In conclusione di questo lavoro, si vuole ribadisce come il mercato economico attuale, in cui le imprese italiane devono operare, sia sempre più complesso e incerto. Le imprese, oltre ad operare in un ambiente competitivo, dovuto all’internazionalizzazione avvenuta negli anni Novanta, devono anche soddisfare esigenze dei clienti che, nel corso degli anni, si sono sviluppate e oggi richiedono prodotti e servizi a costi sempre più bassi, di qualità sempre più elevata, in tempi sempre più brevi e con una varietà più ampia. I metodi e le prassi di gestione di molte aziende continuano sorprendentemente ad essere gli stessi: occorre chiedersene la ragione. Molte delle tecniche ritenute standard di riferimento per una buona gestione devono oggi essere criticamente analizzate: negoziazione di obiettivi, predisposizione di piani di business, piani di incentivazione individuali, analisi degli scostamenti rispetto budget, etc. Tutte tecniche ampiamente diffuse, ma che sono messe in discussione dalla complessità attuale dei mercati ed è immediato chiedersi se sono ancora utilmente applicabili. Senz'altro in aziende che producono in modo tradizionale secondo una produzione di massa gli strumenti tradizionale si confanno, essendo nati proprio per il controllo in tali condizioni. Il fatto è che oramai sono esigue le realtà che essendo basate su questo modello allo stesso tempo riescono ad essere anche competitive. Per continuare ad operare nel mercato le imprese devono porre al centro delle proprie attenzioni la strategia aziendale e il conseguente posizionamento strategico dell’impresa. Soddisfare tali esigenze è indispensabile per sopravvivere sul mercato e per mantenere una buona posizione competitiva ed è per questo che ogni azienda deve necessariamente tutelarsi attraverso l’implementazione di un buon sistema di controllo. Un controllo ben strutturato e adatto alle esigenze informative desiderate che si slega dai dogmi tradizionali e punta a un ruolo di supporto a una gestione flessibile della strategia. Punto di forza è la consapevolezza dell’importanza d’investimenti in aspetti della gestione, quali cultura, innovazione, cambiamento da sempre sottovalutati. Se le aziende italiane vogliono affermarsi nel panorama economico nazionale e non, caratterizzato sempre più da incertezza e concorrenza, è necessario che siano propense al cambiamento, all’innovazione sia in termini di
- 119 -
strumenti utilizzati ma soprattutto di ideologie culturali. Il fatto che diverse realtà nel nostro paese stiano accogliendo con favore tecniche e processi snelli sia dal punto di vista produttivo che gestionale, è un monito che la cultura manageriale italiana sta evolvendo.
Una soluzione che si è voluto sostenere in questo elaborato, in favore ad una maggiore competitività e rapidità di risposta al mercato, è l’adozione della filosofia Lean in una prospettiva che possa abbracciare l’intera azienda. La Lean Trasformation è per molte realtà italiane, e potrebbe esserlo per molte altre, una possibilità di riavviare il proprio commercio e più in generale il settore industriale italiano. Con ciò si vuole intendere che mediante l’adozione dei principi e delle tecniche del Lean Thinking una parte significativa, probabilmente la migliore, delle imprese italiane ha iniziato a invertire il processo di declino che aveva caratterizzato la nostra industria negli ultimi due decenni (soprattutto in termini di produttività) iniziando la rincorsa per allinearsi ai livelli di competitività delle altre imprese, europee e non. È necessario, a parere di chi scrive, continuare in tale direzione per cercare di dare respiro all’intero comparto industriale e di risollevare l’economia italiana. Lo spirito lean rappresenta una trasformazione che si basa su un diverso modello produttivo, organizzativo e manageriale e che, come tale, è prima di tutto basata sulla conoscenza. In particolare l’elaborato si è focalizzato nel sostenere l’importanza di una impostazione snella anche alle attività dell’area amministrativa e di controllo della aziende. Il Lean Accounting è un sistema capace di coniugare tempestività di risposta e semplicità di rilevazione e gestione delle informazioni. Un valido meccanismo di supporto per l’alta direzione che necessita sempre più di indicazioni strategiche, tempestive e di lungo periodo. Inoltre, consente alle aziende, basate sulla produzione lean, di avere a disposizione misure quantitative e qualitative significative e celeri delle proprie attività, impossibili da rilevare con un controllo tradizionale. Si può, quindi, affermare che il Lean Accounting persegue l’obiettivo di linearità e valore delle informazioni mediante l’ottimizzazione dei processi e degli strumenti di controllo, senza timore del rinnovamento continuo. Il caso analizzato della società MIT Srl dimostra come sia necessario estendere il modello lean al controllo di gestione per avere una visione completa delle
- 120 -
performance dell’azienda e di conseguenza prendere decisioni migliori perché più consapevoli. Un cambio di mentalità e di lavoro che non è semplice implementare ma che una volta adattato e assimilato pienamente comporta vantaggi, in termini strategici e operativi, nella conduzione dell’azienda. La forte determinazione del vertice aziendale e il coinvolgimento allargato di molti collaboratori (lavoro in team) sono gli ingredienti principali del successo del programma inserito in MIT e in generale di tutti progetti lean che si vogliono far propri.
Concludendo si vuole sottolineare come il pensiero Lean sia un formidabile strumento per garantire crescita e prosperità all’organizzazione aziendale, basato su processi eccellenti ma soprattutto sulla valorizzazione delle risorse umane nell’ambito del miglioramento del proprio lavoro e del lavoro degli altri. Occorre avere il coraggio e la convinzione di sposare una filosofia nuova che pone al centro le persone e la loro voglia di realizzarsi attraverso una sfida professionale e che su di esse basa il successo di lungo termine delle aziende.
- 121 -