Costruire la struttura della rete

La rete può esistere, consolidarsi e svilupparsi solo se si attivano intera- zioni collaborative tra i suoi membri, cioè dinamiche effettive di networ-

king. Questo significa che le interazioni devono essere situate (cioè devo-

no potersi attuare all’interno di spazi opportuni e secondo una tempistica condivisa) e regolate (cioè devono potersi attuare secondo regole condi- vise), poiché tali interazioni, per quanto significative, utili e piacevoli pos- sano essere, devono essere finalizzate alla deliberazione di scelte e alla indicazione di cose da fare. In altri termini, la rete deve prevedere una

struttura intesa sia nel senso della organizzazione e pianificazione delle

attività, sia nel senso della sua regolamentazione. In una qualche misura, dotare la rete di una struttura così definita, implica la sua formalizzazio- ne; questo aspetto può sembrare in contraddizione con alcuni luoghi co- muni che circolano sulla natura delle reti, cioè che esse debbano essere il più possibile informali, libere nell’adesione, flessibili, democratiche e non gerarchiche. Tuttavia si dovrà ricordare che formalizzare una rete significa identificare le coordinate spaziali, temporali e strutturali in cui si rende possibile la sua esistenza e la sua efficacia. Un livello minimo di formalizzazione è essenziale per il funzionamento della rete e la sua rico-

noscibilità sia da parte dei membri, sia da parte della comunità servita; è, in ultima analisi, un fattore di identità e di identificazione.

Punto n. 11

Costruire la struttura della rete significa identificare:

a) uno o più luoghi che consentano l’incontro faccia a faccia tra i “nodi” della rete;

b) un insieme di regole che riguardino il modo di prendere decisioni, di organizzare le interazioni comuni, l’accesso e la condivisione delle risor- se, le modalità di acquisizione di nuove adesioni e il recesso;

c) un “forum” che favorisca il confronto, la riflessione e il dibattito tra i mem- bri della rete, in preparazione o a seguito degli incontri faccia a faccia; d) l’esercizio di una funzione minima e semplice di amministrazione e coordinamento;

e) i modi attraverso cui comunicare nella comunità di riferimento il senso della propria presenza, la propria attività ed i suoi esiti.

La possibilità di attivare rapporti faccia a faccia è un elemento strategico per l’esistenza, lo sviluppo e l’efficacia della rete; per questo è molto im- portante organizzare riunioni in cui tutti i membri si possano incontrare per conoscersi, confrontarsi, discutere, progettare attività ed interventi, scam- biare risorse, valutare sia l’andamento della rete, sia l’andamento delle azioni per cui la rete è nata. Si tratta di dinamiche del tutto note alle orga- nizzazioni di volontariato, per cui basterà attivare le proprie competenze in materia estendendole a quella meta-organizzazione che è la rete.

La presenza di una sede unica non è strettamente indispensabile al suo funzionamento; sarebbe invece preferibile, se tecnicamente possibile, tenere le riunioni in modalità itinerante, cioè incontrarsi ogni volta in una diversa sede (quelle delle organizzazioni appartenenti). La frequenza degli incontri non può essere definita in astratto, poiché essa dipende dall’obiettivo della rete, dal numero dei membri e dal grado di investi- mento di tempo (e ovviamente di altre risorse) che essi assegnano al

“lavoro di rete”). Non esiste inoltre un “numero ottimale” di membri della rete, anche se alcuni studiosi hanno osservato, sulla base di esperienze condotte in diversi paesi, che esso oscilla tra 30 e 40 “nodi”; si tratta di un’indicazione quantitativa riferita a reti osservate ad un livello di svi- luppo già avanzato, cioè dopo alcuni anni dalla loro formazione. Poiché l’obiettivo di questo lavoro è di offrire indicazioni sullo “start up” e sul consolidamento della rete, si dovrà dire che un gruppo numeroso fin dalle fasi iniziali può costituire un ostacolo al raggiungimento di un livel- lo soddisfacente di coesione interna, di chiarezza negli obiettivi e nelle dinamiche comunicative, e rende i processi di negoziazione lunghi e tal- volta estenuanti. Nel contempo, un gruppo troppo ristretto rischia di non contenere l’opportuna diversità di esperienze e di risorse che costituisce in effetti ciò che fa la differenza rispetto a esperienze di cooperazione, di “alleanza” o di partnership generica.

Questo punto è utile anche per introdurre un ulteriore elemento di strate- gia operativa: ovviamente, l’avvio della rete attraverso il coinvolgimento di organizzazioni con caratteristiche simili a quella delle organizzazioni di appartenenza dei promotori potrebbe, da una parte, semplificare i processi di negoziazione e inclusione iniziale, dall’altra consentirebbe di raggiungere in modo più efficace uno degli esiti del lavoro di rete, cioè ridurre gli sprechi dovuti alla eventuale duplicazione degli inter- venti e la razionalizzazione delle risorse in un certo ambito di attività. Va ricordato, tuttavia, che ragioni legate allo sviluppo della rete, all’ac- cesso di risorse diverse da quelle già possedute, e la realizzazione di progetti più complessi che necessitano di azioni multi-settoriali, sugge- riscono di “innestare” nel gruppo iniziale (ed omogeneo) altri soggetti che sono in grado di apportare elementi di diversità. Infine, anche il livello di coinvolgimento può essere modulato; non è necessario, infatti, che tutti i membri siano operativi nella rete con la medesima intensità, in quanto alcuni soggetti possono, di volta in volta, essere chiamati a intervenire a seconda del tipo di attività progettate. Alcuni studiosi, infatti, hanno osservato che una delle strutture di rete più efficaci per

il raggiungimento di uno scopo è quella definita “centro-periferia”, in cui è possibile identificare un “centro” (il core network) costituito da un insieme di soggetti relativamente (ma non del tutto) simili, per esempio con riferimento al settore di attività, e connessi particolarmente tra loro, a cui è collegata una “periferia” di soggetti che, sebbene meno con- nessi tra loro e connessi indirettamente con il centro, possono offrire con intensità e ritmi diversi il proprio contributo.

Una rete iniziale di 10-15 soggetti - lo si dice con la cautela del caso - può essere considerata una buona base di partenza per l’avvio e la costruzione della rete, che si darà tempo (e modi) per i successivi, eventuali ampliamen- ti e per la valutazione dei coinvolgimenti da operare tra i “nodi periferici”. Incontrarsi almeno una volta al mese può essere considerato un buon rit- mo, sebbene si debba tenere presente che in alcuni momenti di efferve-

scenza gli incontri si debbano o si possano intensificare, così come in al-

cuni momenti di relativa inattività si possano ridurre; tuttavia deve essere compiuta una attenta valutazione di opportunità con riguardo ai benefici dell’interazione e ai costi degli investimenti temporali e personali. Non è inutile sottolineare l’importanza di organizzare incontri e momenti dedi- cati alla convivialità, che possono facilitare la socializzazione interna. Gli incontri faccia a faccia dovrebbero essere affiancati dall’attivazione di una serie di modalità comunicative differenziate, sostenibili ed effet- tivamente fruibili da parte dei membri della rete: ad esempio attraverso un forum online che consenta di trasferire nel “mondo virtuale” la pratica della comunicazione della reciproca informazione, dello scambio di ri- sorse e di documenti; una mailing list attiva e produttiva. L’uso di tecno- logie comunicative come i social networks (Facebook o Twitter e simili) può essere utile allo scopo di avviare lo scambio comunicativo online in attesa della costruzione di una piattaforma dedicata.

La dinamica del networking consente, e per certi aspetti “impone”, come si capisce, l’esercizio delle pratiche della democrazia diretta nei processi deliberativi; i membri della rete individueranno le procedure e le regole più opportune per prendere decisioni, ma è molto importante tener di conto

del fatto che quanto più il processo è partecipato e “orizzontale”, tanto più ampi e decisi saranno i coinvolgimenti e gli sforzi per applicare le decisioni prese. Si tratta senz’altro di un processo desiderabile, specie quando non vi sia la “pressione” dell’urgenza: il confronto e la deliberazione, infatti, ba- sandosi sull’acquisizione di un consenso esteso, non devono essere “com- pressi” da tempi ristretti. Nei casi in cui si debba arrivare a decisioni rapide, anche in base alla loro importanza, vale la pena sperimentare forme di con- sultazione e di deliberazione che consentano di risparmiare tempo (convo- cazione dell’incontro, discussione, ecc…), ad esempio mediante l’utilizzo delle tecnologie informatiche (consultazione e voto elettronico).

Il funzionamento della rete, inoltre, dovrà essere garantito dall’eserci- zio (minimo) di funzioni di amministrazione, che contemplano il coordi- namento dei flussi informativi interni/esterni e la gestione finanziaria. Le procedure di convocazione, di gestione delle comunicazioni interne (ag- giornamento informativo, circolazione delle notizie, ecc..) ed esterne (ac- quisizione ed invio di posta, ecc.) ed il coordinamento generale, nonché la tenuta dei flussi finanziari in entrata e in uscita devono essere previsti per assicurare il funzionamento ordinato della struttura di rete. L’asse- gnazione della responsabilità circa l’esercizio di tali funzioni deve tener di conto delle competenze presenti tra i membri della rete, ma può esse- re una soluzione ottimale prevedere una turnazione sostenibile –dato che si tratta di funzioni non particolarmente “appetibili”. Va ricordato, tuttavia, che il coordinamento e la gestione delle risorse costituiscono funzioni irrinunciabili per il consolidamento della rete, per garantirne il corretto andamento e in quanto tali costituiscono indicatori di solidità e serietà sia nella prospettiva interna, sia per gli interlocutori esterni. All’interno della funzione di coordinamento generale può essere anche assegnato il compito di “rappresentanza” esterna: infatti è molto importante che la rete possa individuare un referente (che può essere una persona o un piccolo gruppo) rispetto ai propri interlocutori esterni (gli stakeholders, come si usa dire da qualche tempo). Poiché il “portavoce” assume una valenza molto importante e verrà sicuramente percepito all’esterno come

“leader” della rete, è di straordinaria importanza prevedere meccanismi frequenti di turn-over, in modo da non consolidare possibili posizioni di potere e di influenza nelle mani di un qualche membro, a meno che tale scelta non sia deliberata collegialmente e senza infingimenti.

Un ultimo aspetto da tenere in grande considerazione consiste nella defi- nizione dei modi attraverso cui la rete si “espone” all’esterno mediante pro- cessi comunicativi che permettano la conoscenza della sua esistenza, del senso della sua presenza sul territorio, della sua struttura, dei suoi obiettivi e delle sue attività. La realizzazione di una pagina Web e la costruzione di un profilo sui più diffusi social networks costituiscono ormai scelte irrinunciabili (e fortunatamente economiche) che si aggiungono ai mezzi più diffusi come la presenza sui quotidiani, nelle radio e nelle televisioni locali.

Punto 12

La costruzione della rete prevede l’attivazione di un certo numero di di- mensioni strutturali tra cui si indicano:

L’ampiezza

(il numero dei membri)

Dipende dal livello di sviluppo della rete e dalla sua struttura. Nella fase di startup e di costruzione, 10-15 costituiscono un numero sostenibile; nel consolidamento della struttura core-periphery si possono aggiungere, con la dovuta elasticità, altrettanti membri;

La composizione Prevalentemente (ma non esclusivamente) omogenea nel core network, gradatamente eterogenea nelle successive fasi di sviluppo;

La sede Preferibilmente itinerante per valorizzare il _{ruolo di ciascun membro della rete} La frequenza degli

incontri Variabile, a seconda delle circostanze; almeno una volta al mese per garantire la _continuità Modalità prevalente

degli incontri e delle attività

Faccia a faccia e interazione attiva tra i membri; divisione del lavoro in base alle competenze

Forme ulteriore di

Forme della

partecipazione e del

decision-making Democrazia partecipata e diretta Eventuali ulteriori

forme di deliberazione

(nelle emergenze) Consultazione e voto su piattaforma on-line Strutture gestionali Coordinamento e portavoce; gestione economico-finanziaria. Turnazione nella

gestione di tali funzioni

Comunicazione con

l’esterno Sito Web; profilo sui social networks più noti (Facebook e Twitter); utilizzo dei mezzi _{convenzionali} Finanziamento Autofinanziamento e fundraising progettuale

Identità e forme di