La KPMG46, in collaborazione con l’Osservatorio di Revisione della scuola di
45 Confronta A. Floreani “Il Financial Risk Management nelle imprese di assicurazioni.
Strategie, tecniche, misurazione e controllo”, Franco Angeli, Milano, 2000.
46 KPMG è un Network globale di società di servizi professionali, che opera in 155 paesi nel
mondo. E’ leader a livello globale nei servizi professionali alle imprese: revisione e organizzazione contabile, consulenza manageriale e servizi fiscali, legali e amministrativi.
Direzione Aziendale dell’Università Bocconi, ha condotto un indagine intitolata “Corporate Governance, Enterprise Risk Management e disclosure: a che punto sono le società quotate italiane?”.
Lo scopo di questa intervista è stato quello di andare ad analizzare il grado di diffusione e di sviluppo dell’ERM nelle società italiane.
I punti su cui si sono maggiormente soffermati sono stati: • i principali driver di sviluppo dell’ERM;
• i processi di identificazione, gestione e reporting dei rischi; • le implicazioni organizzative dei sistemi di Risk management; • i principali benefici e le possibili aree di sviluppo.
Sono state prese in considerazione 70 rappresentanti del ramo aziendale, a vario titolo responsabili o interessati dai processi di Risk Management, come:
- Amministratore Delegato,
- Presidente del Consiglio di Amministrazione, - Presidente del Comitato per il controllo interno, - Presidente del Collegio Sindacale,
- Dirigente Preposto alla redazione dei documenti contabili, - Preposto al Controllo Interno.
Il primo aspetto analizzato ha rilevato che numerose società italiane hanno già intrapreso attività di Risk Management, tuttavia, queste spesso si limitano solamente all’attività di risk assessment.
I principali elementi che hanno portato o porteranno le società a introdurre un processo di ERM nelle società riguardano principalmente la maggior consapevolezza e responsabilità nel fronteggiare e gestire i rischi, seguono, poi, motivi legati alla protezione della reputazione della società, alla creazione di valore o alla riduzione di perdite, quindi tutto ciò che può creare beneficio per l’azienda. Scarsa influenza hanno gli obblighi normativi, diversamente dalla percezione diffusa.47
47 Confronta KPMG, in collaborazione con Osservatorio di Revisione della SDA Bocconi,
“Corporate Governance, Enterprise Risk Management e disclosure al mercato: a che punto sono le società quotate italiane?”, 2010.
Continuando con l’indagine, è stato riscontrato che le componenti del sistema ERM, che vengono considerate come attività particolarmente cruciali, riguardano l’identificazione dei rischi, la definizione di un sistema di Governance e l’introduzione di una struttura di reporting.
Il complesso delle attività di risk assessment intraprese negli ultimi anni, hanno consentito al management di:
− comprendere meglio, anche dal punto di vista pratico, l’importanza del monitoraggio e della gestione dei rischi;
− riflettere sull’opportunità di integrare la valutazione dei rischi nell’ambito dei processi strategici e di business;
− identificare le componenti critiche del modello di Risk Management su cui focalizzare gli sforzi nei prossimi anni per pervenire ad un modello più integrato.
Le società che hanno eseguito delle azioni rilevanti per avviare dei procedimenti di identificazione e valutazione dei rischi e, quindi, tutto ciò che comporta la gestione del rischio, sono un numero abbastanza elevato. E’ stato notato che complessivamente la maggior parte degli intervistati hanno cominciato ad eseguire progetti in tale direzione, anche se c’è la presenza di società che si trovano ancora nelle fasi iniziali di implementazione del processo dell’ERM. Analizzando il portafoglio dei rischi risulta che le preoccupazioni principali del management italiano risiedono nei rischi di mercato, di credito e reputazionale, questo probabilmente è anche dovuto all’attuale situazione economica. Minor importanza viene data ai rischi legati al terrorismo, ai cambiamenti climatici, alla criminalità e sicurezza e alle calamità naturali.
Dall’indagine viene anche mostrato che nessun fattore di rischio è considerato del tutto trascurabile per poter realizzare gli obbiettivi che vengono fissati dall’azienda e, anche, che nessun fattore di rischio si contraddistingue per l’elevato livello di severità, in base alla percezione del management.
Un dato da tener ben presente è che il 90% delle società rispondenti ha eseguito, almeno una volta, il proprio risk assessment.
esegue la mappatura dei rischi trimestralmente e un altro 42%, sistematicamente, su base almeno annuale, invece, l’ulteriore 24% compie la mappatura dei rischi solo quando necessario; si ottiene così una conferma sull’importanza che le società quotate attribuiscono a questo processo in una situazione economica contraddistinta da frequenti e notevoli mutamenti e dal manifestarsi di nuovi e differenti tipi di rischio, ossia i cosiddetti rischi emergenti.
Il modello di gestione del rischio più sviluppato nell’ambiente italiano, con una percentuale del 68%, prevede la centralizzazione delle politiche di Risk Management e il decentramento della gestione operativa coerentemente con gli indirizzi strategici. Solo il 5% delle politiche di Risk Management sono definite, attuate e gestite autonomamente dalle singole aree aziendali senza coinvolgere il vertice dell’impresa.
Meno del 50% delle società quotate rispondenti ha identificato un soggetto o una funzione responsabile del processo di gestione dei rischi. Mentre molte società stanno ancora valutando e scegliendo a quale funzione interna attribuire
l’importante responsabilità dell’ERM.48
Nonostante, nel corso degli anni sia aumentata la pressione normativa relativa ad una più ampia ed efficace disclosure al mercato, riguardante l’attività di Risk Management, il vertice delle società italiane è poco propenso a divulgare informazioni e dati di tipo quantitativo o a rendere noto l’assetto organizzativo definito per la gestione dei rischi; viceversa è più favorevole a diffondere informazioni sulle politiche strategiche di Risk Management e sulle tipologie di rischio. Da tenere presente che per rischi come quello reputazionale e regolamentare è difficile poter fornire un’adeguata disclosure al mercato.
Nel contesto italiano le tecniche di tipo qualitativo superano di poco quelle di tipo quantitativo, questo potrebbe anche dipendere dal fatto che nel campione di società considerate nell’intervista la maggior parte risulta operare nel settore finanziario.
48 Confronta KPMG, in collaborazione con Osservatorio di Revisione della SDA Bocconi,
“Corporate Governance, Enterprise Risk Management e disclosure al mercato: a che punto sono le società quotate italiane?”, 2010.
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Poco più della metà delle aziende hanno già provveduto a definire formalmente un processo di ERM, mentre la maggior parte delle restanti afferma di ritenere essenziale l'inizio di un’attività in tal senso.
I benefici dell’ERM sono reali e in alcuni casi misurabili. Le società rispondenti indicano tra i principali benefici:
Ø la creazione di valore:
Ø la protezione della reputazione.
Il grafico seguente (grafico 1) mostra come si evolveranno i piani di investimento societari, considerando diverse componenti del processo dell’ERM.
Grafico 1. I piani di investimento societario.