Critical Success Factors (CSF)

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Con il termine Critical Success Factors, o Fattori Critici di Successo, ci si riferisce generalmente alle aree di eccellenza dell’impresa, o più precisamente quelle variabili che, gestite adeguatamente, possono generare un sensibile vantaggio competitivo rispetto ai competitors. In dottrina non è presente però una definizione unitaria del termine, nel corso degli anni sono state sviluppate molte definizioni diverse ,di seguito proponiamo alcune tra le più rilevanti.

Tabella 2-2 Fattori critici di successo definizione.

Autore' Anno' Definizione'

Rockart! 1979! Numero!limitato!di!aree!i!cui!risultati,!se!soddisfacenti,! consentono!di!assicurare!performance!competitive!e!di! successo!all’organizzazione.! Bruno! e! Leideker! 1984! Caratteristiche,!condizioni!o!variabili,!che!se!gestite!in! modo! adeguato,! possono! avere! un! impatto! rilevante! per! determinare! il! successo! di! un’impresa! in! uno! specifico!settore.!!

Hoefel! e! Shendel!

1988! Le!variabili!sulle!quali!il!management!può!agire!con!le! sue! decisioni! e! che! possono! incidere! in! modo! consistente! sulla! posizione! competitiva! delle! imprese!! all’interno!di!un!settore.!Si!tratta!di!fattori!che!variano! da! un! settore! all’altro! e! che,! nell’ambito! di! un! particolare! contesto,! risultano! dall’interazione! di! due! serie! di! variabili:! da! un! lato! le! caratteristiche! economiche!e!tecnologiche!di!quel!contesto!e!dall’altro! gli! strumenti! competitivi! sui! quali! le! varie! imprese! operanti! in! quel! contesto! hanno! costruito! la! propria! strategia.!

Vicari! 1995! Capacità! aziendali! che! abbiano,! determinato! per! una! data! impresa,! una! stabile! leadership.! Si! tratta! di! capacità!su!cui!i!vari!concorrenti!si!confrontano,!in!un! certo! contesto! competitivo,! per! conquistare! una! supremazia!concorrenziale.!

Fontana! e!Caroli!

2009! I! CSF! possono! essere! intesi! sia! dal! punto! di! vista! del! mercato! che! da! quello! dell’impresa.! Nel! primo! caso! sono! determinati! da! aspetti! ritenuti! rilevanti! dalla! domanda! e! che! hanno! un! peso! per! determinare! l’acquisto.! Nel! secondo! i! CSF! sono! relativi! agli! aspetti! dell’organizzazione! e/o! offerta! che! consentono! all’impresa! di! distinguersi! dai! concorrenti! e! di! soddisfare! meglio! della! concorrenza! ! l’esigenza! della! domanda.!

Valdani! e!

Ancarani! 2009! I!CSF!sono!rappresentati!da!quelle!specifiche!capacità!di! market! driving! o! quelle! risorse! che! sono! critiche! e! rilevanti! per! soddisfare! i! bisogni! dei! clienti! di! un! settore.!

Grant! 2010! Quei! fattori! all’interno! di! un! mercato! in! cui! opera! l’impresa! che! determinano! l’abilità! dell’impresa! di! sopravvivere!e!svilupparsi.!

Fonte Michelini L., La competitività delle imprese nei settori in evoluzione. Un modello integrato per

individuare le determinanti del vantaggio competitivo, FrancoAngeli, 2011. !

Come mostrato in Tabella 2-2 la definizione di CSF si è evoluta nel tempo. Nel 1979 Rockart attribuisce ai CSF totale soggettività, a differenza di Hoefel e Shendel che, successivamente, fanno del mercato di riferimento uno dei punti chiave per la selezione dei CSF, individuando inoltre, tra le variabili determinanti di scelta, gli strumenti competitivi utilizzati dall’impresa per eccellere all’interno del settore di appartenenza. A questa concezione si ricollegano in seguito sia Vicari sia Fontana e Caroli.

Fontana e Caroli pongono però l’accento anche sull’importanza delle preferenze della domanda, che con le sue scelte contribuisce ad individuare quei fattori ritenuti determinanti per l’acquisto. Anche valdani e Ancarani individuano nelle capacità di market driving e nelle risorse competitive i possibili CSF dell’impresa.

Infine Grant, dando una definizione più generica, riprende la concezione di Bruno e Leideker secondo la quale i CSF non sono altro che quei fattori che permettono all’impresa di svilupparsi ed ottenere una leadership di mercato. Possiamo quindi riassumere individuando alcuni elementi chiave, che devono essere presi in considerazione, nell’individuazione dei giusti CSF:

• Mercato di appartenenza.

• Variabili (controllabili dall’impresa) che determinano la domanda di mercato.

• Variabili che garantiscono l’ottenimento di un vantaggio competitivo. • Aree nelle quali cui un risultato soddisfacente permette di sostenere una

crescita stabile di tutta l’impresa. I CSF sono quindi variabili:

∗ Sia esterne che interne all’impresa ∗ Mutevoli nel tempo

∗ Soggettive per quanto riguarda le scelte del management ∗ Oggettive per quanto riguarda il mercato di riferimento.

A questo punto risulta necessaria una precisazione, i Critical Success Factors e gli obiettivi aziendali, stabiliti in sede di pianificazione strategica e operativa, non sono la stessa cosa. Gli obiettivi aziendali sono i risultati che l’impresa si prefigge di conseguire in un dato periodo, ad esempio aumento del fatturato, relativo ad un dato prodotto , del 10% in un semestre, e sono quindi quantificati con precisione e collocati in uno specifico lasso temporale. I CSF sono invece le variabili che l’azienda deve controllare per rispettare gli obbiettivi aziendali stabiliti. Infatti, come abbiamo detto precedentemente (Figura 2-1), la scelta dei CSF è successiva all’individuazione degli obiettivi aziendali. I Critical Succes Factors possono quindi essere definiti come il mezzo necessario all’azienda per raggiungere il fine ultimo, ovvero il conseguimento degli obiettivi prefissati. Resta da analizzare come si selezionano in pratica i CSF, necessari allo sviluppo del sistema di misurazione della performance. In linea di massima vi sono due metodologie possibili:

1) Metodo delle interviste, o del sondaggio.

1) Inizialmente si parte stendendo un elenco preliminare di quelli che potrebbero essere gli FCS dell’impresa, considerando gli obiettivi aziendali, il mercato di riferimento, la tipologia e dimensione dell’impresa, il confronto con altri competitors etc.

Questa selezione preliminare velocizzerà il processo successivo di intervista. In questa fase si ottiene una tabella del tipo:

Tabella 2-3 Esempio:Output fase di pre-definizione CSF

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2) In seguito l’elenco viene rivisto ed eventualmente integrato tramite un’intervista ai manager aziendali.

Al management viene richiesto di individuare quelle che sono le aree in cui ritiene di dover eccellere per avere successo, e di individuare i CSF che meglio rappresentano le aree individuate (Cantoni M., 2005).

Questa procedura delle interviste al management è particolarmente importante, in quanto rende possibile coniugare la visione esterna dell’analista, che ha stilato la lista preliminare dei CSF, con la visione interna del management aziendale, producendo come output finale una selezione di CSF sicuramente migliore rispetto a quella che sarebbe stato possibile ottenere interpellando esclusivamente una delle due parti.

Tabella 2-4 Esempio: Output fase di intervista al management.

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CSF Descrizione

indicatore

Metrica indicatore

Fonti dati Motivazione

Area Produzione

Costi Costo unitario euro ERP Determinanti per la competitività

del processo produttivo Costi generali euro ERP

Tempi Tempo realizzazione unità prodotto ore ERP Qualità Difetti rilevati in produzione n. ERP _Qualità oggettiva Difetti rilevati in assistenza n. CRM Giudizio clienti scala

qualitativa CRM

Qualità percepita

Impatto ambientale

Rifiuti prodotti _tonnellate rilevazioni ad hoc Certificazione ambientale Materiale riciclabile tonnellate rilevazioni ad hoc Consumi

energetici Kilowatt ERP

Fonte Nostra elaborazione su: Francesconi A. 2011

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3) Nella terza fase si va a verificare la robustezza degli indicatori scelti. “Ossia il livello di soddisfazione dei requisiti qualitativi […], per verificare la realizzabilità e l’utilizzabilità pratica degli indicatori selezionati con le interviste; essa si valuta stimando per ciascun indicatore

una serie di parametri, ad esempio su una scala da 1 (massimo/positivo) a 5 (minimo/negativo).” (Francesconi A., 2011, pag. 244)

I parametri misurati sono: ! Facilità di comprensione,

! Costo dell’informazione (in termini informatici e di personale), ! Significatività (nel misurare il CSF),

! Frequenza (di aggiornamento)

! Strutturazione (determinatezza o aleatorietà delle informazioni fornite) A questo punto si giungerà alla scrematura definitiva, selezionando, in base al punteggio ottenuto, i Critical Success Factors ritenuti robusti.

Tabella 2-5 Esempio: Verifica robustezza CSF

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CSF Facilità Costo Significatività Frequenza Strutturazion e ROBUSTEZZA (media) Difetti rilevati in produzio ne 1 1 2 1 1 1,2 Giudizio clienti 1 4 1 3 3 2,4 Confront o concorre nza 2 4 2 4 3 3 … …

4) La fase conclusiva sarà caratterizzata da un processo di rifinitura in cui si presenterà un documento riportante: la lista conclusiva dei CSF selezionati, la descrizione degli indicatori atti a misurarli, la lista dei dati che saranno utilizzati per misurare i suddetti indicatori.

Questo documento sarà l’input per le successive fasi di sviluppo del sistema di misurazione della performance.

2) Metodo delle analisi di bilancio e di sensitività.

La seconda tipologia di selezione si basa sulle analisi di bilancio e sensitività. In questo caso si effettuano simulazioni what-if e di variazione degli indici di

bilancio, evidenziando così le variabili che, gestite al meglio, sono in grado di apportare maggior contributo alla performance dell’impresa.

Questa seconda metodologia, nonostante sia, a differenza della prima, di carattere quantitativo, generalmente non è in grado da sola di giungere ad indicazioni precise e completamente affidabili. Per questo motivo si ritiene opportuno affiancarla eventualmente alla prima metodologia di indagine.

Concludendo, la selezione dei Critical Success Factors è un momento di cruciale importanza, perché deve riuscire a procedere ad un’analisi che non miri esclusivamente a sottolineare quelli che sono le aree critiche di successo già individuate e monitorate in azienda, ma svolga una ricerca in grado di individuare anche nuove possibili aree critiche non considerate precedentemente, sulle quali l’azienda non sta focalizzando adeguatamente la sua attenzione.

2.2.3 Key Performance Indicators (KPI) !

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Con il termine Key Performance Indicators si definiscono tutti quegli indicatori che, basandosi sulla scomposizione dell’attività aziendale in processi di business, mirano a misurare le prestazioni aziendali.

Un processo può essere definito come un insieme organizzato di attività e di decisioni interdipendenti, finalizzato al raggiungimento di un obiettivo specifico. Il processo aziendale riceve un input e, tramite le risorse presenti in azienda, vi apporta una serie di trasformazioni che ne aggiungono valore, producendo un output che sarà riutilizzato come input in un nuovo processo o destinato all’esterno.