Una cultura che mette l’ospite al centro

Come espresso precedentemente nel capitolo 1, nell’economia delle esperienze è il cliente il protagonista indiscusso della scena ed è quindi essenziale capire ciò che sta alla base di scelte e preferenze dell’ospite per poter modellare su di lui l’esperienza.

Attualmente lo scenario mostra come siano presenti ancora due tipologie di aziende: le prime mettono al centro della propria politica il prodotto finale (la maggioranza) e le seconde che mettono al centro il cliente per trarne un vantaggio competitivo ed economico. Per riuscire ad emergere in un mercato sempre più competitivo e dinamico è necessario per le aziende diventare cliente-centriche43 _{e per attuare questo cambiamento è fondamentale}

comprendere l’esperienza del consumatore nella sua interezza. Normalmente nella gestione di un albergo il flusso del pensiero va dall’interno verso l’esterno, ovvero si parte da quelle che sono le necessità aziendali per progettare i servizi; importante è invece iniziare ad invertire questo flusso e muoversi dall’esterno verso l’interno, ovvero partendo dall’ospite e dalle sue necessità e dai suoi desideri per arrivare a progettare un servizio migliore creato ad hoc. Per fare questo risulta essenziale investire tempo e risorse nello studio approfondito e continuo degli ospiti dell’albergo, senza tralasciare nessun dettaglio. Risorse indispensabili si dimostrano quindi i dipendenti, che devono imparare a trattare i clienti come se fossero ospiti a casa loro. Gli autori Pine e Gilmore44 _{paragonano la creazione} dell’esperienza ad una rappresentazione teatrale e parlano del ruolo dei dipendenti come se si trattasse di attori di teatro: essi devono recitare in maniera perfetta la loro parte, non possono permettersi di operare come automi, altrimenti risulterebbero finti di fronte agli occhi degli ospiti e finta e preimpostata risulterebbe anche l’esperienza. Per fare in modo

43 _{C. Cianfanelli – Hotel Guest Experience, quando il soggiorno dell’ospite si trasforma in esperienza}

memorabile (2010)

che ogni dipendente entri nel proprio personaggio è importante fornire un obiettivo preciso da raggiungere, così che ogni azione venga compiuta intenzionalmente, allo scopo di. Il team manageriale dell’azienda deve riuscire a motivare il proprio staff e per arrivare a questo è richiesta una gestione attenta di tutto ciò che sta dietro al copione formale, ovvero al significato implicito che va al di là delle semplici, ordinarie e standardizzate azioni lavorative. Seguendo quanto scrivono i due autori Pine e Gilmore, il regista-direttore deve concordare il significato implicito in collaborazione con gli attori-dipendenti: insieme devono riuscire a tradurre il copione standard in vero teatro, in ciò che dà una ricchezza che va al di là di un lavoro preimpostato: in scena l’attore completa la sua performance utilizzando tantissimi elementi diversi che ritiene idonei all’occasione come ad esempio tutte le azioni che fanno parte del linguaggio del corpo (postura, gesti, contatto visivo, sorriso), ma anche supporti tecnici e costumi45_.

Se una struttura ricettiva riesce a superare il distacco che è presente nella semplice vendita della camera o della cena al ristorante, può acquistare delle potenzialità inaspettate; si deve iniziare a pensare alla vendita del servizio come ad una delle tante parti che compongono l’esperienza finale: se una struttura riesce ad offrire al cliente un’esperienza composta da un insieme di elementi memorabili, quest’ultimo si sentirà ospite accolto in un ambiente caloroso e non asettico e finirà per diventare promotore fedele dell’azienda46_{. Nonostante} sembrino concetti fantascientifici, tutto sta nel tornare alle basi dell’ospitalità e nel trattare l’ospite come un re.

Il percorso che porta un’azienda dall’essere prodotto-centrica al diventare cliente-centrica risulta però pieno di ostacoli, a volte dovuti da metodi di lavoro ormai consolidati. Molte strutture focalizzano il loro lavoro sulla massimizzazione del profitto e la riduzione dei

45 _{B. Joseph Pine II, James H. Gilmore – Oltre il servizio: L’economia delle esperienze (1999)} 46 _{R. C. Ford, C. P. Heaton – Managing the Guest Experience in Hospitality (2000)}

costi, altre rinunciano all’evolversi perché non vedono benefici immediati da eventuali cambiamenti e quindi preferiscono rimanere nella loro zona comfort, altre ancora sono caratterizzate da una struttura interna tradizionale con una scarsa comunicazione tra i vari gradini della gerarchia e conseguenti conflitti interni che non permettono un lavoro armonico. Infine, ancora troppe strutture alberghiere vedono la tecnologia come una malattia da evitare in tutti i modi in quanto rischia di mettere in pericolo il rapporto azienda- cliente invece di considerarla un aiuto al mantenimento della clientela.

Ma cosa desiderano veramente gli ospiti? Sicuramente essere sorpresi da quello che stanno vivendo e quindi vedere stimolati e coinvolti i cinque sensi: perché un ospite venga continuamente sorpreso, l’esperienza deve anch’essa essere in continuo cambiamento, in modo da potersi adattare a qualsiasi richiesta. Una guest experience può essere considerata veramente eccellente quando coinvolge le emozioni, non può essere considerata solamente sul piano fisico, ovvero dal punto di vista della disponibilità, del prezzo e della qualità; se un cliente soggiorna dell’albergo più lussuoso, con tutti i comfort possibili ma con un personale scortese, sicuramente l’esperienza finale non può essere considerata di successo. Come già detto in precedenza, il modo migliore e più immediato per riuscire a capire che comportamento tenere durante il soggiorno è quello di ascoltare i propri ospiti in modo da poter rispondere in maniera pronta ed esatta a tutte le esigenze che si possono presentare.