C ESARE A VENIA

Presidente Fondazione LM Ericsson

In uno scenario di società e mercato dove la rapidità degli eventi che si sus‐ seguono e la loro incertezza sono ormai sempre più ricorrenti, la capacità di anticipare il cambiamento e la rapidità con cui si cambia sono elementi vitali per un’azienda che vuole mantenere e sviluppare la propria ragione di esiste-re proiettandosi verso una società velocissima nei cambi di priorità. Un’azienda globale e tecnologica come la nostra, che ha creato il mondo mo‐ bile, ha una naturale propensione ad essere “cittadina” del mondo e ad essere essa stessa motore di sviluppo del cambiamento e freno quando il cambia‐ mento diventa una minaccia.

L’azienda deve creare nuove sfide nella competizione ponendosi come mo‐ dello di riferimento, un punto da raggiungere.

L’evoluzione tecnologica deve essere accessibile, adeguata alle esigenze della società, avere un significato chiaro nel dare sostegno concreto al desiderio di progresso e sviluppo. Deve fare della diversità una opportunità, dell’inclu‐ sione un valore, dell’internazionalità un generatore di entusiasmo.

L’azienda deve saper cambiare pelle adottare strumenti agili ed avere all’in‐ terno diversità, tre elementi chiave per avere successo.

Vanno però rimosse le barriere culturali e adeguate le norme e in questo l’azienda deve poter contare su un ecosistema adeguato e non ostativo. Sfida nella sfida.

Le persone devono sentire che il loro lavoro ha un impatto, che possono la‐ vorare autonomamente, avere opportunità di crescere e che sono incluse e valutate. Devono sentire che possono vivere i loro valori e sentirsi orgogliosi del contributo dell’azienda nella quale operano.

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Per ottenere questo, il modello di leadership deve tener conto che la digital transformation ha prima di tutto provocato un cambio sociale, rivoluzionato gli scambi relazionali superando barriere fisiche, temporali e di spazio. La digital transformation ha creato una democratizzazione del lavoro, intro‐ dotto pluralità di tipologie di lavoro ed è su questi due aspetti principali che possiamo misurare la distanza tra il vecchio modello di management e quello della nuova leadership.

Il rapporto del leader con la sua organizzazione deve superare i confini dello spazio fisico, della presenza in ufficio. In questo la nostra azienda ha da tempo radicato il lavoro da remoto, lo smart/mobile working, la valutazione per obiettivi.

Comunicazione trasparente, riconoscimento, libertà di osare devono essere alla base della relazione con le persone della propria organizzazione che de‐ vono sentirsi aiutati, sostenuti, indirizzati dal loro leader.

Dimenticare il vecchio potere delle informazioni tenute gelosamente nasco‐ ste, non aver paura di creare il proprio successore, inspirare, seminare/pro‐ vocare il cambiamento per divenirne poi il principale catalizzatore.

Il leader è chiamato a completare la sua azione con la capacità di compren‐ dere le necessità dei clienti e di realizzarle velocemente, di semplificare le complessità e di essere leader di sé stesso alimentando la curiosità, la capa‐ cità di svilupparsi ed evolvere cercando di evitare l’adattamento.

Le aziende hanno a disposizione più opzioni per lo svolgimento delle attività lavorative rispetto al modello tradizionale dell’impiegato a tempo pieno. I pro‐ gressi della tecnologia rendono possibile scomporre le attività in compiti che possono essere assegnati all’interno o fuori l’organizzazione privilegiando la massima efficienza ed efficacia senza confini geografici, facendo leva su un concetto di scala non soltanto di volume ma anche di competenza.

Questo implica la necessità di saper guidare ambienti di lavoro complessi e distanti fisicamente, definire con la massima precisione input e output, pro‐ gettare i requisiti, stabilire i criteri di avanzamento e completamento.

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Questo sembra un compito facile, se parliamo di manufatti, ma è molto più complicato quando il risultato da raggiungere è tecnologia e conoscenza. Cosa deve saper chiedere un leader? Quale è la direzione di sviluppo delle persone in questo contesto?

Deve saper definire i requisiti di competenza necessaria ad ottenere i risultati attesi nel tempo definito, sviluppare assignment capaci di attrarre i candidati migliori da assegnare al progetto e da lì creare una squadra coesa, motivata e consapevole del valore del risultato del proprio lavoro.

Le persone che lavorano in un contesto così flessibile devono sentirsi soste‐ nute da nuovi modelli di sviluppo di carriera imperniati sull’offerta di oppor‐ tunità di apprendere nuovi skill, suggerite dal business ma anche dalle persone coniugandole con i bisogni dell’organizzazione.

Si andrà così incontro ad un diverso modello di sviluppo di carriera che dovrà limitare la centralizzazione one‐size‐fits‐all guidato dalle posizioni nell’orga‐ nigramma per andare a privilegiare iniziative basate sul business specifico, guidate dal bisogno di intercettare il talento necessario al raggiungimento dell’obiettivo. L’offerta di formazione dovrà quindi prevedere opportunità di sviluppo attraverso esperienze lavorative che aiuteranno le persone ad essere imprenditori di sé stessi.

Sappiamo che la diversità comprende una vasta gamma di cose; prospettive cognitive, educazione, esperienze lavorative, esperienze di vita personale oltre a background individuali, razza, genere, etnia, orientamento sessuale, ecc. Il leader deve vivere i valori aziendali, ispirare gli altri e assicurare la crescita e il benessere delle persone.

Etica e responsabilità devono modellare le attività, priorità va riconosciuta al diritto di bilanciamento lavoro e vita privata anche qui con un’ottica di lea‐ dership rinnovata.

Il superamento dei confini di luogo deve necessariamente comportare il su‐ peramento dei confini di tempo.

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Il bilanciamento lavoro – vita privata deve andare oltre la misurazione delle ore passate in ufficio e quelle a disposizione fuori andando invece a rendere possibile coltivare i propri interessi e affetti con una armonia di tempi e luoghi che, di nuovo grazie alla tecnologia, ogni singola persona deve sentirsi inco‐

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HR Director Coca-Cola HBC Italia

Il fenomeno della globalizzazione, l’evoluzione demografica, l’invecchiamento della popolazione, l’urbanizzazione, il cambiamento climatico e la digitalizza-zione rappresentano alcuni dei megatrend più significativi del 21esimo secolo, capaci di trasformare le organizzazioni e, più in generale, il mondo nell’arco dei prossimi anni. Molti dei fattori sopramenzionati hanno già avuto impatto sulla nostra organizzazione comportando da parte nostra l’implementazione di nuove strategie: 24/7 ‐ Trasformazione è la parola chiave degli ultimi anni di Coca‐Cola: abbiamo avviato una rivoluzione nel nostro approccio al merca-to, ridisegnando e ampliando l’offerta sulla base delle esigenze dei consuma-tori italiani con l’obiettivo di coprire tutte le occasioni di consumo, dalla cola-zione fino al dopocena.

Nuovi formati, nuovi prodotti, ingresso in nuove categorie e nuove politiche promozionali sono gli ingredienti di questa trasformazione. L’evoluzione ha impattato anche sul nostro approccio allo sviluppo delle nostre persone. Abbiamo sostituito il concetto di Career Path con quello di Career Road-map, condividendo con loro le esperienze e competenze critiche da rare per poter raggiungere il ruolo di destinazione, competenze da matu-rarsi in funzioni e ruoli anche cross funzionali. Non esiste più il concetto di percorso di carriera rigido, questo nuovo concetto permette adattabilità e velocità.

I leader dell’organizzazione hanno un ruolo fondamentale, uno dei nostri prin‐ cipi è proprio “lead by example”.

I cambiamenti sono all’ordine del giorno e possiamo dire che fanno parte del nostro DNA sotto svariati profili. Strategia (24/7), strutture organizzative (di‐ gital) e competenze richieste.

Il cambiamento non solo dobbiamo accettarlo ma considerarlo nostro alleato in quanto fonte di opportunità.

Allo stesso tempo il cambiamento genera resistenza nella nostra azienda: Cosa abbiamo fatto come HBC per far si che ognuna delle nostre persone diventi parte attiva e guidi il cambiamento? Abbiamo introdotto il concetto di Growth Mindset.

Un nuovo approccio per affrontare le continue opportunità che questo mondo ci offre, uscendo con coraggio dalla nostra zona di confort consape‐ voli che si possa sempre migliorare e cogliere le sfide come occasioni. Altro aspetto importante di questo approccio è l’introduzione della cultura del fallimento: dagli errori possiamo apprendere!

Al fine di poter reagire e vincere la sfida del cambiamento i nostri leader de‐ vono agire in particolar modo alcune competenze soft: Elasticità/Apertura mentale, Capacita di apprendimento e Capacità di adattarsi a ciò che ci ac‐ cade sapendo reagire positivamente, dimostrandosi aperti al cambiamento e alla diversità. Vorrei sottolineare che sempre più stiamo enfatizzando il fatto che la valorizzazione della diversity rappresenti un valore.

Vorrei sottolineare alcune priorità per il manager del futuro.

Autoconsapevolezza: La conoscenza di sé stessi, delle proprie aree di forza e di sviluppo, nonché la consapevolezza delle proprie ambizioni è la base di partenza per poter disegnare il proprio percorso. Sia nei processi di selezione che in quelli di valutazione chiediamo sempre di partire dall’analisi delle pro‐ prie competenze: conoscersi consente di potersi migliorare, di cercare feed‐ back per valutare eventuali gap tra il percepito e la propria convinzione. Proattività: in un mondo che si muove cosi velocemente le opportunità vanno anticipate. Essere proattivi (anziché reattivi) è il presupposto, oltre che per poter gestire il proprio lavoro, per poter indirizzare la propria carriera. HBC sensibilizza tutti noi ad essere proattivi per se stessi e per le sue persone. Ad ogni leader è richiesto di sensibilizzare le proprie persone a definire il loro percorso di carriera e prendere decisioni cosi che la crescita successiva av‐ venga in maniera naturale.

49 Sostenibilità: per molto tempo vi è stata la convinzione che l’attenzione verso

l’impatto ambientale rientrasse nella Responsabilità Sociale dell’impresa, con risvolti esclusivamente giuridici o persino etici e morali, scollegando invece possibili impatti sul modello di business e sulle aspettative del mercato. Oggi, invece, si ha la consapevolezza che esiste un legame crescente tra la soste‐ nibilità aziendale ed il successo: la sostenibilità cessa di essere esclusivamente ambientale ed allarga i suoi confini al modello di business “sostenibile” del‐ l’impresa. Diversi aspetti stanno portando ad un crescente interesse verso questo tema ed all’incremento costante degli investimenti: fra questi, sicu‐ ramente anche il miglioramento dell’immagine e della reputazione agli occhi di consumatori, sempre più sensibili e critici nei confronti dell’evoluzione am‐ bientale e, infine, le nuove opportunità di mercato.

L’inclusione e la diversity sono due altri pilastri della nostra organizzazione, siamo molto focalizzati su questi argomenti e stiamo valutando vari pro‐ grammi per accelerarne la comprensione come valore aggiunto. Grande at‐ tenzione a questi temi sia internamente alla nostra azienda che al contesto

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Co-founder and Mentor www.valeriacagnina.tech

I manager di domani visto da me, Valeria Cagnina, che ho 17 anni. Sicuramente state sorridendo… visto che sorrido io mentre scrivo queste cose. Cosa ho io, co-sì giovane, da insegnare a voi che mi state leggendo? Sicuramente nulla. Vorrei quindi portare qui semplicemente la mia esperienza, quella sì molto particolare e non comune, che ha determinato quella che è

oggi la mia linea di pensiero e la mia ‘visione’ del mondo.

Con il mio socio Francesco Baldassarre, grazie ai tantissimi ambienti così etero-genei che ogni giorno frequentiamo con le nostre attività ed al panorama mon-diale in cui ci muoviamo, riesco a cogliere tanti aspetti che per noi sono oggi scontati, ma che ci rendiamo conto non esserlo per chi non ha la nostra fortuna in termini di movimento e contaminazione.

Ecco che con queste due parole abbiamo già toccato caratteristiche ben precise e peculiari del manager di domani, ma direi già di quello di oggi, lo andremo quindi a definire, almeno in questa prima fase, semplicemente manager.

Essere positivi e propositivi

Per noi il manager è una figura positiva e propositiva che non ha paura del futu-ro, ma è determinato a credere in esso. E’ ben cosciente che, già da tempo, le hard skills non sono più, da sole, la componente principale e prevalente del suo essere manager.

Ecco quindi che è una figura in continua evoluzione, parte del mondo in cui vive che procede veloce ed inarrestabile. Sa quindi benissimo che non si può ferma-re, ma nemmeno ostacolare e ritardaferma-re, il processo di evoluzione che va cavalca-to cogliendone al volo le opportunità. La predisposizione al cambiamencavalca-to deve pertanto essere naturale e quotidiana, cambiamento ed attitudine come atteg-giamenti che non si fanno spaventare da robot e tecnologie, in quanto ben

con-51 sapevoli che, pur con gli enormi ed affascinanti dibattiti economici, politici ed e-tici che accompagnano tutto questo mondo, robot e tecnologie esistono per semplificarci il lavoro e la quotidianità. Collaborare con essi significherà restare sempre al passo.

Si apre quindi la domanda più scontata e gettonata sull’argomento: i robot ci ru-beranno il lavoro? Certo che sì, è l’unica risposta possibile. Lo stanno già facen-do, ma ruberanno solo ed esclusivamente i lavori più noiosi, ripetitivi e senza uso del cervello, quelli che a nessuno piace fare. A noi resteranno quindi quelli dalle decisioni complesse che implicano fattori che non sono ben definiti, quelli più creativi, quelli ad alto uso di ragione, in una parola i lavori più belli!

Formazione continua a contaminazione

Non resteremo però senza lavoro. Sono tantissime già oggi le posizioni scoperte in Italia, in Europa e nel mondo (anche se a scuola queste cose non si in‐ segna-no!), ma solo ad alcune condizioni. La formazione personale dovrà essere conti-nua, per tutta la vita e sarà parte integrante della nostra esistenza (come già do-vrebbe essere!), ma non soltanto nei campi specifici di interesse e professionali, dovrà essere una formazione costante e continua a tutto tondo.

Ecco quindi che la contaminazione sarà un elemento essenziale per tante soft skills indispensabili e troppo spesso relegate a ruoli marginali della vita privata e professionale. Le soft skill non si imparano a scuola, sono un modo di essere. Come fare dunque a svilupparle? Le risposte sono tante e non univoche, come tante sono le strade da percorrere (fin dalla nascita!) che non dovranno essere scelte a caso, ma dovranno intersecarsi più o meno tutte nella vita, in funzione delle occasioni che si presenteranno dinanzi a noi e a quelle che andremo a cre-are. Siamo fermamente convinti che la fortuna esiste dove il talento incontra l’opportunità!

Talento inteso non solo come dote naturale, ma come predisposizione persona-le che abbraccia una grossa sfera del nostro essere e che ci dobbiamo preoccu-pare di coltivare ogni giorno. Ecco che la contaminazione sarà tra ambienti lavo-rativi, figure professionali, scale gerarchiche,… ma non solo. Ci si contamina fre-quentando ambienti completamente nuovi, ci si contamina con l’arte, ci si

con-52 tamina con la creatività che va coltivata ed alimentata ogni giorno. Non ridete! Probabilmente nella vostra vita l’avete già fin troppo relegata a ruoli marginali senza rendervi conto di quale fetta di vita vi siete preclusi e di quanto invece po-trebbe esservi d’aiuto. Lo vediamo ogni giorno, lavorando con voi manager, quando vi vediamo terrorizzati da un foglio bianco e un pennarello colorato da-vanti alla frase: ‘disegna quello che vuoi!’.

Etica, viaggio e diversità

Nel mio piccolo sperimento spesso una delle contaminazioni più efficaci viag‐ giando. Non importa dove: dai posti più tecnologici del mondo (penso alla Sili-con Valley o al MIT di Boston) a quelli meno tech e più assurdi (penso al Ghana, al Togo e al Benin o al Nepal). Parlare con le persone, fare loro do‐ mande, ‘vive-re’ per un po’ sperimentando in maniera tangenziale le loro vite, i loro bisogni e le loro esigenze, fa scoprire punti di vista differenti in ogni situazione se sapremo ascoltare con la giusta apertura mentale. L’ascolto d’altronde è il primo passo verso la nostra capacità di problem solving che, unita all’attenzione ai bisogni degli altri che avremo acquisito, ci sarà di aiuto nella vita di ogni giorno.

Collegato all’aspetto del viaggio, il riferimento naturale che prosegue il filo logi-co, è sicuramente l’etica. Etica del manager, ma soprattutto etica delle persone. Tutti siamo convinti di agire in maniera etica, vero? Ma il nostro agire da manager è sempre etico? Le decisioni di business che ogni giorno prendiamo, sono etiche? L’etica in azienda sviluppa e aiuta il business, è una frase fatta o lo pensiamo davvero?

Sicuramente ciascuno di noi risponde di sì a tutte queste domande, viaggiare e contaminarsi aprirà però a nuovi mondi da percorrere, per prima cosa de‐ stabi-lizzerà la nostra definizione di etica. Ciò che etico per me non lo è nel villaggio sperduto dell’Africa e non lo è a Boston, dove i maggiori cervelli della terra di-scutono di questi argomenti. L’etica che viene insegnata a scuola in Italia, in Ma-rocco, in Sri Lanka o in Arabia Saudita è completamente differente. Il dubbio si impossessa quindi di noi e siamo costretti a metterci in discussione, ma dobbia-mo farlo con i nostri valori alle spalle.

53 A questo punto non ci farà più paura la diversità, ma sarà il valore aggiunto. Non sarà un calderone ed una cacofonia di elementi, ma una crescita per tutti grazie agli scambi. Questo significa necessariamente il dover uscire dalla zona di com-fort per mettersi in gioco, per rischiare, per assumersi la responsabilità del cam-biamento, non solo il nostro, ma anche delle persone che ci circondano, perché essere manager è una grossa responsabilità, anche etica!

Passione e visione globale

Viaggio e contaminazione ci permetteranno di acquisire una visione globale che, unita alla visione del particolare sviluppata ogni giorno con le hard skill, sarà la chiave vincente non solo per sognare in grande, ma per passare all’azione, ren-dendo realtà i propri sogni, anche i più incredibili, quelli su cui nessuno scom-metterebbe nulla. Pensate che sia un discorso da ragazzina di 17 anni? Sicura-mente in parte lo è, non dimenticate però che è questo il modo di pensare che ha permesso ad un’anonima adolescente come me, di partire dall’Italia ed arri-vare al MIT di Boston a 15 anni come senior tester!

Cosa mi ha mosso? Più di tutto sicuramente la passione in ciò che faccio: ho e-splorato tanti ambiti nella mia vita grazie alla mia curiosità (e ai miei genitori che mi hanno sempre lasciata libera di farlo!). Ho trovato molto presto la mia pas-sione ed è l’unico elemento che mi permette di non sentire la fatica, di non guardare l’orologio e soprattutto di superare ostacoli che sono insormontabili, ma solo a prima vista.

Libertà mentale

Sorrido quando mi chiedono quante ore lavoro al giorno o se credo di perdermi qualcosa della mia adolescenza. Sono convinta che siano i miei coetanei a per-dersi l’adolescenza! Io non lavoro: mi diverto in tutto ciò che faccio perché tutto ciò che faccio mi appassiona. Se così non fosse, non lo farei. Potrebbe cambiare nel tempo la mia passione? Chi lo sa? Ho solo 17 anni! Ma se quel giorno arrive-rà, avrò comunque la certezza di poter ‘cambiare vita’: ogni giorno mi formo, ogni giorno costruisco la mia personalità e il mix vincente è la consapevolezza della libertà mentale che mi permetterà di arrivare ovunque deciderò di punta-re, consapevole che il fallimento, ponderato perché preso comunque in

conside-54 razione, è parte del percorso di crescita e di vita di ciascuno di noi.

Vado quindi a riprendere il concetto di manager iniziale. Siamo sicuri che qui si stia ancora parlando di manager del futuro? O stiamo parlando semplicemente di manager? Io credo che la definizione oggi sia totale, in quanto abbraccia la to-talità del nostro essere e non possa essere considerata in maniera distinta. Non si può parlare di manager in una realtà in cui la vita professionale è parte grante della vita privata, possiamo quindi solo parlare di persona nella sua inte-rezza e andiamo qui ad aprire un altro campo infinito: quello del work life