli successivi. Si tratta, ad esempio, del ripristino di una soddisfacente capacità previsionale, scemata con l’incertezza radicale di contesto, o della ricerca di una maggiore efficienza, in quella modularità che ha costituito fino ad oggi il punto di forza dell’azienda. A tal fine, può risultare altresì interessante, per gli stessi manager, ripercorrere storicamente, in chiave critica, le decisioni prese in merito a particolari contingenze.
Nel corso del secondo capitolo, l’obiettivo è stato proprio studiare l’evoluzione delle forme di produzione in rapporto all’aumento della conoscenza. Tutto ciò è servito, in primo luogo, ad evidenziare una forma di excursus storico riguardo ai metodi di
105 produzione, per poi, analizzare la situazione attuale, riuscendo a cogliere le dinamiche dalle quali è stata generata. Tale capitolo, ha fornito degli spunti, per andare ad immaginare possibili evoluzioni future, sulla base di uno studio delle direttrici evolutive riscontrate in passato, e, manifestatesi nell’attuale. Le interviste raccolte e le analisi effettuate a riguardo, lasciano intendere come Lafert continuerà a scommettere sulla co- ingegnerizzazione e modularità come principali driver del valore. Allo stesso tempo, sforzi saranno rivolti alla ricerca di incrementi nell’efficienza dei singoli moduli e, cosa ancor più importante, al potenziamento del livello di connessione tra gli stessi. Tale strategia, nasce dall’idea, di gestire ancora meglio il flusso produttivo, e, di avere quindi un maggiore controllo sullo stesso. A livello pratico, i limiti di natura finanziaria hanno già condotto l’azienda ad imboccare un percorso di tipo incrementale, che passa per un miglioramento dei reparti presi singolarmente.
Un ulteriore approfondimento ha evidenziato una singolare applicabilità del modello Victor-Boynton. Sembrano pertanto, convivere diversi stadi evolutivi nello stesso periodo, facendo pensare ad un’organizzazione particolare delle forme di produzione. Le singolarità individuate, possono essere considerate, un’introduzione al terzo capitolo, fornendo, i primi spunti riguardo al concetto di dissonanza organizzata.
Nell’ultimo capitolo, si è affrontato con maggior dettaglio il concetto di formazione e governo del valore economico. In merito a tali argomenti, ci si è resi conto, che l’azienda è condizionata da particolari situazioni di contesto, che ne limitano, talvolta le possibilità d’azione. Ci si riferisce in particolare alla condizione d’incertezza radicale che investe la maggior parte delle aziende in questo periodo e che mette in discussione le logiche tradizionali di creazione del valore economico, legate alla razionalità strumentale.
Essendo immerso in un ambiente particolarmente turbolento, il management di Lafert, seppur talvolta inconsapevolmente, sembra invece operare seguendo alcune linee proposte da studiosi di sociologia economica. Stark, nel suo libro, parla di dissonanza organizzata come risposta ad approcci eterarchici alla gestione del valore economico, spesso adottati dall’impresa in maniera quasi “istintiva” ed in assenza di formalizzazioni di calcolo economico secondo approcci di razionalità strumentale.
Proprio a fronte di tale contesto turbolento, in Lafert, valori “ideali” come la creatività, l’attenzione al mercato, la leadership e l’efficienza si scontrano tra di loro e con altri
106 (collaborazione e lealtà, disciplina organizzativa, visibilità e immagine). Proprio come suggerito da Stark, si creano quindi delle frizioni che, se gestite correttamente, possono sfociare nella creazione di valore economico. Si può proprio dire che questi valori alla base del concetto di eterarchia, siano presenti già nella mission dell’azienda e che, proprio per questo, il management sia in grado di adottare un approccio coerente con l’ambiente circostante, anche in mancanza di una sottostante analisi formale.
Bisogna comunque ricordare, che determinati concetti legati alla razionalità strumentale, fanno tuttora parte delle mosse d’azione operate dal management dell’impresa. In condizioni d’incertezza, questi, diminuiscono solamente d’importanza, ma vengono ugualmente tenuti in considerazione. In altri casi invece, quando le contingenze lo consentono, l’azienda dimostra di saper muoversi secondo le classiche logiche razionalistiche, maggiormente formalizzate. Ci si riferisce in particolare all’approccio aziendale nei confronti di processi particolarmente standardizzati.
Attraverso il lavoro svolto, s’intende evidenziare anche all’impresa questa constatazione e suggerire l’attenzione verso l’approccio eterarchico al fine di permettere alla stessa, di governare in maniera più agevole il valore economico ma interrogandosi, altresì, sui risvolti potenzialmente distorsivi dello stesso. Il rischio al quale ci si riferisce, è da attribuire alla necessità di introdurre determinate formalizzazioni utili all’approccio eterarchico, che, però, potrebbero anche portare ad un irrigidimento della struttura aziendale, con tutte le relative conseguenze.
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