Considerazioni conclusive

Per il comune di Torino, la BSC articolata nel Peg ha permesso di associare la valutazione delle performance alla valutazione dei singoli progetti e dei responsabili diretti di ogni obiettivo.

L’attività di reporting, svolta dagli addetti al controllo di gestione ha potuto evidenziare le criticità relative a ciascun obiettivo ed eventuali azioni correttive, grazie all’utilizzo degli indicatori stabiliti nelle BSC.

I vantaggi ottenuti, in linea con quanto analizzato nel paragrafo 2.5, possono essere così riassumibili:

• esplicitare la visione dell’ente a tutti i livelli dell’organizzazione; • ottenere supporto da parte della direzione;

• fornire una struttura nell’ambito della quale orientare i comportamenti di tutta l’organizzazione;

• coordinare azioni ed iniziative;

• guidare il processo di allocazione di risorse e capitali; • integrare il processo di gestione strategica;

• focalizzare individui e gruppi sulle priorità strategiche dell’ente.

Tuttavia, a seguito delle novità introdotte dal d.lgs. n.150/2009 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni, il comune, a partire dal 2010, ha adottato nuovi schemi per la predisposizione del Peg anche al fine di recepire le prescrizioni della novellata normativa.

Con deliberazione n. 2011/918/004 la giunta comunale ha approvato il ciclo di gestione della performance ed il relativo sistema di misurazione e valutazione, finalizzati alla misurazione della performance in una prospettiva non solo statica di “risultato” declinato secondo obiettivi di gestione, ma anche in un’ottica dinamica di “prestazione” dell’individuo e dell’intera struttura organizzativa.

Il sistema di misurazione e valutazione della performance adottato dal comune definisce i criteri per la misurazione e valutazione:

- della performance organizzativa, distinguendo tre differenti livelli: • la performance di ente;

• la performance di direzione; • la performance di settore.

- della performance individuale, con riferimento a: • i direttori e i dirigenti;

• le posizioni organizzative e le alte professionalità; • il personale di comparto.

Dal punto di vista operativo la scelta è stata quella di integrare il Peg con il Pdo49. Questa soluzione consente di:

• accogliere gli indirizzi della pianificazione strategica; • sviluppare la pianificazione operativa;

• collegare obiettivi ad indicatori e target; • associare obiettivi a responsabilità;

• ottenere un’integrazione con il ciclo di programmazione economico-finanziaria; • monitorare periodicamente i risultati conseguiti;

• rilevare le eventuali criticità in fase di monitoraggio infrannuale e finale per l’attivazione dei necessari interventi correttivi;

• rendicontare i risultati conseguiti dai responsabili a cui sono stati assegnati gli obiettivi, ottenendo le basi per la valutazione della performance, organizzativa e individuale, collegata al sistema premiante.

In sintesi il Peg e il Pdo individuano: • Performance dell’ente

La performance dell’ente è misurata attraverso gli obiettivi strategici e gli indicatori di

performance individuati in sede di pianificazione strategica.

Sulla base delle indicazioni fornite dalla giunta comunale, vengono individuati gli obiettivi, gli indicatori e i target che costituiscono la performance dell’ente.

49

«Il percorso di studio condotto da ANCI nel corso del 2009 e 2010, così come condiviso con la Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle amministrazioni pubbliche (CIVIT), ha prodotto l’elaborazione di Linee Guida nazionali in materia di applicazione del ciclo della performance negli enti locali. Tali linee guida riconoscono nel complessivo sistema dei documenti di programmazione già in uso presso gli enti locali e specificatamente:

- Linee programmatiche di mandato - Piano strategico

- Relazione previsionale e programmatica

- Piano esecutivo di gestione e Piano dettagliato degli obiettivi

alcune tra le caratteristiche e funzioni fondamentali previste per gli elementi del ciclo e del sistema di misurazione e valutazione della performance previsti dal Decreto». Città di Torino: Piano esecutivo di gestione e Piano dettagliato degli obiettivi, Volume 1, 2011. Documento elettronico, http://www.comune.torino.it/bilancio/previsione/.

• Performance di direzione

Gli obiettivi, gli indicatori ed i target di direzione sono individuati selezionando un gruppo di obiettivi ed indicatori ritenuti particolarmente significativi nel rappresentare i

risultati del servizio/dei servizi offerti dalle direzioni.

• Performance di settore

Gli obiettivi, gli indicatori ed i target di settore sono individuati selezionando un gruppo di obiettivi ed indicatori ritenuti particolarmente significativi nel rappresentare i risultati del servizio/dei servizi offerti dai singoli settori.

In conclusione, si sottolinea che la sospensione dell’utilizzo della BSC nel comune di Torino è stata dettata dalla sola necessità di adeguarsi alle previsioni normative optando per l’integrazione del Peg con il Pdo.

Il caso analizzato dimostra l’utilità di sviluppare un collegamento tra la scheda di valutazione bilanciata e i contenuti della Rpp e del Peg, al fine di articolare gli obiettivi secondo la strategia perseguita, ed evidenzia la possibilità concreta di ottenere molti dei vantaggi legati all’implementazione della BSC in un’organizzazione pubblica.

Inoltre, l’introduzione della scheda nel comune di Torino assume rilevanza se si considera il livello di affermazione dello strumento negli enti locali italiani che viene analizzato nel prossimo capitolo.

CAPITOLO 3

LA DIFFUSIONE DELLA BALANCED SCORECARD

3.1 L’applicazione della Balanced Scorecard nel settore privato

Lo strumento della BSC è stato caratterizzato da un rapidissimo successo soprattutto nella realtà imprenditoriale statunitense, la quale vanta numerosi casi di studio, insieme ad alcune importanti esperienze di grandi imprese, che alimentano una letteratura ampia e consolidata in materia. Inoltre, con il passare del tempo, la scheda di valutazione bilanciata ha suscitato sempre maggiore consenso anche nella realtà economico- aziendale nord-europea (Lucianetti, 2004:134-135).

Negli USA almeno 500 tra le 1000 aziende più importanti della nazione utilizzano la BSC. In linea generale, si può affermare che ormai la scheda di valutazione bilanciata può essere considerata come un segno distintivo di un’impresa ben gestita. Inoltre, moltissime aziende valutano la BSC come il fondamento dei propri sistemi di management. In merito, Norton ricorda come in Europa circa il 40% e in Australia il 35% delle maggiori aziende affermano di intraprendere il cammino verso la progettazione e l’implementazione della scheda (Calabro, 2001) 50.

Sono state effettuate varie ricerche sulla diffusione e l’applicazione della BSC51 ma facendo riferimento ad un’indagine più recente52, nel 2010 lo strumento ideato da Kaplan e Norton è stato utilizzato dal 47% delle aziende asiatiche, americane ed europee, con un aumento della diffusione, relativa all’anno successivo, stimato al 16% (Rigby e Bilodeau, 2011:4). In questo modo la BSC si è collocata al sesto posto tra gli

50

Cfr. l’intervista di Calabro (2001) agli ideatori della BSC: On Balance. Almost 10 years after developing the balanced scorecard, authors Robert Kaplan and David Norton share what they’ve learned.

CFO Magazine, Documento elettronico, http://www.cfo.com/article.cfm/2991608?f=singlepage. 51

Cfr. Hoque e James (2000), Malmi (2001), Speckbacher et al. (2003), Ittner et al. (2003), Braam et al. (2007).

52

Cfr. Rigby, D., Bilodeau, B. (2011) Management Tools & Trends 2011, ricerca svolta dalla Bain & Company, Documento elettronico, http://www.bain.com/publications/articles/Management-tools-trends- 2011.aspx.

strumenti di management più utilizzati dalle aziende intervistate, come indicato nella tabella 3.

Tabella 3 Gli strumenti di management più utilizzati secondo la ricerca Bain & Company

Fonte: adattamento da (Rigby e Bilodeau, 2011:7).

Anche in Italia un numero sempre maggiore di aziende considera la scheda di valutazione bilanciata come uno strumento in grado di valorizzare al meglio il contenuto delle scelte e dei risultati raggiunti, e di rendere più trasparenti e comprensibili agli stakeholder le proprie modalità di funzionamento (Lucianetti, 2004:137).

A tal proposito occorre citare una ricerca, svolta nel 2007, mirata all’analisi del grado di implementazione della BSC nelle imprese italiane53. Il campione intervistato (200 aziende) operante in settori di mercato differenti era composto da: aziende del comparto manifatturiero e del commercio, imprese di servizi, banche e assicurazioni, aziende farmaceutiche e di pubblica utilità.

Questo campione (fig. 3.1) è rappresentativo dell’universo delle aziende operanti in Italia ed espressione delle diverse realtà economiche presenti.

53

Si fa riferimento all’indagine conoscitiva realizzata dal Centro CRESCO dell’Università di Siena e da Knowità, con il patrocinio dell’Associazione Nazionale dei Direttori Amministrativi e Finanziari. Cfr. Busco e Saviotti (2008:247-261).

1 Benchmarking 2 Strategic planning

3 Mission and vision statements

4 Customer relationship management

5 Outsourcing