I risultati contrastanti emersi dall’esame della letteratura sul “subjective weighting” (capitolo 2, paragrafo 3) mostrano la presenza di un gap per quanto riguarda il processo decisionale dei supervisor circa la preferenza di una misura piuttosto che un’altra. A tale proposito, sembra opportuno approfondire questa tematica di ricerca indagando i fattori che potrebbero influenzare le decisioni dei valutatori in merito al grado di incidenza delle singole misure di performance nella determinazione del bonus. I fattori che potrebbero condizionare le scelte del supervisor sono riconducibili alle caratteristiche dell’azienda, degli individui che ne fanno parte e dell’ambiente esterno. Nel presente lavoro, si vuole analizzare la scelta del supervisor in merito al grado di incidenza della singola misura di performance nella determinazione del bonus. In tale contesto si è deciso di procedere all’esame dei fattori interni all’azienda connessi sia all’ambiente organizzativo sia agli individui, tralasciando l’influenza dei fattori dell’ambiente esterno che potrebbe rappresentare un aspetto di interesse per la ricerca futura.
In particolare, sembra opportuno chiedersi come l’incertezza dell’ambiente organizzativo influenza la scelta del supervisor nella valutazione delle performance del soggetto valutato ed in particolare, come il grado di incertezza dell’ambiente interno espresso nella forma di interdipendenza influenza la scelta dell’applicazione o meno dei principi che regolano la decisione del peso da attribuire alle misure di performance. Gli aspetti connessi
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all’interdipendenza interna sono stati oggetto di approfondimento del capitolo 2 (paragrafo 4.2.). Al fine di analizzare il modo in cui il supervisor sceglie il peso da assegnare alla misura, si sintetizzano le caratteristiche e le criticità di uno dei principi alla base della scelta delle misure di performance: il principio di controllabilità. L’attenzione si rivolge a tale principio in quanto: a) è strettamente connesso alla variazione del grado di interdipendenza che è espressione dell’influenza dei fattori non controllabili sulle performance manageriali; b) nell’ambito dell’esperimento si scelgono due misure di performance per le quali il grado di coerenza con gli obiettivi aziendali è assunto come variabile costante, quindi si analizzano le scelte del supervisor in merito all’applicabilità o meno del principio di controllabilità.2.1. IL PRINCIPIO DI CONTROLLABILITÀ NELLA VALUTAZIONE DELLE
PERFORMANCE MANAGERIALI: ASPETTI CRITICI
In presenza di fattori non controllabili che influenzano le performance manageriali, come emerso dalla letteratura (capitolo 2, paragrafo 1.1.2.1.), l’applicazione del principio di controllabilità implica la “neutralizzazione” dell’impatto di tali fattori nel corso del processo di valutazione. La neutralizzazione può assumere due forme: una forma ex ante, che consiste nel processo di selezione delle misure di performance con l’esclusione di quelle che catturano aspetti non controllabili dal manager; e una forma ex post, caratterizzata da aggiustamenti di fine anno atti a rimuovere l’impatto dei fattori non controllabili sulle performance manageriali8
Esaminando la letteratura sul principio di controllabilità, diversi studi analizzano il fenomeno assumendo il punto di vista dell’organizzazione. A livello teorico esistono due ragioni del perché l’organizzazione debba mostrare interesse nell’applicazione di tale principio. Innanzitutto, l’applicazione del principio di controllabilità permette di aumentare il grado di affidabilità della valutazione delle performance manageriali. Ad esempio, il profitto di una
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8 Merchant K. A. and W. A. Van der Stede, Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, op. cit.
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divisione non può essere utilizzato come misura di performance quando questo deriva dall’impegno esercitato dal manager e dall’influenza di fattori non controllabili a meno che l’impatto di tali fattori non venga neutralizzato9. La seconda spiegazione teorica annovera che il principio di controllabilità è uno strumento che permette all’impresa di influenzare il comportamento manageriale in quanto è intrinsecamente connesso all’idea di equità10 e di giustizia, condizioniessenziali per l’efficacia di un sistema di valutazione delle performance11
(capitolo 3). Quando i manager percepiscono che un sistema di valutazione delle performance è ingiusto assumono un comportamento che potrebbe danneggiare l’impresa. Alcune conseguenze negative di tale comportamento sono la
manipolazione dei dati12 oppure la cosiddetta “excuse culture”, cioè la capacità
del manager a convincere il supervisor che i livelli di performance bassi sono
dovuti a fattori che non sono sotto il suo controllo13. Tali argomentazioni
supportano l’assunzione che l’inapplicabilità del principio di controllabilità è una scelta costosa per l’impresa14
Alcuni studi mostrano che i sistemi di remunerazione possono contenere delle misure finanziarie non controllabili. La connessione tra premi manageriali e misure non controllabili è stata motivata dal bisogno di distribuire il fattore rischio tra il principale e l’agente
.
15. Nonostante ciò, gli studi empirici dimostrano
che il principio di controllabilità non sempre viene applicato16
9 Choudhury N., Responsibility accounting and controllability, Accounting and Business research, 1986, Summer, 189-198.
. La letteratura fornisce due argomentazioni che potrebbero spiegare i risultati empirici contrastanti. Alcuni studi hanno messo in evidenza che non sempre è nell’interesse dell’impresa applicare il principio di controllabilità. Ad esempio, mantenere i manager responsabili per i fattori di performance che non sono totalmente sotto il loro controllo, li induce a direzionare la loro attenzione su tali
10 Choudhury N., Responsibility accounting and controllability, op. cit.
11 Ilgen D. R., C. D. Fisher and S. M. Taylor, Consequences of individual feedback on behavior in organizations, Journal of Applied Psychology, 1979, 64, 347-371.
12 Eccles R., The performance measurement manifesto, Harvard Business Review, (January.-February), 131-137. 13 Merchant K. A., Rewarding results: motivating profit center managers, 1989, op. cit.
14 Choudhury N., Responsibility accounting and controllability, op. cit.
15 Choudhury N., Responsibility accounting and controllability, op. cit.; Demski J. S., Uncertainty and evaluation based on controllable
performance, Journal of Accounting Research, 1976, 14, 230-245.
16 Si veda: Bushman R.M., R. J. Indjejikian and A. Smith, Aggregate performance measures in business unit manager compensation:
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fattori motivandoli ad individuare una soluzione che permetta loro di controllarli17. Altri studi che utilizzano come prospettiva di analisi la teoria d’agenzia hanno dimostrato analiticamente che sotto certe condizioni (asimmetria informativa) è nell’interesse del principale utilizzare ogni informazione a sua disposizione per valutare l’impegno dell’agente, inclusi gli indicatori il cui grado di controllabilità è basso18Le imprese spesso cercano dei compromessi per risolvere le conflittualità che possono nascere dall’applicazione dei diversi principi come la combinazione dei principi di controllabilità e la congruenza delle misure di performance (coerenza con gli obiettivi generali dell’impresa). Ad esempio, valutare le performance di un centro di profitto potrebbe condurre al trade-off tra i principi di valutazione del manager e quelli dell’impresa
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19. Per tale motivo il principio di controllabilità potrebbe non avere sempre la priorità nelle decisioni di progettazione di un sistema di misurazione delle performance manageriali.
3. MODELLO E IPOTESI DI RICERCA: L’INTEGRAZIONE DELL’APPROCCIO