Gli effetti della sua introduzione

L’adozione di una nuova pratica che riguarda la gestione delle risorse umane comporta quasi sempre conseguenze impreviste dato che le novità comportano cambiamenti importanti per la vita di persone. Nel sistema aziendale le risorse umane sono le uniche non programmabili, se non a livello quantitativo, poiché ogni persona è diversa, ha una maggiore o minore propensione al cambiamento, è più o meno flessibile, ha un proprio bagaglio di esperienze lavorative che la porta a reagire in modo diverso alle modifiche dell’ambiente e delle proprie condizioni lavorative. Per queste ragioni, nel momento in cui si decide di mettere in atto un cambiamento di portata rilevante nel contesto aziendale, come lo è il Seikashugi, è molto importante la fase di comunicazione con i dipendenti. È un passaggio che non deve essere trascurato, perché i lavoratori, per poter accettare più di buon grado il cambiamento, devono avere una chiara idea di cosa cambierà per loro e non devono avere troppe incertezze riguardo al futuro. Una comunicazione parziale o assente potrebbe indurre i lavoratori a diffidare dei propri manager e ad opporre resistenza al cambiamento.

Per quanto riguarda il Seikashugi, una comunicazione incompleta riguardo alle caratteristiche del sistema può portare i dipendenti a non comprendere i motivi di un salario più basso o più alto, oppure può non motivarli adeguatamente al miglioramento

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della propria performance vanificando gli obiettivi dell’azienda. È necessario, quindi, che i lavoratori comprendano ciò che viene loro chiesto e ciò che devono aspettarsi in cambio. Secondo un sondaggio condotto nel 2005 dal JILPT17, il 25% dei dipendenti di aziende che adottavano il Seikashugi non ne riconosceva l’implementazione. Ciò dimostra che, probabilmente, in alcune aziende non c’era una comunicazione perfetta tra i manager delle risorse umane e i dipendenti.

D’altra parte può accadere che, nonostante i lavoratori accettino e supportino l’introduzione del Seikashugi, non siano però d’accordo con il modo in cui il management decide di implementarlo nell’azienda per cui lavorano. Molto spesso a creare disaccordi è la fase di valutazione della performance: l’idea che il valutatore possa essere influenzato da intenzioni personali e preconcetti, oppure che possa avere scarse capacità valutative, è diffusa in molte aziende e crea timori tra i dipendenti. Per aumentare tra i lavoratori la percezione di equità delle pratiche valutative, le aziende affiancano l’introduzione del Seikashugi ad almeno altre tre procedure: l’adozione di un sistema di Management by Objectives (MBO), una formazione adeguata per i valutatori e la comunicazione degli esiti della valutazione ai dipendenti valutati (Tatsumichi & Motohiro, 2007). Altri problemi possono presentarsi con il passaggio radicale da una distribuzione salariale tradizionalmente stabilita in base all’età e all’anzianità di servizio, ad una distribuzione basata sulla performance. Quest’ultima, almeno inizialmente, potrebbe essere percepita come ingiusta e potrebbe influenzare in negativo il grado di soddisfazione dei dipendenti, per questo sono necessarie le misure sopraelencate per garantire ai dipendenti la trasparenza e l’oggettività dei sistemi di valutazione. Per quanto riguarda l’impegno dei lavoratori, esso è costante o crescente nelle imprese che hanno deciso di adottare il Seikashugi mantenendo la pratica dell’impiego a vita, poiché i dipendenti non hanno incertezze riguardo alla stabilità del loro posto di lavoro. Se le aziende abolissero la pratica dell’impiego a vita, si potrebbe creare un clima di insicurezza che andrebbe a minare la soddisfazione dei lavoratori e di conseguenza il loro impegno nel lavoro. Un altro problema che può portare l’introduzione del Seikashugi è dato dai differenziali di salario che si vengono ad accentuare sul posto di lavoro. Essi possono influenzare la motivazione dei dipendenti, ottenendo l’effetto opposto rispetto a quello desiderato dall’azienda. Infatti, i dipendenti

17 _{Il periodo di riferimento del sondaggio va da febbraio ad aprile 2005. Hanno risposto al questionario}

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sottoposti ad un sistema di retribuzione basato sulla performance, oltre che al proprio salario, sono interessati anche al salario relativo, cioè al proprio salario messo a confronto con quello percepito dai colleghi, soprattutto i propri pari e coloro con cui condividono lo stesso luogo fisico di lavoro (Daido, 2007). All’interno del microcosmo aziendale, infatti, si innescano meccanismi di comparazione di pari portata a quelli riscontrabili nel contesto sociale e che hanno effetti importanti sul clima aziendale.

L’adozione del Seikashugi ha avuto delle importanti conseguenze anche sul ruolo dei sindacati che hanno perso parte del loro potere di negoziazione salariale, in quanto non possono intervenire riguardo alla distribuzione dei salari per i lavoratori individuali. Il Seikashugi, in questo senso, ha contribuito al passaggio da relazioni management-lavoro di tipo collettivo a relazioni individuali (The Japan Institute for Labour Policy and Training, 2009). I sindacati però non condannano il Seikashugi a priori, ma sottolineano l’importanza della trasparenza e dell’accordo che deve esserci alla base (Keizer, 2008).

In Giappone la novità riguardante i sistemi di gestione del personale basati sulle performance di breve periodo, ha avuto effetti importanti, oltre che sui diretti interessati, anche sulla società nel suo complesso. Il sistema retributivo basato sull’anzianità che era stato utilizzato fino a quel momento era studiato per garantire ai lavoratori sicurezza e stabilità durante tutto il corso della loro vita. I giapponesi, infatti, erano abituati a fare progetti di vita a lungo termine, poiché contavano su uno stipendio crescente nel corso degli anni. Ora questa sicurezza viene a mancare, influenzando la mentalità di un’intera società e di conseguenza cambiandone il modo di agire (The Japan Institute for Labour Policy and Training, 2009).