CAPITOLO 3: ANALISI DEI RISULTATI
3.2 Fattibilità progetto 2: Fidelizzazione dei clienti
Figura 58: Conto economico, filiale di Trapani
Figura 59: Conto economico, filiale di Catania
Dopo aver calcolato tutti i flussi di cassa della gestione operativa, di seguito sono esplicitati i valori dei flussi di cassa attualizzati e il valore del VAN, dato dalla somma dei flussi di cassa attualizzati.
Figura 60: Calcolo del VAN, filiale di Trapani
Figura 61: Calcolo del VAN, filiale di Catania
Dai risultati appena ottenuti, si evince come l’investimento sia conveniente soltanto per la filiale di Trapani.
Per la filiale di Catania converrà soltanto il primo investimento.
Il valore dell’investimento totale è dato dal valore delle immobilizzazioni dei tre negozi, pari a 225.000 €, e dal costo per la creazione di un sito web per la vendita e-commerce pari a 14.000 €. Tale costo è stato stabilito nel corso di una consulenza con una software house.
Per lo studio di fattibilità relativo a questo scenario, sono state ipotizzate le seguenti assunzioni:
• Vita utile dell’investimento = 6 anni.
• Margine di contribuzione = 35%. Si tratta del margine di contribuzione di primo livello a cui l’azienda mira, ipotizzato già nel paragrafo 2.5 del capitolo 2. Il margine di contribuzione di primo livello è la differenza tra il prezzo di vendita e il costo variabile unitario.
• Aliquota t pari al 27%.
• Tasso di crescita annuo dei ricavi = 1%. Si preferisce utilizzare un modesto tasso di crescita annuo per una ragione conservativa.
• Wacc = 15%. Si ritiene che tale valore di costo medio ponderato del capitale sia un buon compromesso per valutare un progetto dall’esito incerto ma non troppo rischioso.
Alla luce di queste premesse, è di seguito presentato il conto economico relativo a questo progetto.
Figura 62: Conto economico, simulazione 1
Dopo aver calcolato tutti i flussi di cassa della gestione operativa, di seguito sono esplicitati i valori dei flussi di cassa attualizzati e il valore del VAN, dato dalla somma dei flussi di cassa attualizzati.
Figura 63: Calcolo del VAN, simulazione 1
Dal momento che il VAN è positivo, risulta conveniente intraprendere l’investimento.
Tre punti vendita e un centro di distribuzione.
Il valore dell’investimento totale è dato dal valore delle immobilizzazioni dei tre negozi, pari a 225.000 €, dal
ANNO 1 2 3 4 5 6
FATTURATO 2.400.000,00 € 2.424.000,00 € 2.448.240,00 € 2.472.722,40 € 2.497.449,62 € 2.522.424,12 € COSTO DEL VENDUTO 1.560.000,00 € 1.575.600,00 € 1.591.356,00 € 1.607.269,56 € 1.623.342,26 € 1.639.575,68 € COSTO DEL LAVORO 237.276,00 € 237.276,00 € 237.276,00 € 237.276,00 € 237.276,00 € 237.276,00 € ALTRI COSTI ESTERNI 174.000,00 € 174.000,00 € 174.000,00 € 174.000,00 € 174.000,00 € 174.000,00 € EBITDA 428.724,00 € 437.124,00 € 445.608,00 € 454.176,84 € 462.831,37 € 471.572,44 € AMMORTAMENTO 39.833,33 € 39.833,33 € 39.833,33 € 39.833,33 € 39.833,33 € 39.833,33 € EBIT 388.890,67 € 397.290,67 € 405.774,67 € 414.343,51 € 422.998,04 € 431.739,11 €
ANNO 0 1 2 3 4 5 6
EBIT 388.890,67 € 397.290,67 € 405.774,67 € 414.343,51 € 422.998,04 € 431.739,11 €
NOPAT 105.000,48 € 107.268,48 € 109.559,16 € 111.872,75 € 114.209,47 € 116.569,56 €
AMMORTAMENTO 39.833,33 € 39.833,33 € 39.833,33 € 39.833,33 € 39.833,33 € 39.833,33 €
FCGC 144.833,81 € 147.101,81 € 149.392,49 € 151.706,08 € 154.042,80 € 156.402,89 €
FCGO -239.000,00 € 144.833,81 € 147.101,81 € 149.392,49 € 151.706,08 € 154.042,80 € 156.402,89 € FATTORI DI SCONTO 0,869565217 0,756143667 0,657516232 0,571753246 0,497176735 0,432327596 VAN FLUSSI DI CASSA ATTUALIZZATI -239.000,00 € 125.942,45 € 111.230,10 € 98.227,99 € 86.738,44 € 76.586,50 € 67.617,29 € 327.342,77 €
immobile di 1000 metri quadri da adibire a centro di distribuzione, pari a 630.000 €. Anche il costo di acquisto del centro di distribuzione è stato stabilito in fase di negoziazione con l’attuale proprietario dell’immobile.
Per lo studio di fattibilità relativo a questo scenario, sono state ipotizzate le seguenti assunzioni:
• Vita utile dell’investimento pari 6 anni per i punti vendita e 10 anni per il magazzino centrale, essendo quest’ultimo un bene immobile.
• Margine di contribuzione = 35%.
• Aliquota t pari al 27%.
• Tasso di crescita annuo dei ricavi = 10 %, giustificato dall’alto miglioramento in termini di gestione dell’incertezza e quindi di soddisfazione dei clienti.
• Wacc = 20%, giustificato dall’alto profilo di rischio dell’investimento.
Alla luce di queste premesse, è di seguito presentato il conto economico relativo a questo progetto.
Figura 64: Conto economico, simulazione 2
Dopo aver calcolato tutti i flussi di cassa della gestione operativa, di seguito sono esplicitati i valori dei flussi di cassa attualizzati e il valore del VAN, dato dalla somma dei flussi di cassa attualizzati.
Figura 65: Calcolo del VAN, simulazione 2
In questo caso, il progetto è fortemente sconveniente dal momento che presenta un VAN pari a -634.351,76 €, e quindi è un progetto da non intraprendere.
ANNO 1 2 3 4 5 6
FATTURATO 2.400.000,00 € 2.640.000,00 € 2.904.000,00 € 3.194.400,00 € 3.513.840,00 € 3.865.224,00 € COSTO DEL VENDUTO 1.560.000,00 € 1.716.000,00 € 1.887.600,00 € 2.076.360,00 € 2.283.996,00 € 2.512.395,60 € COSTO DEL LAVORO 870.012,00 € 870.012,00 € 870.012,00 € 870.012,00 € 870.012,00 € 870.012,00 € ALTRI COSTI ESTERNI 174.000,00 € 174.000,00 € 174.000,00 € 174.000,00 € 174.000,00 € 174.000,00 € EBITDA -204.012,00 € -120.012,00 € -27.612,00 € 74.028,00 € 185.832,00 € 308.816,40 € AMMORTAMENTO 102.833,33 € 102.833,33 € 102.833,33 € 102.833,33 € 102.833,33 € 102.833,33 € EBIT -306.845,33 € -222.845,33 € -130.445,33 € -28.805,33 € 82.998,67 € 205.983,07 €
ANNO 0 1 2 3 4 5 6
EBIT -306.845,33 € -222.845,33 € -130.445,33 € -28.805,33 € 82.998,67 € 205.983,07 €
NOPAT -82.848,24 € -60.168,24 € -35.220,24 € -7.777,44 € 22.409,64 € 55.615,43 €
AMMORTAMENTO 102.833,33 € 102.833,33 € 102.833,33 € 102.833,33 € 102.833,33 € 102.833,33 €
FCGC 19.985,09 € 42.665,09 € 67.613,09 € 95.055,89 € 125.242,97 € 158.448,76 €
FCGO -869.000,00 € 19.985,09 € 42.665,09 € 67.613,09 € 95.055,89 € 125.242,97 € 158.448,76 € FATTORI DI SCONTO 0,833333333 0,694444444 0,578703704 0,482253086 0,401877572 0,334897977 VAN FLUSSI DI CASSA ATTUALIZZATI -869.000,00 € 16.654,24 € 29.628,54 € 39.127,95 € 45.841,00 € 50.332,34 € 53.064,17 € -634.351,76 €
CONCLUSIONE
L’ottimizzazione della gestione della logistica in ingresso e in uscita, unitariamente allo studio di fattibilità di un progetto volto all’aumento della fidelizzazione della clientela, ha lo scopo di perseguire una crescita in un settore ormai agli ultimi step del suo ciclo di vita.
Per poter applicare in un contesto reale il lotto economico, è necessario comprendere esattamente i parametri che caratterizzano il modello. La rilevazione dei 3 diversi lead time che caratterizzano la gestione degli ordini e delle scorte ha permesso non solo di stimare il costo della gestione attuale, ma anche di misurare i parametri del modello di riordino. Non solo. Grazie alla presenza di questi 3 lead time, è stato possibile effettuare analisi più accurate circa la probabilità dell’evento stockout, per la quale sono state esplicitate le probabilità marginali, le probabilità cumulate e le probabilità condizionate di stockout.
Inoltre, sempre grazie alla presenza dei 3 lead time, è stato possibile rendere le cause di stockout suscettibili di misurazione. La misurazione non solo dell’evento stockout, ma anche della relativa causa, ha rappresentato un primo passo verso l’efficienza e il miglioramento del rapporto con i clienti, e quindi verso la prosperità economica nel settore.
Tale metodologia può senza dubbio essere adoperata anche da altre aziende che hanno difficoltà nella rilevazione dei parametri e nell’applicazione del modello.
L’applicazione di una semplice politica di riordino ha fin da subito dimostrato la sua efficacia, permettendo, attraverso un minimo aggiornamento nel software gestionale a costo zero, di ottenere consistenti risparmi in termini di inventory management.
L’ipotesi di acquisto di device elettronici per il miglioramento della gestione degli ordini e del magazzino, nonché della vendita, ha permesso di simulare ulteriori scenari e quindi di ottenere nuovi costi di gestione e quindi nuovi risparmi rispetto alla gestione attuale.
Il calcolo del VAN ha poi permesso di studiare la fattibilità dei vari investimenti. In particolare, per il progetto di riorganizzazione dell’inventory management, si è deciso di dividere il calcolo del VAN secondo due step:
il primo relativo all’automatizzazione e digitalizzazione senza la presenza del carosello verticale, e il secondo relativo all’automatizzazione e digitalizzazione con la presenza del carosello verticale. Sebbene per la filiale di Trapani entrambi i VAN sono positivi, lo stesso non si può dire per la filiale di Catania. Per tale deposito, infatti, risulta fattibile soltanto l’investimento relativo al primo step di automatizzazione e digitalizzazione, mentre l’aggiunta di un carosello verticale per la riorganizzazione dell’immagazzinamento dei materiali medici non risulta conveniente in termini economici.
Attualmente, il modello di business adottato dalla Giannitrapani è quello transazionale, e consiste nella classica vendita di un servizio o prodotto in un negozio oppure su un e-commerce. Tale modello di business, però, non è adatto per un’impresa che cerca di prosperare in un settore molto competitivo e che mira all’aumento delle vendite nel lungo termine. Per questo, è stata condotta un’ulteriore analisi volta alla ricerca di un nuovo modello di business in grado di rendere il marchio della Giannitrapani un brand consolidato e distinguibile da
quello delle aziende competitors e che incorpori una riorganizzazione della supply chain orientata sempre all’efficienza e alla riduzione degli sprechi.
Dopo aver definito il target di ricavo corrispondente ad un margine pre-imposte del 15% e dopo aver espresso la composizione delle vendite, anche in questo caso, sono stati condotti due studi di fattibilità separati. Il primo riguarda la realizzazione di tre punti vendita singoli e indipendenti, mentre il secondo considera la presenza di un transit point. La presenza di un transit point permette di posticipare le decisioni di allocazione delle scorte ai punti vendita che vengono prese una volta osservata la domanda per un periodo di tempo più esteso e quindi di dimensionare le scorte rispetto alla domanda aggregata riducendone, grazie al pooling dell’incertezza, l’entità e il bisogno di scorte di sicurezza.
Mentre il primo progetto relativo alla realizzazione di tre punti vendita singoli e indipendente risulta fattibile, nel secondo progetto i benefici in termini di impatto logistico dati dalla presenza di un transit point non si riflettono in termini economici. Pertanto, il secondo progetto è da non intraprendere, in quanto risulta fortemente sconveniente.
Sebbene i due progetti siano stati trattati separatamente, si evince una stretta correlazione tra questi. La riorganizzazione dell’inventory management mira all’ottimizzazione e all’efficienza, essa è comunque anche orientata alla fidelizzazione della clientela, in quanto scongiura il verificarsi di situazioni di stockout e di tutte le conseguenze che ne derivano. Allo stesso tempo, per la realizzazione di investimenti per il supporto della fidelizzazione della clientela sono state comunque considerate ipotesi di riorganizzazione della supply chain orientate alla riduzione dell’incertezza e dunque al miglioramento della gestione degli out of stock.