Il "ciclo di vita" della conoscenza

del sistema organizzativo e tecnologico che la implementa. La disponi-bilità di una strategia fa sì che la creazione, la memorizzazione, la distri-buzione e l'uso della conoscenza all'interno dei processi avvenga in maniera consapevole e finalizzata agli obiettivi di business grazie all'op-portuno coinvolgimento delle diverse componenti dell'organizzazione che entrano in gioco nella creazione di valore.

Il ciclo di vita della conoscenza prevede due fasi iniziali: la definizio-ne degli obiettivi della gestiodefinizio-ne della conoscenza e l'identificaziodefinizio-ne della conoscenza da gestire (Figura 3.3). Queste prime due fasi "fuori linea" sono compiute attraverso attività di knowledge audit dalle quali deriva la calibratura del ciclo stesso. Le altre quattro fasi, la creazione, l'immagazzinamento, la distribuzione della conoscenza e la sua appli-cazione, costituiscono il corpo del ciclo; esse, iterate di continuo, rea-lizzano il ciclo di vita della conoscenza all'interno di una qualunque organizzazione.

Ogni singola fase del processo è chiamata a gestire diverse forme, tipologie e risorse di conoscenza costitutive il capitale intellettuale, che operano, in maniera concorrente, alla realizzazione dei processi di busi-ness e alla creazione di valore anche sotto forma di capitale intellettuale.

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Nella fase di generazione, la conoscenza originata nei processi di busi-ness, a livello individuale e sociale, è catturata, acquisita e resa disponi-bile per l'intera organizzazione. Inizialmente, solo una minima parte della conoscenza creata è direttamente disponibile in forma esplicita (immagazzinata nei manuali, database, case study, report, best practice, procedure, processi e routine aziendali, eccetera), mentre la gran parte si presenta in forma tacita e implicita (accumulata nelle menti delle per-sone) e richiede appropriati metodi di cattura e acquisizione (questio-nari, stesura di lesson learned, applicazione di strumenti di knowledge acquisition, eccetera).

Il processo di creazione della conoscenza nell'organizzazione è guidato dagli individui che apprendono, generano nuove "realtà", rimuovono assunzioni e pensieri preesistenti con nuove idee; la creazione della conoscenza, tuttavia, avviene attraverso un processo che non è siste-matico, ma in continuo evolvere, difficile da pianificare e controllare: anche per tale motivo, spesso, la conoscenza è acquisita da altre fonti, anche esterne all'organizzazione, e adattata alle diverse necessità. La selezione e l'adozione della conoscenza necessaria avviene in zione alle strategie aziendali: la conoscenza, infatti, va acquisita in rela-zione agli obiettivi aziendali, secondo differenti strategie mirate a col-mare i gap di sapere emersi durante le fasi di audit; tipici schemi strate-gici sono: l'imitazione, la riproduzione e la sostituzione. La creazione di conoscenza può avvenire anche attraverso la reinterpretazione, il fil-traggio e la classificazione di quella già posseduta con l'aggiunta di quel-la proveniente dall'esterno. In questo caso, diventano determinanti le tecnologie dell'informazione che abilitano la scoperta di risorse intan-gibili, espressione di conoscenza (knowledge discovery, OLAP, content management, eccetera), all'interno della grande mole di dati che le aziende accumulano in formato strutturato, semi o non strutturato e il rinvenimento da fonti interne ed esterne (information retrieval). I meccanismi di immagazzinamento della conoscenza (memorizzazio-ne) permettono la sedimentazione del capitale intellettuale nell'organiz-zazione e l'accesso ad essa nel momento in cui risulta necessaria. La memorizzazione ha a che fare con l'esplicitazione: maggiore è la quan-tità di conoscenza acquisita dalle menti delle persone e resa disponibile in forma esplicita, più semplice è la gestione. La presenza di sistemi e procedure per l'esplicitazione (knowledge acquisition) e l'immagazzina-mento (database, sistemi di gestione documentale, portali aziendali, eccetera) rende la conoscenza complessiva dell'organizzazione utilizza-bile efficacemente anche in presenza di una prevalenza delle forme taci-te all'intaci-terno del patrimonio intaci-tellettuale. L'immagazzinamento della conoscenza facilita il processo di sviluppo dei nuovi prodotti e il miglio-ramento dei processi aziendali, grazie anche alla possibilità di

recupera-re e classificarecupera-re la conoscenza esistente. In questo contesto le intranet aziendali, i portali e le tecnologie per il content management sono un supporto fondamentale.

Il successo della distribuzione della conoscenza dipende dalla cultura organizzativa, che incide sull'efficacia degli strumenti di comunicazione e collaborazione disponibili e dalla propensione degli individui a condi-videre le conoscenze tacite possedute, nonché dalla quantità di cono-scenza esplicita disponibile nell'organizzazione.

La struttura e la cultura organizzativa hanno un impatto diretto sulla distribuzione di conoscenza: particolarmente importante, in questo senso, è la creazione di un clima non autoritario, senza rigidità e rap-porti verticali dove gli strumenti organizzativi, le comunità di pratica e del Ba e gli strumenti tecnologici alla base della distribuzione (applica-zioni di comunicazione/collaborazione, groupware, portali, eccetera) possano essere usati al meglio evitando gli ostacoli provenienti da limi-tazioni dovute ad atteggiamenti psicologici e conflitti avversi alla distri-buzione (un ambiente informale basato sulla fiducia e sulla cooperazio-ne aiuta, infatti, la distribuziocooperazio-ne della conoscenza che diviecooperazio-ne rapida e più accurata). Questi sono anche i presupposti affinché nell'organizza-zione si crei un ambiente che faciliti la conversione di conoscenza taci-ta in conoscenza esplicitaci-ta, anche attraverso l'introduzione di applica-zioni tecnologiche orientate in tal senso. Inoltre, un opportuno sistema di incentivi, finalizzato ad incoraggiare atteggiamenti favorevoli alla distribuzione, può essere fondamentale nella diffusione di una cultura della condivisione della conoscenza.

La conoscenza disponibile è tipicamente applicata nei processi di business per la creazione di valore secondo modalità dipendenti da fattori prevalentemente umani; l'applicazione prevede l'apprendimen-to e l'aggiornamenl'apprendimen-to continuo, tale da permettere di far fronte ai cambiamenti stimolati dall'ambiente. La conoscenza è utilizzata per portare a termine un compito in maniera ottimale, per risolvere pro-blemi incontrati durante la realizzazione di un'attività, per prendere decisioni, per apprendere un comportamento o un sapere tecnico utile in una certa situazione. Applicare la conoscenza comporta anche un processo di verifica e revisione mirato al mantenimento e all'ag-giornamento del patrimonio stesso di conoscenze al fine di non farlo divenire obsoleto e passivo.

Il ciclo di vita della conoscenza è calato pienamente nella realtà orga-nizzativa nel quale avviene e subisce l'influsso delle variabili che ne caratterizzano la struttura in ogni suo aspetto. Pertanto, nel definire una strategia di gestione della conoscenza è fondamentale definire l'influs-so che questa avrà sulla creazione di valore e sulla sedimentazione del capitale intellettuale, tenendo presente l'azione svolta dalle seguenti

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variabili organizzative: i processi di business, la cultura aziendale, la lea-dership, le tecniche di controllo della conoscenza, la gestione delle risorse umane e, infine, le tecnologie dell'informazione.

La creazione, memorizzazione, distribuzione e applicazione della cono-scenza avviene durante l'evolvere dei processi di business, all'interno dei quali ha anche luogo l'apprendimento. La creazione di un sistema di gestione della conoscenza deve pertanto mirare al ridisegno profondo dei processi, tramite il business process reengineering (BPR), solo lad-dove questa attività lad-dovesse risultare indispensabile ai fini del migliora-mento del processo stesso. Più spesso, è bene ricorrere al business pro-cess improvement (BPI) per integrare le attività di gestione della cono-scenza destinate a migliorare l'output dei processi, rendendolo più "appetibile" alla clientela, e il valore aziendale, attraverso la crescita del capitale intellettuale. Le tecnologie e i paradigmi organizzativi disponi-bili consentono un approccio non invasivo all'integrazione del ciclo di vita della conoscenza nei processi di business. La scelta di una strategia non invasiva risulta maggiormente efficace perché permette un'intro-duzione soft delle attività di gestione della conoscenza: ciò riduce l'im-patto che le attività di knowledge management hanno sul modo di ope-rare consolidato e, di conseguenza, la resistenza da parte delle persone. La cultura aziendale è determinante al fine della riuscita di una strategia di gestione del capitale intellettuale, dal momento che supporta (o impedisce) la creazione e la condivisione della conoscenza, sia all'inter-no sia verso l'esterall'inter-no.

Per orientare un'organizzazione verso la gestione della conoscenza è necessario "impiantare" una mentalità in cui le persone si scambiano idee, informazioni e conoscenza senza forzature, perché ritengono la condivisione una cosa diffusa, naturale e giusta. La condivisione della conoscenza può partire dalla diffusione dei profili personali a tutti i livelli dell'organizzazione, mettendoli in relazione l'un l'altro, in modo da facilitare la creazione di comunità di pratica, del Ba, di identificare gli esperti per la risoluzione di problemi e per la condivisione di nuove idee e conoscenza. Le imprese dovrebbero diffondere i nuovi comporta-menti etici e i valori che sono alla base di una organizzazione basata sulla conoscenza mediante appositi azioni mirate ad incidere sulla cul-tura aziendale, anche ricorrendo a meccanismi di incentivazione e disin-centivazione. La cultura aziendale va supportata da una visione condi-visa, aperta alle sfide imprenditoriali e focalizzata sulla condivisione della conoscenza come fattore critico per la salvaguardia e il migliora-mento del capitale intellettuale.

La leadership è un altro fattore fondamentale, sia per la creazione della cultura aziendale sia per lo sviluppo e il coordinamento dei diversi ele-menti di un sistema organizzativo e tecnologico di gestione della

cono-scenza. La leadership guida sia la diffusione di una cultura aziendale orientata al knowledge management, sia le attività stesse del processo di gestione della conoscenza. Essa, inoltre, si occupa dello sviluppo costante e dell'innovazione, facendo leva su programmi speciali di apprendimento e di gestione del cambiamento per raggiungere i risul-tati prefissati. La leadership deve possedere carisma, cultura e gli oppor-tuni strumenti tecnici e organizzativi in grado di orientare i comporta-menti verso la cultura della gestione della conoscenza.

La gestione del capitale intellettuale si esplica attraverso un insieme di attività che coinvolge aspetti sociali, psicologici, tecnologici, organizza-tivi e economici. Per far sì che tali fattori, differenti qualitativamente, concorrano ed evolvano correttamente, il ruolo guida del management è cruciale. In questo contesto, uno dei fattori più importanti per l'effet-tiva gestione della conoscenza è una chiara e consapevole strategia che deve essere allineata sia con le risorse dell'organizzazione sia con l'am-biente competitivo circostante. Per questo motivo, devono essere svi-luppate tecniche di controllo della conoscenza orientate al controllo strategico degli obiettivi, al controllo operativo delle attività di kno-wledge management e delle loro applicazioni, al controllo e alla valuta-zione dello stato del capitale intellettuale.

Importante è anche, nella definizione delle strategie e delle politiche di gestione e sviluppo del capitale intellettuale, la gestione delle risorse umane. Quest'ultima, in particolare, deve essere intrapresa con lo scopo di superare le resistenze e stimolare la partecipazione, anche ricorrendo a sistemi di incentivazione e disincentivazione specifici al fine di svi-luppare le abilità di gestione della conoscenza, le quali comprendono sia le capacità di ricercare e recuperare la conoscenza, sia quelle necessarie a strutturare e presentare adeguatamente la conoscenza e l'informazio-ne. I sistemi di incentivi devono spingere verso la condivisione e la documentazione della conoscenza; gli schemi di valutazione dei risulta-ti dovrebbero tener presente dei contriburisulta-ti alla generazione, condivi-sione e trasferimento della conoscenza.

Le tecnologie della informazione e della comunicazione (ICT) per il knowledge management costituiscono il vero fattore abilitante di qua-lunque strategia di gestione della conoscenza. Comprendere le poten-zialità offerte dalle diverse soluzioni tecnologiche disponibili è di fon-damentale importanza ai fini della loro corretta applicazione: il tentati-vo di creare una cultura della gestione della conoscenza condivisa, basa-ta esclusivamente su un approccio organizzativo e sull'attiva

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