(punto 1), la seconda, invece, prevede una fase strumentale operativa, che si pone come obiettivo la realizzazione dei punti 2, 3 e 4, quindi capire cosa l’azienda può mettere a disposizione cercando un’offerta che meglio risponda alle esigenze della domanda.
3.1 FASE ANALITICO-CONOSCITIVA: LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Il processo di pianificazione strategica ha come obiettivo determinare quali sono le alternative di sviluppo dell’azienda, coerenti con l’ambiente vicino attraverso la capacità di cogliere le opportunità derivate dal cambiamento. Sono decisioni che coinvolgono la farmacia nella sua totalità e che hanno un obiettivo a lungo termine. Lo sviluppo di questa fase avviene attraverso l’osservazione dell’ambiente di riferimento esterno e interno all’organizzazione e si può riassumere in quattro categorie principali di analisi (Mallarini 2001):
analisi del macroambiente;
analisi del sistema competitivo;
analisi della domanda;
analisi dell’offerta e del settore;
analisi interna della propria organizzazione.
L’analisi del macroambiente, avviene attraverso l’analisi delle variabili demografiche, economiche, tecnologiche, politiche e sociali, sulle quali la farmacia non ha alcun potere di controllo, lo studio consente all’azienda di individuare le opportunità e le minacce per definire l’offerta migliore di servizi.
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L’analisi del sistema competitivo, al contrario, restringe il campo di indagine a elementi che influiscono in maniera specifica sulla singola farmacia, cioè la domanda, la concorrenza e la propria organizzazione.
Analizzare la domanda diventa un elemento fondamentale per soddisfare il bisogno del consumatore. Lo studio si svolge secondo due punti: l’analisi quantitativa della domanda e quella dei comportamenti e dei processi di acquisto e di consumo, cioè dal punto di vista qualitativo. Prendere in esame questo tipo di domanda permette di mettere in evidenza l’evoluzione storica e di individuare i trend previsti, potendo adeguare il sistema di offerta tramite l’utilizzo di sistemi statistici e procedimenti basati sullo studio di mercati di prova e su un campione dell’utenza. Per l’analisi qualitativa, invece, è importante conoscere le esigenze e le aspettative della domanda, attraverso una valutazione delle caratteristiche psicologiche e gli stili di vita della propria clientela. L’analisi dell’offerta e del settore viene percepita come lo studio e il confronto della concorrenza. In questo caso il termine concorrenza è inteso come la possibilità di avere due o più aziende che offrono il medesimo servizio per appagare i bisogni dei clienti, nel caso della farmacia il bisogno corrisponde alla salute o, in senso più allargato, al benessere della persona. Quindi, due farmacie situate nella medesima zona geografica, che soddisfano lo stesso tipo di bisogni del consumatore e che hanno lo stesso potere d’acquisto rispetto ai fornitori sono considerate concorrenti, però per soddisfare determinati bisogni una farmacia può essere concorrente anche di un’erboristeria, di un supermercato o di una parafarmacia. Quindi, una volta determinati quali sono i confini del proprio settore di riferimento, è possibile definire i comportamenti dei concorrenti e definire le loro performance di mercato al fine di differenziare la propria offerta di servizi e rinforzare i legami di scambio con i propri clienti.
L’analisi interna della propria organizzazione consiste nell’esame generale, sistematico e periodico degli obiettivi, delle strategie, delle risorse e delle attività dell’azienda con l’obiettivo di definire le aree problematiche e le opportunità che si possono avere. Tale analisi va svolta tenendo presente le scelte strutturali che stanno alla base della pianificazione strategica che si ha intrapreso.
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I risultati della fase analitico-conoscitiva si possono riassumere nell’analisi SWOT, ovvero nell’individuazione dei punti di forza e punti di debolezza dell’azienda e nell’esame delle opportunità e le minacce dell’ambiente.
Combinando insieme le quattro variabili dell’analisi SWOT si possono avere, dal punto di vista dell’analisi esterna, indicazioni circa le possibili linee di sviluppo del settore farmaceutico, invece, per quanto riguarda l’analisi interna si può valutare la capacità dell’azienda di reagire in modo positivo alle variazioni di mercato.
Figura 12: Analisi SWOT
OPPORTUNITÀ MINACCE
PUNTI DI FORZA
Sfruttamento delle opportunità
Possibilità di perdita della posizione di vantaggio
PUNTI DI DEBOLEZZA
Necessità di costruire prima dei concorrenti le nuove capacità per cogliere
le opportunità
Rischio che la concorrenza possa costruire un solido
vantaggio competitivo
Se nell’ambiente si manifesta un’opportunità coerente con i punti di forza aziendali, ad esempio la crescita delle dimensioni del mercato cosmetico per una farmacia con un settore dedicato alla cosmesi, la farmacia si trova in una posizione di vantaggio competitivo. Quando, invece, l’opportunità si manifesta in aree in cui la farmacia risulta non avere i punti di forza necessari per ostacolare la concorrenza, è conveniente costruire nuove capacità per non rischiare di perdere quote di mercato, a maggior ragione se l’opportunità è di grandi dimensioni che potrebbe provocare un cambiamento importante nel settore. Quando, invece, appare una minaccia ambientale in un settore in cui l’azienda ha comunque degli importanti punti di forza, l’impresa deve attivarsi per non perdere il proprio vantaggio competitivo e mantenere così la propria posizione di vantaggio concorrenziale, se succede il contrario, cioè la minaccia corrisponde ad un punto di debolezza, il rischio di subire gravi perdite è più alto se non si modifica in
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fretta la propria strategia. Ora viene presentato un esempio di quanto detto: se viene aperto un centro commerciale nei pressi di una farmacia altamente specializzata può aiutare ad aumentare il flusso di clienti senza far perdere quote di mercato nei settori in cui l’impresa è fortemente specializzata e passare così da minaccia ad opportunità se gestita bene, ma, al contrario, se la stessa apertura avviene nei pressi di una farmacia despecializzata che ha sempre operato strategie aggressive di prezzo sul parafarmaco, il rischio che corre è di perdere rilevanti quote di mercato in questo settore merceologico (Mallarini 2001).