L’identificazione e la valutazione dei benefici potenziali del processo “ideale”

Gli strumenti utilizzati nella fase di valutazione dei benefici, come si desume dalla Figura 2.8, sono:

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 Valutazione dei benefici potenziali del processo “ideale”;

 Valutazione economica dei ritorni dell’investimento.

Figura 2.8 Identificazione e valutazione dei benefici potenziali del processo “ideale”

Inizialmente si sono suddivisi i benefici, attraverso il modello dell’Albero del Valore, secondo due categorie: benefici tangibili e intangibili. Con il termine benefici tangibili si intendono quei vantaggi che impattano direttamente il core business, mentre i benefici intangibili sono vantaggi che influenzano indirettamente e nel lungo periodo il

business. Successivamente, come si vede in Figura 2.9, i vantaggi sopracitati sono stati

scomposti in sottocategorie: i benefici tangibili sono stati disaggregati in Δ Efficienza e Δ Efficacia, mentre quelli intangibili sono stati classificati in tre categorie: Δ Soddisfazione utente, Δ Tracciabilità e Δ Immagine. Con Δ Efficienza si intende la riduzione del tempo di esecuzione e del consumo di materiale di una determinata attività a cui corrisponde una riduzione dei costi associati alla specifica procedura; mentre con Δ Efficacia si intende la capacità di raggiungere l’obiettivo con una maggiore accuratezza e precisione. All’interno dei benefici intangibili, infine, sono state valutate le principali performance che impattano nel medio - lungo termine il risultato in temrini economici.

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Figura 2.9 L’Albero del Valore

Il secondo strumento, adottato per l’ultima fase della metodologia, è stata la valutazione dei benefici. Tale strumento si è declinato in tre diverse tipologie di analisi per le rispettive categorie: benefici intangibili, benefici tangibili d’efficacia e benefici tangibili d’efficienza. La prima attività è stata, quindi, l’oggettivazione dei benefici intangibili del modello “ideale” confrontando le due tipologie di processo di magazzino esistenti nei tre Ce.Di. di Dimaf. Per ogni categoria dell’Albero del Valore sono stati definiti specifici driver che hanno permesso di rendere oggettivo qualitativamente il miglioramento o il peggioramento delle performance considerate del processo “ideale”. La valutazione di questi benefici è stata unicamente qualitativa poiché è risultato estremamente difficile stimare i valori dei KPI (Key Performance Indicators) per il processo di magazzino “ideale”. La valutazione dei vantaggi tangibili di efficacia, invece, è stata condotta attraverso l’analisi di ogni singolo beneficio definendo uno specifico driver e individuando dei KPI per la misurazione dello stesso. Si è cercato, per quanto possibile, di quantificare tali benefici associando un valore economico al miglioramento della prestazione. Per quanto concerne, infine, i benefici tangibili d’efficienza si è provveduto ad analizzare il ritorno economico dell’investimento tramite due indicatori: il Net Present Value e il Pay Back Time. Il Net Present Value corrisponde alla somma attualizzata dei flussi di cassa derivanti dall’investimento entro un determinato limite temporale. Il calcolo di tale indicatore è avvenuto tramite la formula seguente:

∑

31 Il Pay Back Time indica il numero di anni necessari per ripagare l’investimento iniziale. Tale valore è determinato, come si evince dalla formula seguente, dal rapporto tra l’investimento iniziale e il ritorno (benefici-costi) annuo ad esso associato.

Per il calcolo di tali indicatori economici sono stati considerati l’investimento necessario per l’implementazione della soluzione ottimale e il beneficio economico annuo associato a quest’ultima. Tale beneficio annuo corrisponde ai risparmi derivanti dalla differenza tra i costi associati ai processi di magazzino esistenti e i costi stimati del modello “ideale”. Tali risparmi sono stati determinati utilizzando la metodologia

Activity Based Costing che consiste nella scomposizione gerarchica dei processi in

sottoinsiemi sempre più piccoli fino alla determinazione delle singole attività elementari. Inizialmente il processo è stato suddiviso in fasi, in seguito ogni fase è stata scomposta in macro attività, ed infine, queste ultime sono state disaggregate in compiti elementari. In seguito, per ogni attività elementare è stato calcolato il tempo necessario per eseguirlo. Per l’individuazione dei tempi di esecuzione delle attività dei due processi di magazzino esistenti, sono stati rilevati on site un campione di cento misurazioni relative ai suddetti tempi che sono stati monitorati attraverso quattro visite. Per quanto riguarda, invece, il modello “ideale”, i tempi sono stati stimati a partire dalla valutazione di attività analoghe alla soluzione implementata con Matrix presso il cliente degli elettrodomestici. Successivamente, ad ogni task, è stato associato il relativo costo totale ottenuto moltiplicando il costo orario della specifica categoria di lavoratore, in base alla tipologia di compito elementare considerato, per il tempo di esecuzione del task. Oltre ai savings associati al risparmio di tempo per lo svolgimento delle attività, è stato considerato l’equivalente risparmio monetario differenziale derivante dall’eliminazione della stampa dei fogli utilizzati nei processi di magazzino esistenti. Anche i costi legati alla stampa sono stati disaggregati in costo per l’acquisto dei fogli e costo per l’acquisto del toner. Innanzitutto, per entrambi i costi considerati, è stata determinata la quantità di materiale risparmiato annualmente implementando la soluzione proposta rispetto lo scenario attuale e, come secondo passaggio, sono stati calcolati i costi annui totali moltiplicando tali quantitativi per il costo unitario del materiale. In seguito sono state prese in considerazione anche le voci di costo dei diversi

32 Sistemi Informativi (COBOL, SAP e Matrix) ed in particolare i costi di manutenzione e di acquisizione delle licenze di utilizzo. Infine, è stato individuato il costo totale connesso al singolo processo tramite la somma delle diverse voci di costo: costi operativi di processo, costo del materiale di consumo e costo legato al sistema informativo. Il risparmio annuale è stato quindi definito come differenza tra i costi totali annui dello scenario attuale (composti dai costi operativi, dal costo del materiale di consumo e dai costi dei SI) e i costi annui legati al modello “ideale” (anche questi ultimi composti dai costi operativi, dal costo del materiale di consumo e dai costi del SI). E’ stato deciso, infatti, di analizzare unicamente le attività e i costi impattati dall’implementazione della soluzione proposta trascurando gli altri costi non differenziali tra i due scenari analizzati. Quest’ultima fase della metodologia si è conclusa con la valorizzazione dei due indicatori economici del Net Present Value e del Pay Back Time che hanno permesso di determinare rispettivamente il valore in euro attualizzato della soluzione prospettata e il numero di anni necessari per ripagare l’investimento iniziale.

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3 Analisi delle due tipologie di processo di

magazzino attuali