Gestione strategica delle Risorse Umane

La gestione strategica delle risorse umane ha come obiettivo quello di riuscire a stimolare l’assunzione di competenze e comportamenti coerenti con il raggiungimento degli obiettivi aziendali prefissati (Hollenbeck, Wright, Gerhart, Noe, 2012). In particolar modo tale disciplina segue due finalità principali. Primo supporta il Top Management nella definizione della strategia dell’impresa;

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secondo definisce i processi e gli strumenti necessari per trasformare la strategia in azione (Boldizzoni, Quarantino, 2011).

Come definito da Costa e Gianecchini (2009), la gestione delle Risorse Umane può seguire due approcci differenti:

1. l’approccio strumentale. Una volta definita la strategia, ci si adopera per interviene affinché le caratteristiche e i comportamenti delle risorse umane rispondano ai bisogni del business;

2. l’approccio costitutivo. L’idea base è che le risorse umane possano entrare in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo. Le persone vengono considerate portatrici di autonomia progettuale, di capacità di innovazione e infine di capacità nello sviluppare e gestire il valore apportato da loro in azienda.

Il carattere costitutivo delle politiche del personale si manifesta quando la risorsa umana viene considerata come un soggetto portatore di un valore originario e autonomo, con una propria collocazione nel sistema organizzativo, capace nello stesso tempo di sviluppare e rigenerare competenze e relazioni anticipando le esigenze del cliente esterno e interno (Costa, Gianecchini, 2009).

Si verificano casi di crisi della sostenibilità strategica quando le abilità e le competenze del personale, critiche e necessarie per poter conseguire e mantenere un vantaggio competitivo, sono in possesso di poche persone chiave, poiché quest’ultime possono abbandonare l’azienda portando con se il proprio bagaglio di conoscenze (Testa, 2000). Diversamente quando il vantaggio competitivo deriva dalle capacità di squadra, dalle competenze di gruppi di persone o dell’intera organizzazione, la sostenibilità della strategia appare più elevata (Gianecchini, Costa, 2009). Questo perché le conoscenze e le competenze aziendali vengono condivise e sviluppate all’interno della dimensione gruppo e di conseguenza le diverse risorse presenti in azienda, sviluppate sia internamente che esternamente, sono maggiormente controllabili (Fragouli, 2014).

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Per cogliere, controllare e sollecitare il contributo delle varie attività svolte da tale funzione, è necessaria la messa a punto di strumenti di misura tali da permettere di perseguire tale scopo.

Nella tabella che segue, Fragouli (2014) ha analizzato i benefici sia per i dipendenti che per l’organizzazione stessa derivanti dall’adozione di un efficace sistema di gestione delle risorse umane.

Tabella 4: Benefici connessi con un’efficiente sistema di gestione delle risorse umane

Benefici per l’impresa

Benefici per i lavoratori

Aumenta la capacità dell’impresa di raggiungere i suoi obiettivi

Migliora la distribuzione delle responsabilità tra i dipendenti

Utilizza in modo efficiente le conoscenze e le capacità dei lavoratori e migliora le performance dei dipendenti

Aiuta i dipendenti a comprendere come il loro lavoro sia collegato alla missione e ai valori dell’organizzazione

Riduce i costi migliorando l’efficienza e la produttività dei dipendenti

Aumenta la motivazione dei dipendenti

Aumenta la possibilità di gestire in modo adeguato i processi di cambiamento

Aumenta la soddisfazione lavorativa dei lavoratori

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È importante ricordare che la gestione delle risorse umane è un’attività che normalmente richiede un continuo impegno e una collaborazione di lungo termine, ad ogni livello, da parte da diversi attori aziendali come manager, leader dell’organizzazione e staff. In particolar modo i leader creano la struttura organizzativa e gestionale per lo sviluppo delle risorse mentre invece i manager e lo staff a tutti i livelli implementano il sistema (Noe, Hollenbeck, Gerhart e Wright, 2012).

Il coinvolgimento di tutto il personale è fondamentale in quanto favorisce lo sviluppo e il mantenimento e la corretta applicazione di tali sistemi.

Quali sono i soggetti responsabili della Gestione delle Risorse Umane?

Bernardi, Gandolfi e Tunisi (2009) si sono preoccupati di fornire una risposta a tale domanda, individuando tre figure presenti in azienda.

1. Vertice strategico

Ogni azienda decide, in base alle proprie esigenze e alle professionalità disponibili, di attribuire la responsabilità ad uno o più soggetti indicati e definisce le modalità dei loro rapporti

2. Manager di line

Sono responsabili dell’applicazione delle decisioni prese dalla Direzione del personale nei confronti del singolo dipendente

3. Direzione del personale

Stabilisce le politiche, le procedure e le tecniche che riguardano tutto il personale

La gestione delle risorse umane, ha subito nel tempo un percorso evolutivo sino a diventare quella che oggi viene definita Business Partner. Costa e Gianecchini (2009) hanno cercato di spiegare e al contempo semplificare i diversi passaggi intermedi.

1. Amministrazione del personale

Configurazione di tipo pre-fordista dove il lavoro viene inteso come semplice fattore della produzione. La Direzione del personale si occupa di tutti gli aspetti amministrativi, retributivi e fiscali.

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2. Gestione delle risorse umane

Approccio Human Resource Management nel quale è presente lo sviluppo professionale e la ricerca di una coerenza tra le aspettative del dipendente e le esigenze dell’impresa. La direzione gode di autonomia decisionale e potere nei confronti di altre funzioni aziendali.

3. Sviluppo delle risorse umane

Configurazione post fordista dove si punta alla valorizzazione delle risorse umane e del loro contributo alla creazione di valore. La direzione del personale opera in forte interdipendenza con le diverse funzioni interessate e con i differenti livelli decisionali, fornendo specifiche competenze.

Come dimostra dallo schema sottostante, in seguito ai diversi mutamente ambientali, parallelamente, è andato a mutarsi anche il profilo dei workers; aumentando il loro grado di responsabilità (Fragouli, 2014).

Tabella 5: Evoluzione del contesto ambientale con riferimento ai lavoratori

Passato

Presente

Le persone hanno bisogno delle organizzazioni

Le organizzazioni hanno bisogno delle persone

Le macchine e il capitale costituiscono un vantaggio competitivo

Le persone costituiscono il vantaggio competitivo

I dipendenti di talent possono fare la differenza

I dipendenti di talento fanno la differenza

I dipendenti sono fedeli e le posizioni lavorative salve

I dipendenti si trasferiscono e la loro devozione ha breve durata

I dipendenti accettano quello che viene offerto

I lavoratori chiedono più di quanto viene offerto

I posti di lavoro sono sempre più rari I dipendenti di talento sono sempre più rari

85 Fonte: Fragouli(2014).

Per poter ottenere un sistema di gestione delle risorse umane di successo è necessario che l’azienda disponga di un’adeguata cultura aziendale basata su forme innovative di apprendimento, sulla correzione attenta degli errori e supporto dei supervisori nel processo formativo (Fragouli, 2014).