Il Customer Relationship Management

Oltre alle attività di pianificazione a medio-lungo termine effettuate dal responsabile commerciale, molto importante è anche il ruolo del vertice aziendale, che deve diffondere in tutta l’impresa la filosofia di orientamento verso il cliente. La diffusione della cultura cliente-centrica (market driven o customer-oriented) avviene attraverso l’implementazione di un processo integrato e strutturato, il cui scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo capaci di aumentare la soddisfazione dei clienti e, conseguentemente, di aumentare il valore aggiunto per l’impresa.

Nel ventesimo secolo, infatti, grazie all’esponenziale sviluppo delle tecnologie informatiche, il processo di gestione della relazione con il cliente è progressivamente diventato sempre più agevolato ed un elemento divenuto essenziale per il vantaggio competitivo imprenditoriale è il

64 Cit. Christian Neethling Barnard (Beaufort West, 8 novembre 1922 – Pafo, 2 settembre 2001) è stato un chirurgo e accademico sudafricano, assurto a fama mondiale per aver praticato il primo trapianto di cuore della storia della medicina.

56 Customer Relationship Management (CRM), ovvero uno strumento che permette di gestire la relazione con il cliente tramite la raccolta e l’analisi di informazioni. Il CRM ha una duplice definizione⁶⁵:

● Da un punto di vista strategico viene definito come una strategia aziendale focalizzata sulla massimizzazione del valore potenziale dei clienti, attraverso la gestione di un parco relazioni di lungo periodo.

● Secondo la dimensione tecnica, viene invece definito come lo strumento di raccolta e di gestione delle informazioni attraverso l’implementazione di opportune soluzioni informatico-tecnologiche.

Il CRM, infatti, non è nient’altro che uno strumento di pianificazione strategica dell’attività di vendita orientata alla soddisfazione del cliente

tramite offerte personalizzate, da cui l’impresa genera il proprio profitto.

Il CRM si fonda sul presupposto che i clienti esistenti siano la chiave del successo di lungo periodo dell’impresa e per tale motivo si pone come obiettivo primario la loro fidelizzazione. Tale orientamento deriva da una serie di considerazioni oggettive, tali per cui risulta evidente che il costo di

65 Cfr. A. FARINET, E. PLONCHER, Customer Relationship Management. Approcci e metodologie, ETAS, Milano, 2002

57 acquisizione di nuovi clienti generalmente è superiore a quello di mantenimento dei clienti attuali, dal momento che un cliente soddisfatto, tende a riacquistare, diffonde un’immagine positiva dell’impresa e presta minore attenzione ai prodotti della concorrenza. Un cliente insoddisfatto, al contrario, tende a diffondere un’immagine negativa dell’azienda e delle soluzioni offerte, comportando l’evidente difficoltà di svilupparsi e di consolidare i propri risultati.

Per poter implementare correttamente una strategia di CRM, è necessaria una preventiva analisi delle sue componenti fondamentali⁶⁶:

- L’architettura tecnologica: il primo step prevede la creazione di una piattaforma tecnologica atta alla raccolta ed alla gestione dei dati sul cliente in maniera rapida, efficace e facilmente navigabile.

- Contenuti e servizi: basandosi sulle informazioni raccolte e sulla successiva analisi, l’impresa sarà in grado di differenziare le soluzioni ed i servizi offerti alla clientela in relazione alle loro caratteristiche individuali.

66 Cfr. G.L. G^REGORI, A. P^ERNA, BtoB marketing: il business marketing tra teoria e managerialità, EGEA, Milano, 2019, p. 137-138

58 - Le relazioni: l’obiettivo consiste nell’avere una buona struttura a network a supporto della gestione delle relazioni con la clientela nel medio-lungo periodo.

Per quel che concerne le caratteristiche funzionali, è possibile sottolineare che il processo di implementazione di una strategia di CRM si compone di diverse fasi, che vanno dall’identificazione dei migliori clienti, alla loro fidelizzazione tramite l’erogazione di soluzioni altamente personalizzate: in ogni caso, ciò che è necessario tenere a mente, è che richiede un continuo sforzo di comprensione delle problematiche e l’abilità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti nel comportamento di acquisto.

Il processo di vendita dei beni nel mercato BtoB è molto più complesso rispetto a quello dei beni di largo consumo, a causa della natura specifica delle soluzioni e della clientela da raggiungere⁶⁷. A tal proposito, risulta quindi necessaria una stretta collaborazione tra l’impresa fornitrice ed il cliente. Qualunque strategia di vendita deve essere realizzata tenendo conto del contesto in cui l’impresa opera, del numero dei suoi clienti abituali, di quelli potenziali, della loro ubicazione, della consistenza e della ripetitività degli ordini, e della mole di servizi che deve assicurare per garantire un

67 Cfr. A. F^OGLIO, Il marketing industriale, FrancoAngeli, Milano, 2007, p.196-200

59 ottimo supporto post-vendita. Sulla base di queste variabili, l’impresa dovrà valutare se adottare un sistema di vendita diretta, vendita indiretta o vendita ibrida, mantenendo sempre prioritario l’obiettivo di rendere disponibile al cliente la migliore soluzione possibile.

È necessario precisare che non esiste una soluzione migliore delle altre, perché la configurazione ottimale di vendita dipende dai fini che l’impresa vuole perseguire, dal tipo di relazione che vuole instaurare con i propri clienti e dalle mutevoli condizioni del mercato. Allo stesso tempo, è altrettanto importante evidenziare che le strategie di vendita vanno rapportate al ciclo di vita della soluzione in questione, suddiviso in quattro fasi principali⁶⁸:

- La fase di “lancio”: consiste nell’introduzione sul mercato ed è la fase in cui si deve scegliere la corretta strategia per raggiungere il target di riferimento.

- La fase di “espansione”: è necessario massimizzare le opportunità di vendita cercando di raggiungere il maggior numero di clienti possibili.

- La fase di “maturazione”: le strategie di vendita devono focalizzarsi soprattutto sui mercati che generano maggiore redditività.

68 Cfr. A. F^OGLIO, Il marketing industriale, FrancoAngeli, Milano, 2007, p.203

60 - La fase di “saturazione” o “declino”: in questo step finale la domanda decresce notevolmente, ed è importante che l’impresa preservi quei mercati che appaiono ancora redditizi, cercando simultaneamente di diversificare le proprie soluzioni.

Di seguito, è proposta una classificazione più approfondita delle principali strategie organizzative di vendita adottabili.