Il controllo di gestione come sistema unitario

Gli studi di Anthony sono stati condivisi da molti autori i quali definendoli come base per i propri studi hanno cercato di approfondirli e dove possibile migliorarli. Partendo da ciò si è giunti alla definizione di controllo di gestione condivisa in ambito aziendale e accademico che vede il controllo di gestione un «sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione strategica»23. Il Brusa chiarisce che il sistema direzionale, quindi, rappresenta uno strumento – fatto di principi, regole, strumenti – fornito alla direzione aziendale affinché possa prendere le decisioni più opportune e giuste in funzione degli obiettivi da raggiungere – o perlomeno più corrette di quelle che prenderebbe in assenza di un vero e proprio sistema di monitoraggio.24 Ritornando alla visione di sistema unitario, il sistema il controllo di gestione è caratterizzato da una serie di elementi tra di loro interagenti – fatto di componenti statiche e dinamiche – ed è «[…] influenzato da determinati fattori condizionanti (input) e produce certi risultati (output)25».

21

ANTHONY, Sistemi di pianificazione e controllo, op. cit., pag 15.

22

Il controllo esecutivo si riferisce «al comportamento dei collaboratori di grado inferiore», ed è rivolto a «promuovere a tutti i livelli maggiore efficienza nella esecuzione delle direttive». CODA, V., (1968), I costi di produzione, Milano, Giuffrè, pag. 51.

23

BRUSA , L. (2000), Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Milano, Giuffrè, pag. 2.

24

Cfr. BRUSA, L. (2000).

25

BRUNETTI, G., (1999), Il controllo di gestione in condizioni ambientali perturbate, Milano, Franco Angeli, pag. 14.

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Per quanto riguarda gli input vanno ricercati all’interno dell’unità economica – in quanto sono fattori di tipo organizzativo, umano e sociali – considerando anche fattori proveniente dall’esterno che possono influenzare il sistema economico e sociale nonché quello settoriale2627.

I principali fattori organizzativi comprendono la struttura organizzativa di base, la strategia perseguita e i meccanismi operativi. Il Brunetti in secondo luogo include «anche lo stile di direzione, ossia l’insieme dei comportamenti della direzione nei riguardi dei collaboratori, e l’ambiente esterno che condiziona, in maggior o in minor misura, tutti i fattori predetti»28.

26

Cfr. PIEROTTI, M., (2008).

27

In tal senso si esprime Amigoni: «è allora necessario individuare alcuni aspetti dell’impresa stessa e dell’ambiente in cui essa opera che possano essere considerati come variabili esogene rilevanti da cui far dipendere le variabili endogene […]»; AMIGONI, F., (1979), I sistemi di controllo direzionale. Criteri di progettazione e di impiego, Milano, Giuffrè, pag. 37. Cfr. PIEROTTI, M., (2008).

28

BRUNETTI, G., Il controllo di gestione, op. cit., pag 16. INPUT  Sistema di governance  Orientamento strategico e strategie  Valori e comportamento degli attori (aspetti umani e sociali) OUTPUT  Efficienza direzionale  motivazione  clima aziendale Struttura organizzativa Struttura informativa processo

Figura 2.2.1.: Il sistema del controllo di gestione

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I fattori umani riguardano le capacità e/o le conoscenze delle persone coinvolte nell’organizzazione, perciò anche le aspettative e le motivazioni degli stessi.29

I fattori sociali riguardano invece, «la composizione e le caratteristiche (valori, aspirazioni, motivazioni, modi di comportarsi, ecc.) dei gruppi nell’ambito dell’organizzazione»30.

Per quanto concerne la definizione degli output (elementi che non sono da considerare come indipendenti) in letteratura si parla di31:

 efficienza direzionale;  motivazione;

 morale o clima organizzativo.

L’efficienza direzionale si manifesta nella maggiore capacità dei manager di gestire l’impresa, attraverso il corretto impiego delle risorse, sapendo non solo valutare le attività e le operazioni svolte ma anche apprezzare le performance manageriali. «Il controllo introduce, pertanto, nell’organizzazione un fattore che concorre – con intensità diversa in relazione alla sua concreta modalità di applicazione – ad influenzare l’efficienza o la qualità dell’azione manageriale.»32

La motivazione viene ad essere influenzata dal controllo di gestione perché rappresenta la propensione e la spinta dei soggetti operanti al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Più il sistema di controllo è ben strutturato tale da far allineare le linee aziendali con quelle personali, più c’è possibilità che i manager si comportino nel rispetto dello scopo a loro assegnato.

Oltre a questi risultati che possono essere catalogati come conseguenze nell’immediato, il controllo di gestione influenza anche aspetti che si percepiscono nel tempo: ci si riferisce al morale, o clima organizzativo. A seconda di come viene utilizzato il

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Il Brunetti a riguardo aggiunge anche «[…] le abilità, […], i valori, i modi di essere degli uomini che fanno parte dell’organizzazione». BRUNETTI, G., op. cit. pag 16.

30

BRUNETTI, G., op. cit., pag 16.

31

Secondo Brunetti: «I tre risultati (output) si influenzano vicendevolmente per cui sarebbe errato parlare di risultati indipendenti ed autonomi del sistema di controllo.» BRUNETTI, G., op. cit., pag. 18.

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controllo di gestione «può procurare […] situazioni di clima diverse che vanno dalla “pressione” alla soddisfazione nel lavoro»33.

La motivazione ed il morale, tuttavia, nonostante sono condizionate fortemente dal controllo di gestione – in quanto quest’ultimo può modificare il comportamento e l’atteggiamento degli operatori – possono dipendere anche da altri fattori non necessariamente interni all’azienda.

Si è detto che il sistema di controllo (come evidenziato dalla figura 2.2.1.) è caratterizzato da elementi interagenti tra loro, che si dividono in componenti statici e dinamici. Questi sono: la struttura, facendo riferimento sia alla struttura organizzativa, sia a quella tecnico-contabile o più propriamente informativa, e il processo.

La struttura organizzativa del controllo riguarda la distribuzione della responsabilità – utilizzando normalmente il criterio economico – nell’ambito dell’organizzazione.

La struttura tecnico-contabile si traduce nella contabilità di controllo, vale a dire quell’insieme di strumenti tecnico-contabili, nei quali si esprimono sia gli obiettivi (budget e standard) sia i consuntivi (rilevazione a consuntivo dei risultati effettivamente ottenuti).

Il processo, infine, è la metodologia in base alla quale si svolge il controllo: definizione degli obiettivi, svolgimento dell’attività, verifica dei risultati mediante raffronto con gli obiettivi, analisi degli scostamenti e azioni correttive o modellazione degli obiettivi.