Il presente lavoro ha dato centralità al passaggio dall’apprendimento individuale a quello organizzativo. L’etimologia del verbo apprehendo (afferro con la mente) non rimanda a una modalità passiva di ricezione, ma a un processo attivo, che è stato avvicinato ai concetti di cambiamento, di sviluppo di potenzialità e di realizzazione delle stesse. Spostandosi sul piano dell’azione, occorre scoprire quando le azioni cessano di essere individuali e diventano più propriamente organizzative; quando i singoli agiscono per la collettività e l’azione collettiva supera la semplice somma delle azioni individuali. A questo proposito si è deciso di indagare alcuni temi riferibili alla cultura interna [Schein, 1990] di un’organizzazione di successo. Tuttavia, precedente all’azione c’è la conoscenza. Quindi si sono approfondite le dinamiche di creazione di conoscenza organizzativa e le possibili modalità di diffusione. Ancora una volta è necessario il passaggio dall’individuo alla collettività. Si tratta di una conversione di conoscenza attraverso un processo a spirale crescente che coinvolge individui, gruppi e organizzazioni intere: “un modello dinamico della creazione di conoscenza può basarsi sull’ipotesi fon-damentale che il sapere umano si genera e si diffonde mediante un rapporto interattivo sociale tra conoscenza implicita ed esplicita”
[Nonaka, 1994, p. 35].
Nella ricerca empirica condotta al CERIS-CNR di Torino si è cercato di cogliere alcune delle “modalità” di conversione di conoscenza analizzate. La situazione di partenza tra i membri dell’organizzazione mostrava difficoltà
comunicative, carente comunanza e condivisione di idee, scarso senso dell’ap-partenenza. Ogni soggetto è stato aiutato nell’esteriorizzazione del proprio pensiero partendo da una migliorata capacità di porsi domande sulle tematiche investigate. Il porsi domande necessita di una riflessione su se stessi.
Riflettere è stato indicato come verbo dell’apprendimento individuale e risulta come processo di ripiegamento della mente su se stessa, indispensabile anche durante lo svolgimento dell’azione.
Emerge, anche, la modalità di combinazione di conoscenze esplicite quando ogni intervistato ha avuto la possibilità di ricercare sinonimie tra i nodi-etichetta delle mappe individuali dei colleghi. Sul piano dell’apprendimento individuale si è in una fase avanzata in quanto ogni soggetto ha l’opportunità di cogliere espressioni a cui non ha precedentemente pensato e che possono costituire nuovi nodi della propria mappa; oppure è possibile cogliere affermazioni che rendono migliore l’esterioriz-zazione del proprio pensiero rendendolo più chiaro. È anche la fase in cui i singoli, che già all’inizio della ricerca si sono voluti informare sulla composizione del campione di indagine, iniziano a sentirsi un gruppo. È una prima fase di condivisione di elementi esteriorizzati di cultura organizzativa. Tale “stimolato” senso di appartenenza si dimostra nei commenti negativi di taluni soggetti verso alcune espressioni e nella ricerca di ipotesi per attribuirne la paternità. Il fatto conferma una carenza e al tempo stesso un desiderio di migliorare i rapporti intersoggettivi e comunicativi interni all’Istituto.
I dati emersi dal questionario di soddisfazione
per la rappresentatività della mappa sovra-individuale indicano che è avvenuto un processo di apprendimento individuale, ma come ogni processo dinamico, non si è ancora concluso e la ricerca meriterebbe un approfondimento ulteriore andando a ricostruire, con lo stesso procedimento, nuove mappe causali individuali per confrontarle, poi, con le vecchie onde evidenziarne elementi di stabilità e divergenze.
Questo permetterebbe anche di verificare l’avvenuta interiorizzazione di conoscenza che dovrebbe essere stata favorita dal confronto con quanto esteriorizzato dai colleghi nei passaggi precedenti. In riferimento alle mappe si è utilizzato, come in letteratura, il termine
“causale”. Tuttavia, più che individuare catene certe di cause ed effetti di ciò che si verifica effettivamente nell’organizzazione circa i tre temi d’indagine, si tratta di identificare possibili elementi di partenza, moventi verso desideri, aspettative e obiettivi. Nel caso, poi, della mappa collettiva la causalità viene superata pienamente dalla circolarità, evidenziata dalla presenza di notevoli archi bidirezionali, che rende uno stesso nodo causa ed effetto insieme.
La metodologia applicata e le mappe ottenute permettono una buona rappresentazione grafica di quanto i soggetti hanno dichiarato sugli argomenti investigati. Il limite più evidente della metodologia è quello di riferirsi a quanto i soggetti dichiarano; si tratta di mappare le affermazioni esplicite e nulla può essere riferibile al vero pensiero dei soggetti. Tuttavia, il fatto di aver indicato i nodi come criptici aiuta a superare, parzialmente, questa difficoltà consolidando l’ipotesi secondo cui il collante delle realtà organizzative non è né il consenso né l’ambiguità, ma la cripticità. Solo in questo senso si può realizzare un apprendimento organizzativo che, in ultimo, porti ad un’azione collettiva. Il significato e valore di questa rimangono differenti per ogni individuo e l’unitarietà appare solo esteriore, tuttavia l’organizzazione evita di paralizzarsi ed è in grado di agire. I soggetti, attraverso l’approfondimento dei nodi e degli archi delle mappe, indagano una situazione comunicativa interna problematica iniziando a modificare le immagini dell’organizzazione e a ristrutturarne le azioni. Si tratta di una inquiry organizzativa che porta ad un apprendimento dell’intero Istituto qualora avvengano modifiche anche sul piano dell’azione. Il desiderio di confrontarsi dei singoli ricercatori intervistati dimostra un forte senso di appartenenza che prima della ricerca è
ancora solo latente ma, una volta stimolato, fa emergere la consapevolezza di essere membri attivi di una stessa realtà organizzativa e di voler contribuire a scriverne la futura storia scientifica. Al fine di migliorare i processi comunicativi interni all’organizzazione indagata, si propongono alcune osservazioni di management in quanto significative per un incremento della R&D performance.
Una prima finalità è ottenere un cambiamento verticale e orizzontale. Con il primo tipo si favorisce lo scambio e la comunicazione interna incrementando l’interdipendenza; con il secondo si contestualizza l’organizzazione nel tempo contribuendo a fortificarne l’identità, orien-tandosi verso gli obiettivi futuri. Si tratta di un cambiamento multidimensionale complesso le cui traiettorie risultano probabilistiche piuttosto che lineari. Le diverse soggettive interpretazioni dei nodi criptici permettono e rafforzano azioni strategiche. A questo proposito la metodologia del Cognitive Mapping ben si presta ad analisi che vogliono cogliere elementi riferibili ai processi di cambiamento.
Le leve strategiche da applicare ad un’organizzazione di ricerca, indispensabili per la costituzione e la gestione di una comunità di ricercatori, possono essere classificate in sei punti chiave, secondo quanto già applicato da Pettigrew [1990] presso il Centre for Corporate Strategy and Change dell’Università di Warwick, che qui si è ritenuto opportuno adottare.
1. Leadership e coerenza. È fondamentale cogliere aspetti di leadership che possano indirizzare mission e vision dell’organiz-zazione. Il termine leadership è differente da leader e implica manipolazione della cultura organizzativa, elevata maturazione, forza emotiva, capacità di cambiare le aspettative culturali. Una buona leadership deve rafforzare le relazioni e costruire l’organizzazione. Nessuno dei soggetti partecipanti alla ricerca ha mostrato tutte queste caratteristiche. L’essenza della leadership è “andare per primi”, non implica comando ma relazione. Nel lavoro di ricerca presentato è il conduttore che ha esercitato una certa leadership, favorita da quanto previsto dalla tecnica del Self Q-Test, orientata a incrementare il senso dell’appartenenza e la coesione. La coerenza è necessaria data la presenza di studiosi appartenenti a differenti aree disciplinari.
Una buona leadership deve essere in grado
di riconoscere i propri uomini, scoprirne il talento e indirizzarlo nel giusto ruolo affinché possa essere al servizio del gruppo intero. Così facendo aumenta il numero di
“coloro che seguono” e si verifica, peraltro, un processo di inquiry organizzativa. Si tratta, in estrema sintesi, di favorire il cambiamento dall’interno più che di una semplice riorganizzazione di ruoli.
2. Team building. In un Istituto di ricerca scientifica dove afferiscono studiosi appartenenti a diverse aree disciplinari diventano rilevanti i metodi di costruzione e conduzione dei gruppi orientati al risultato strategico, capaci di far emergere eventuali miopie dovute a un’appartenenza disci-plinare troppo forte. Sentirsi parte di una piccola comunità rappresenta il punto di avvio verso forme più profonde di learning organization. In questo senso l’inter-disciplinarità è valutata come risorsa del gruppo e l’interdipendenza è l’obiettivo ultimo. Il gruppo favorisce soluzioni innovative partendo dal confronto tra conoscenze individuali. Non si tratta di una semplice mescolanza di stili e personalità, ma di una valorizzazione delle diversità intellettuali, volta al raggiungimento di coerenza. È un processo dinamico sociale piuttosto lungo che richiede, a volte con difficoltà, una ridefinizione dei ruoli. La ricerca evidenzia difficoltà comunicative e relazionali tra i ricercatori, oltre che spaccature generazionali che rendono difficile la valorizzazione delle esperienze dei membri più anziani. La costruzione di gruppi di lavoro che agiscano come team dovrebbe prevedere la partecipazione attiva e carismatica di membri con più esperienza nel settore delle ricerche. Programmare le diverse fasi del lavoro, scegliere le collaborazioni interne ed esterne più opportune rispetto alle difficoltà del momento, stimolare l’impegno e la motivazione ponendosi obiettivi prestigiosi raggiungibili nel lungo periodo rappresentano solo alcune delle possibili strade percorribili. Può essere anche favorita la multiappartenenza, cercando di sviluppare più progetti contemporaneamente e, ove possibile, privilegiando i desideri di ricerca dei singoli membri.
3. Standard setting. I membri più anziani dell’Istituto e con ruoli più prestigiosi devono badare al mantenimento di alti
standard qualitativi per le attività di ricerca svolta. I dati corroborano la tesi che una ricerca richiede tempi lunghi per essere svolta in accordo con i criteri della comunità scientifica. L’obiettivo di pubblicazioni di livello internazionale rende questo criterio ancora più importante, ponendo in secondo piano l’elemento quantitativo. Anche in questo caso mantenere aperti i canali comunicativi interni e favorire la combinazione di conoscenza [Nonaka, 1994]
risulta una soluzione eustressogena per i singoli e vincente per la produttività e l’efficienza organizzativa.
4. Motivazione e ricompense. L’elemento motivazionale determina il commitment che ogni ricercatore investe nella sua attività e nella partecipazione ai lavori in team. Nella ricerca sono emersi alcuni motivatori intrinseci al job legati al prestigio dell’attività di ricerca svolta e alla possibilità di approfondire tematiche di interesse personale. Tuttavia, altri elementi che favoriscono il coinvolgimento attivo sono le pubblicazioni nazionali, e le più apprezzate internazionali, che l’Istituto rende possibile e la docenza presso corsi universitari. Da tali pubblicazioni, dalle relative presentazioni e corsi di insegnamento possono nascere importanti avanzamenti di carriera accademica e di notorietà scientifica. Inoltre si stimola il lavoro di gruppo che ha come obiettivo la valorizzazione delle competenze individuali, favorendo rapporti tra ricercatori al fine di produrre opere comuni di elevata qualità. Essere co-autori e progettare corsi motiva i soggetti a sentirsi parte di un gruppo capace di porsi obiettivi specifici di ricerca e di raggiungerli con successo. Il successo gratifica i singoli e dà prestigio all’organizzazione intera.
5. Sviluppo personale. Solitamente i gruppi sviluppano un loro modo di operare e creano il proprio ambiente di lavoro. L’Istituto analizzato non prevede momenti di discussione e di confronto tra ricercatori.
Predisporre luoghi e momenti per potersi confrontare (incontri sociali, meeting, conferenze, colazioni di lavoro, etc.) migliorerà il clima lavorativo e la circolazione delle informazioni, contri-buendo a mantenere aperti i canali comunicativi, consolidando rapporti sociali che vanno oltre la collaborazione scientifica e facilitando, in tal modo, la nascita di un
milieu d’apprendimento, lo sviluppo dell’Istituto e la crescita di gruppi uniti e vincenti. In questa atmosfera ogni singolo avrà l’opportunità di esprimere e veder valorizzate le proprie potenzialità e competenze. Occorre sempre partire dal coinvolgimento dei singoli per poi spostarsi a livello di gruppo, costruendo socialmente un team che possa dare sicurezza e proteggere il soggetto, in fine migliorando e incrementando gli scambi con l’ambiente interno ed esterno. Solo intraprendendo un percorso che tenga conto delle esigenze di realizzazione dei singoli sarà possibile raggiungere obiettivi strategici di lungo periodo. L’eccellenza segnalata recen-temente nei riguardi dell’attività dell’Istituto si può attribuire all’operato e alle competenze dei singoli componenti data la carenza di team working interni; questo lascia spazio a ulteriori miglioramenti qualora si progettasse la costituzione di équipe di lavoro che valorizzino le capacità e le conoscenze di tutti i partecipanti.
6. Politica estera. Per poter sopravvivere e svilupparsi in senso propositivo e produttivo, un centro di ricerca scientifica deve porre attenzione a ogni linea di boundary. Solo in questo modo i membri potranno essere valorizzati facendoli agire come una polis, salvaguardando i rapporti interorganizzativi e con l’ambiente esterno. La ricerca non tratta in modo specifico delle tematiche interorganizzative, tuttavia può rappresentare un punto di partenza per ulteriori studi che vogliano approfondire tali dinamiche. Le attività previste da statuto sottolineano obiettivi di collaborazione e scambio tra comunità scientifiche a livello internazionale. Dai dati è emersa una preferenza evidente per le pubblicazioni internazionali che può essere letta come punto di avvio per stabilire contatti produttivi tra Istituti. In questa chiave di lettura occorrerà anche incrementare gli scambi tra organizzazioni afferenti ad aree disciplinari diverse favorendo un approfondimento euristicamente significativo delle ricerche condotte. Infine, è importante che l’Istituto incrementi i progetti di collaborazione con organizzazioni di ricerca straniere, generando il cosiddetto fenomeno di cross-fertilization. Aumenterà, così, il consenso, la produttività e la reputazione scientifica.
La ricerca presentata può essere ritenuta un punto di partenza per verificare la creazione di conoscenze nelle organizzazioni e la radicalizzazione delle modificazioni delle teorie-in-uso [Argyris e Schön, 1998]. È inutile osservare che l’implementazione delle suddette leve strategiche non risulta un’opera facile e richiede il superamento di alcune barriere socio-psicologiche interne. Tuttavia, ogni difficoltà rappresenta una sfida con la quale misurarsi per vincere nel medio-lungo termine.
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