Cosa ha portato la Kodak alla bancarotta.

Innanzitutto andiamo ad analizzare la scelta dell’approccio strategico iniziale. Essenzialmente possiamo delineare due tipologie differenti ed opposte di approccio strategico, il primo prettamente meccanicistico e routinario e il secondo tipicamente organico e flessibile. Il primo approccio si basa su un sistema rigido di risoluzione dei problemi mediante un metodo rigorosamente analitico e dettagliatamente strutturato. Il secondo approccio, invece, si basa su un metodo meno stereotipato, guidato dall’intuito ed orientato alla creatività e all’inventiva.

Tuttavia, i sostenitori dell’approccio organico ritengono che seguire dettagliati schemi o consolidate routine non sia la via migliore per la risoluzione dei problemi, considerato che questo tipo di approccio meccanicistico spesso può comportare una “paralisi da analisi” e quasi sempre il suo successo è dovuto ad ambienti poco dinamici e stabili che permettono una pianificazione a lungo termine, mentre un approccio organico risponde meglio a situazioni di complessa dinamicità.

Allo stesso modo però, l’approccio organico è ritenuto poco affidabile a causa della soggettività umana e delle relative distorsioni cognitive che possono mettere in pericolo l’azienda paradossalmente fino all’ “estinzione per istinto”.

Così descritti, sembrerebbe che i due approcci su citati si escludano a vicenda, ma non è necessariamente così. Le due prospettive possono fondersi, anche solo in parte. Analizziamo il caso Kodak sotto questo punto di vista.

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Sin dagli esordi la Kodak ha utilizzato un approccio strettamente logico di tipo meccanicistico per la produzione e vendita di macchine fotografiche e pellicole, forte di un marchio che le offriva solide garanzie di continuità. Inoltre come abbiamo già detto la Kodak ha utilizzato una strategia “lametta”: ha venduto fotocamere a basso costo in modo tale da accrescere i profitti derivanti dalle pellicole. Il business è diventato fortemente dipendente da questo margine altamente redditizio dalla pellicola, portando a trascurare la produzione di macchine fotografiche. La strategia di Kodak provata e testata era riscontrabile in tutta la struttura; in una situazione simile alla miopia di marketing di T. Levitt, la mancanza di creatività strategica di Kodak ha portato a fraintendere la stessa linea di lavoro e il tipo di industria in cui operava, la stessa industria che poi fu travolta dal passaggio al digitale. I problemi strategici sono stati affrontati con mezzi rigidi; considerato che gli errori nel processo di produzione erano costosi e la redditività continuava ad essere alta, la Kodak ha evitato decisioni rischiose attivando procedure e politiche per mantenere lo status quo. Importantissimo sottolineare che la scoperta della tecnologia digitale per la cattura di immagini su sensore CCD è avvenuta nei laboratori Kodak ad opera di Steven Sasson nel 1975.

Le difficoltà sono sorte nel 1984, quando l'azienda giapponese Fuji Photo Film Co. invade le quote di mercato di Kodak con il relativo passaggio di molti consumatori ai loro prodotti, in particolare dopo il lancio di una pellicola a colori, la 400 speed, ad alta velocità (sensibilità alla luce), venduta ad un prezzo inferiore a quello della Kodak del 20%. La Kodak non prese neanche in considerazione l’idea che gli americani potessero acquistare una pellicola con un marchio differente, e invece la Fuji ottenne ottimi risultati negli Stati Uniti arrivando anche a sponsorizzare le olimpiadi di Los Angeles.

Possiamo dire che già dai primi anni ‘80 si prospettava un cambio di rotta nel settore della fotografia, ma la Kodak non è riuscita a riconoscere il cambiamento che si sarebbe verificato di lì a poco. Un cambiamento radicale si sarebbe potuto ottenere tramite un approccio più flessibile e intuitivo. Il momento di intuizione c’è stato solo successivamente con Daniel Carp, ma il conseguente mutamento è avvenuto troppo tardi (2003) ed è stato di ridotte dimensioni. Certo non si trattava di una scelta semplice: le core competence della Kodak erano diventate obsolete per la tecnologia

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digitale e svilupparne di nuove nell’ambito dell’elettronica sarebbe stato eccessivamente costoso in termini economici e di tempo. Ad ogni modo, un dato certo è che da allora la Kodak ha licenziato 15.000 dipendenti fino al 2007.

Con quali modalità è possibile attuare un rinnovamento strategico? Una volta formulata e concordata una strategia, questa va attuata; a riguardo possiamo delineare due percorsi che fanno capo a due prospettive diverse ed opposte:

 una prospettiva di rinnovamento discontinuo, caratterizzata da innovazioni radicali e rivoluzionarie;

 una prospettiva di rinnovamento continuo, caratterizzata da innovazioni incrementali e da un approccio più morbido.

La Kodak sicuramente, ha adottato una strategia di tipo incrementale affrontando il cambiamento mediante una lenta evoluzione. Alla Kodak mancava il coraggio per l’attuazione di una strategia rivoluzionaria che le avrebbe permesso di rompere con il passato. Ma l’era del digitale incombeva e non restava che tentare il passaggio. Lo stesso Daniel Carp nel 2003 dichiara: “il rischio è che dopo più di 100 anni, durante

i quali la Kodak ha portato le meraviglie della fotografia a milioni di persone, la società si troverà di nuovo a fare una timida transizione. Se questa volta l’impresa inciampa, andrà in pezzi”.32

Stabilire quale sia la vera fonte di vantaggio competitivo conduce ad un dibattito sempre aperto: un’azienda deve reinventarsi per poter approfittare di un mercato in mutamento o deve tenere fermo il proprio patrimonio di competenze core?

Queste due possibili scelte fanno capo a due punti di vista contrastanti e cioè, quello basato sul mercato (Market Based View) e quello basato sulle risorse (Resource

Based View). La Kodak ha tentato di puntare sulle proprie core competence per

lungo tempo, anche quando i segnali del cambiamento erano fin troppo evidenti, per poi tentare la via dell’adeguamento alle esigenze di mercato. Questo è avvenuto, come già detto, con D. Carp nel 2003:

“Nel settembre 2003, abbiamo annunciato la nostra strategia di ampliare la nostra presenza digitale nei mercati consumer, commerciali e sanitari. Questi tre «pilastri» rappresentano il fondamento del nostro business, e sono settori in cui Kodak ha già una base da cui partire per crescere. Abbiamo anche annunciato che avremmo

101 selezionato le future opportunità di business, in particolare nei mercati dei display e delle stampanti a getto d’inchiostro, che si basano sulle nostre core competence e sulla nostra solida base di proprietà intellettuale ".33

La Kodak, orientandosi al mercato, ha deciso di ampliare la sua offerta di prodotti nel tentativo di trasformarsi in una nuova impresa in grado di competere nell’era digitale. La struttura fondamentale del mercato era mutata e la Kodak si è trovata a combattere una guerra competitiva che appare storicamente incongruente con la capacità della Big Yellow di essere competitiva e flessibile sul mercato. Fino ad allora l’unica reale concorrenza sul photo-finishing era stata quella della Fuji, mentre ora la Kodak si ritrova circondata da molti altri concorrenti ognuno con competenze specifiche e capitali significativi.

Figura 3.1 “Catena del valore di Kodak nell’era pre-digitale”

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Shareholder’s Annual General Meeting 2003.

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