1. Le Fondazioni Liriche in Italia
1.7 La figura del Sovrintendente
Prima di descrivere la situazione attuale, è interessante evidenziare la differenza tra il rapporto Sovrintendente/direttore artistico delineato dalla Legge n. 800 del 1967 e come lo stesso viene modificato con la normativa n. 367 del 1996.
Secondo la Legge n. 800 il Sovrintendente, preposto alla direzione dell'attività dell'ente, era nominato con decreto del Ministero per il Turismo e lo Spettacolo, su proposta del Consiglio Comunale della città sede dell'ente (art.11); era di fatto una nomina “politica” del Consiglio Comunale. Il direttore artistico invece era nominato dal Consiglio di amministrazione fra i musicisti più rinomati e di comprovata competenza teatrale, coadiuvava il sovrintendente nella conduzione artistica dell'ente ed era responsabile dello svolgimento delle manifestazioni sotto il profilo artistico (art. 12). Solo con il d. lgs. 29 giugno 1996 n. 367 è stata risolta la conflittualità trentennale tra sovrintendenti e direttori artistici originata dalla precedente legge; l'art. 13 della nuova normativa affermava che il Sovrintendente, oltre a predisporre il bilancio e, di concerto con il direttore artistico, i programmi di attività artistica, doveva dirigere e coordinare in autonomia l'attività di produzione artistica e le attività connesse. Doveva inoltre nominare e revocare, sentito il Consiglio, il direttore artistico o musicale, individuandolo tra i musicisti o tra i musicologi (una significativa innovazione rispetto alla Legge n. 800) più rinomati e di comprovata competenza teatrale32. Con la trasformazione in fondazioni,
l'impostazione degli enti lirici è cambiata, non solo nell'aspetto normativo (da enti pubblici e enti privati), ma anche nella gestione artistica: il direttore artistico quindi non era più una figura, per così dire “altra” dal sovrintendente, ma il suo più diretto collaboratore, il suo uomo di fiducia “artistica”33. Questa ridefinizione dei ruoli voleva evitare le conflittualità fra
sovrintendente e direttore artistico proprie della Legge n. 800, che spesso portavano ad impatti insuperabili e a incresciose rotture.
Oggi il Sovrintendente nella Fondazione Lirico-Sinfonica svolge il ruolo di direttore generale che sta a capo della struttura manageriale e funge da trait d'union con la governance dell'istituzione; è il responsabile primo della gestione dell'azienda-fondazione e dovrebbe possedere competenze di tipo manageriale, dovendo ricoprire un ruolo decisionale e di sintesi. Il Sovrintendente è nominato dal Consiglio di amministrazione che lo sceglie tra persone dotate di specifica e comprovata esperienza nel settore dell'organizzazione musicale, del settore artistico e della sua gestione (art. 13, comma 2, D. Lgs. 367/96), e ha le seguenti
32 C. Balestra, A. Malaguti, Organizzare Musica, Milano, FrancoAngeli, 2006, p. 53. 33 Ivi, p. 54.
funzioni:
• svolgere compiti gestionali, amministrativi e di pubbliche relazioni;
• tenere libri e scritture contabili;
• predisporre il bilancio d'esercizio;
• partecipare alle riunioni del Consiglio di amministrazione.
All'interno delle fondazioni possiamo trovare due tipi di approcci relativamente al ruolo del Sovrintendente; quello appena descritto è definito come un modello organizzativo verticistico, che prevede una figura direzionale in grado di coniugare competenze artistiche e capacità manageriali. A questo modello si può contrapporre quello che prevede una diarchia con il direttore artistico allo stesso livello del Sovrintendente: quest'ultimo dovrebbe “occuparsi della realizzazione dello sviluppo del teatro e saper tradurre in scelte gestionali gli stimoli dell'innovazione che possono provenire da diversi interlocutori, mantenendo sempre una virtuosa tensione verso obiettivi di economicità e introducendo criteri di efficienza delle risorse34”. Allo stesso tempo al direttore artistico, in quanto tecnico del settore, spetta il
compito di dare un'impronta caratteristica alla programmazione artistica, presidiandone la qualità.
Questa dicotomia tra dimensione artistica e dimensione economica, fattore presente in molte fondazioni teatrali, è all'origine di divergenze tra obiettivi, valori condivisi e stili di direzione, e genera spesso conflitti e difficoltà di gestione; la parte artistica è orientata all'espressione della creatività, alla sperimentazione e all'innovazione, mentre l'anima economica è votata all'efficienza nell'impiego delle risorse e al rispetto del principio di economicità. Di conseguenza anche i valori sono diversi perché derivano da percorsi formativi differenti e da linguaggi maturati in ambienti diversi.
Dopo questa breve analisi, risulta evidente la criticità del ruolo del Sovrintendente che dovrebbe svolgere “l'attività di coordinamento delle risorse, di appianamento degli eventuali conflitti interni e di sintesi in un modello unitario delle istanze e degli interessi dei diversi organi”35. A tal proposito si possono individuare alcuni fattori che influenzano il ruolo del
Sovrintendente e che sono determinanti nell'efficacia della sua azione:
• elementi che caratterizzano la sua persona, come la matrice professionale (formazione di base, esperienze maturate, competenze), l'autorevolezza, i valori cui è portatore, le capacità relazionali; a queste variabili è connesso lo stile di direzione che, in base ad
34 G. Brunetti, P. Pinamonti, Board e Sovrintendente: “croce e delizia” dei teatri lirici, in M. Rispoli, G. Brunetti “Economia e management delle aziende di produzione culturale”, Venezia, Società Editrice Il Mulino Bologna, 2009, p. 326.
esse, può essere altamente partecipativo, più distaccato oppure autoritario (anche se difficilmente applicabile in questo settore);
• criterio in base al quale viene scelto il Sovrintendente: nomina da parte di un Consiglio di amministrazione indipendente oppure nomina diretta dalla Pubblica Amministrazione (Stato o Municipalità); queste modalità possono determinare scelte diverse, più o meno ispirate al merito e alla competenza, e all'indipendenza di giudizio e comportamento;
• estensione delle combinazioni economiche, ovvero le diverse forme con le quali realizzare teatro lirico in base alla loro complessità (dirigere un festival non è paragonabile alla direzione della Scala);
• clima organizzativo, ciò che si respira all'interno dell'organizzazione; un buon clima permette di ottenere più facilmente buoni risultati in termini di efficienza, oltre che di armonia interna.
Tutti questi fattori esercitano senza dubbio un impatto sul difficile ruolo del Sovrintendente, ovvero sull'efficacia del suo operato: il risultato dell'azione direzionale va quindi visto in un quadro contingente, tenendo presenti tutti i coefficienti in gioco e cercando di superare le classiche diatribe tra “sovrintendente manager” e “sovrintendente musicologo”36, perché il
comportamento manageriale del direttore non può che essere frutto del contemporaneo influsso di tutti gli elementi determinanti e non solo della formazione di base della persona.
Vorrei concludere questo capitolo ricordando la definizione del ruolo di Sovrintendente che insegnavano Paolo Grassi37 e Carlo Maria Badini38: “manager sì, ma prima di tutto operatore
culturale convinto di perseguire le finalità di un servizio pubblico. Il Sovrintendente di un teatro d'opera doveva essere un amministratore pubblico della cultura, ovvero, un operatore culturale che aveva imparato ad amministrare”.
36 G. Brunetti, P. Pinamonti, Board e Sovrintendente: “croce e delizia” dei teatri lirici, in M. Rispoli, G. Brunetti “Economia e management delle aziende di produzione culturale”, Venezia, Società Editrice Il Mulino Bologna, 2009, p. 328.
37 Paolo Grassi (Milano, 30 ottobre 1919 – Londra, 14 marzo 1981) era un noto impresario teatrale italiano; nel 1947 ha fondato e diretto, insieme a Giorgio Strehler, il Piccolo Teatro di Milano, che ha dovuto abbandonare nel 1972 quando è diventato Sovrintendente alla Scala, dove è rimasto in carica fino al 1977. Dal 1977 al 1980 è stato presidente della RAI.
38 Carlo Maria Badini (Bologna, 2 giugno 1925 – Bologna, 19 aprile 2007) è stato Sovrintendente al Teatro Comunale di Bologna dal 1964 al 1977, anno in cui veniva nominato Sovrintendente alla Scala di Milano (in successione a Paolo Grassi), dove è rimasto fino al 1990.