Pigiami&Affini è una azienda manifatturiera con un volume di lavoro di 9,4 milioni di euro di fatturato. Il periodo di crisi che ha investito tutto il comparto, tra gli anni 2013 ed il 2016, ha lasciato dei segni indelebili, anche se oggi l’impresa, dopo aver messo in atto un piano di turnaround, tutto sommato piuttosto soft, registra risultati estremamente positivi, con un EBITDA maggiore del 7%. Il titolare, sig. Valerio Mellini, ha una sensibilità molto spiccata in relazione alle tematiche economico-finanziarie legate al controllo di gestione tuttavia, come succede a molti imprenditori, a volte non gli rimane facile riuscire a fare un distinguo tra aspetti economici ed aspetti finanziari. È difatti una caratteristica comune tra imprenditori confondere i risultati economici con quelli finanziari. Il motivo è presto detto: un imprenditore vede le cose in maniera estremamente pratica, per cui ciò che conta è, fondamentalmente, la liquidità. Se non vi sono problemi di liquidità l’azienda funziona, in caso contrario no. Questo in linea di massima è vero, ma non sempre le cose stanno così…
V: “buon pomeriggio Teo, hai avuto modo di valutare il bilancio?”
T: “certo signor Valerio, il preconsuntivo conferma le proiezioni che erano state svolte sia a luglio, con l’analisi andamentale ed i relativi scostamenti sui budgets del primo semestre, che ad ottobre, con l’analisi sui nove mesi.”
V: “si lo so… senti… ti posso chiedere nuovamente i dati, ad esempio punto di pareggio e risultati economici che abbiamo avuto?”
T: “ma certo. Nell’anno appena trascorso è stato realizzato un fatturato perfettamente in linea con quanto pianificato, ossia 9,4 milioni di euro, il punto di pareggio è stato di 8,2 milioni di euro, con un margine di contribuzione del 35,3%, un utile netto di 282 mila euro ed un margine operativo lordo del 7%. Tutti valori che avevamo pianificato nel business plan. Solo il margine di contribuzione non risulta essere ancora del tutto in linea con i nostri obiettivi per il problema, ancora irrisolto, dovuto ai trasporti.”
V: “si è una questione che sto risolvendo, anche questo aspetto sarà in linea con quanto ci siamo prefissati. Ho bisogno ancora di qualche mese…”
T: “bene…”
V: “tuttavia…non vorrei sembrare irriverente ma… francamente a me i conti non tornano.
Ho parlato prima con Andrea, il nostro responsabile amministrativo, il quale mi ha detto che sta iniziando a preparare la documentazione per l’ennesima pratica di finanziamento…
in effetti so che in quanto a liquidità non siamo messi molto bene ultimamente… Andrea continua e dirmi che così non ce la possiamo fare… mentre invece tu mi dici che l’azienda funziona…”
T: “in realtà, Valerio, non vi sono contraddizioni. Lei si ricorda quando discutemmo del piano aziendale? Si ricorderà anche che alcuni argomenti furono ridiscussi anche in occasione della riunione di ottobre, in presenza del commercialista, Luca, si ricorda?”
V: “si, mi ricordo…”
Pag. 86/104
T: “bene, saprà quindi che tra le varie attività da mettere ancora in piedi c’è la questione finanziaria…”
V: “si, ma io pensavo che una volta che l’azienda fosse tornata in utile non ci sarebbe più stato bisogno…”
T: “non è così. Vede gli aspetti economici sono una cosa e rappresentano l’equilibrio tra ricavi e costi dell’impresa, gli aspetti finanziari sono altra cosa ed in certi casi, come questo, potrebbero non collimare minimamente con la situazione economica.”
V: “mi puoi spiegare meglio?”
T: “…sa che quegli anni di crisi profonda hanno lasciato dei segni all’azienda, vero?”
V: “…bè… sì…”
T: “in cosa consistono questi segni? Lei ha avuto, io lo definirei, il temerario coraggio, di non voler accedere a nessuna procedura concorsuale ed ha voluto continuare ad andare dritto per la sua strada, come se nulla stesse accadendo. Non mi permetto di giudicare tale scelta, che può essere dipesa da una profonda onestà intellettuale financo da una scelta che qualcuno potrebbe definire irresponsabile, oppure da un senso di imbarazzo, di disagio nei confronti di fornitori o dipendenti… non so, sono scelte che ha fatto e che non mi permetto di mettere in discussione… Tuttavia in conseguenza di questa scelta sono successe delle cose: i vari debiti non pagati nel corso degli anni su IVA, IRAP e IRES sono stati iscritti a ruolo e quindi l’Agenzia delle entrate e l’INPS hanno rateizzato, attraverso le cartelle, questi cospicui pagamenti. Nel contempo scarseggiava la liquidità quindi Andrea ha chiesto via via sempre più finanziamenti che fortunatamente sono stati concessi. Tali nuovi prestiti, però, si sono sommati a quelli già in essere. Oggi l’azienda ha in pancia undici rateizzazioni e otto mutui, ma so che sono pronte altre due pratiche di finanziamento…”
V: “si, ma era tutto previsto…”
T: “in realtà era prevista una attività che non è stata ancora svolta… Ma ora guardi questo prospetto, su cui vi sono i numeri dell’anno appena iniziato. Come ribadito, per stare tranquilli abbiamo lasciato lo stesso budget delle vendite che si sono registrate lo scorso anno. Il punto di pareggio è previsto salga leggermente a causa di due aspetti: una compressione del margine di contribuzione lordo dovuto ad un aumento nel costo delle materie prime, su cui per ora non possiamo applicare aumenti dei prezzi, ed un leggero incremento dei costi fissi dovuti al potenziamento di organico previsto. Così il break-even passa per ora a 8,6 milioni di euro… vede?”
V: “si vedo, l’aumento dei prezzi non possiamo farlo per ora, ci porterebbe fuori mercato…”
T: “lo sappiamo… ora continui a guardare il prospetto, vede questi due valori? Si tratta del TFR e degli ammortamenti contabilizzati nel budget dei costi di quest’anno… si tratta di costi, ma in realtà non rappresentano uscite monetarie, non per questo vengono chiamati costi figurativi… per cui ci avvantaggiano dal punto di vista della liquidità… si tratta di 214 mila euro”
V: “allora maggiormente, questo ci viene in vantaggio… perché quindi...”
T: “*lo interrompo+ …un attimo… manca ora la parte dolente, vede questi altri due numeri?
Sono rispettivamente le quote capitale di mutui e le quote capitale delle cartelle, da dover sempre pagare quest’anno e questi importi, pur essendo delle uscite, non rappresentano dei costi… e stiamo parlando, come può vedere, di 671 mila euro. Ora per semplicità togliamo dai costi 214 mila euro ma inseriamone 671, ossia, per fare una considerazione veloce, trattiamo le quote capitale come se fossero dei costi… In estrema sintesi, è come se andassimo ad aggiungere, ai nostri calcoli, 457 mila euro di costi. Per pareggiare 457 mila euro di costi in più ed in base al margine lordo previsionale, occorre un fatturato aggiuntivo
Pag. 87/104 di 1,3 milioni di euro… Quindi se il fatturato di pareggio economico era di 8,6 milioni, per compensare queste uscite, il fatturato minimo da fare è di 9,9 milioni di euro. Dal momento in cui il fatturato previsto è di 9,4 milioni di euro, ciò significa che non potremo mai far fronte a queste uscite aggiuntive e l’azienda anche per l’anno in corso creerà un disavanzo almeno per 200 mila euro. Per cui è chiaro che avrà bisogno di attingere ancora a nuovi finanziamenti… In caso contrario evitiamo di pagare ancora una volta IVA, IRES o IRAP in maniera tale da rimandare a periodi futuri, aspettando ancora una volta l’iscrizione a ruolo dei nuovi debiti. In sintesi o paghiamo il vecchio o paghiamo il nuovo, entrambe le cose, per il volume di liquidità che può generare, l’azienda non riesce a sostenerle.”
V: “quindi come possiamo uscire da questa spirale?”
T: “dobbiamo assolutamente fare ciò che abbiamo detto e pianificato, ossia è necessario consolidare il debito compattando tutti i mutui chiedendo ad un istituto di credito, o anche ai due istituti, di compattare ed allungare le scadenze.”
V: “in che modo?”
T: “ad inizio anno restano da pagare circa 1,5 milioni di euro di mutui, che si estinguerebbero entro quattro anni. Se riuscissimo a consolidare il tutto, ripeto con uno o due istituti di credito, e portare il debito a dieci anni, pagheremmo “solo” 126 mila euro di quote capitale questo primo anno e qualche interesse in più rispetto all’attuale, diciamo per 20 mila euro, che, se vogliamo, alla fine potrebbero essere recuperati con qualche piccola economia. In tal caso il… break even finanziario, chiamiamolo così, sarebbe pari a 8,76 milioni di euro, molto più vicino al break even economico ma, cosa più importante, perfettamente raggiungibile con un fatturato di 9,4 milioni di euro. Tutto sommato l’azienda nel tempo pagherebbe sì più interessi, ma metterebbe fine ad un circolo vizioso.
Avrà notato che non ho parlato di eventuali incrementi di capitale circolante, ossia incrementi in magazzino o crediti, poiché in caso contrario il break even finanziario con collimerebbe più con quanto calcolato. Ma non essendo previsto un aumento di fatturato, il circolante non dovrebbe subire ripercussioni… stiamo solo facendo delle considerazioni di stampo pratico a voce alta. È quindi necessario incontrare al più presto Luca per cominciare a dare seguito a queste operazioni, almeno cominciare a testare i vari istituti che dovranno fare le pratiche. Chiaramente prepareremo un nuovo business plan molto chiaro e che dia enfasi a tale operazione, mettendo in luce il netto beneficio che ne viene a trarre l’azienda.
Poi, in fondo, la banca vende soldi. Non scordiamoci mai che loro, quando erogano un finanziamento, hanno sempre due paure latenti: la prima che le rate non possano essere onorate, la seconda quando il mutuo finisce…”
V: “…mbè… che stiamo aspettando?”
Pag. 88/104