2. Analisi!organizzativa! !
2.6 Il!mercato!interno!del!lavoro! !
di! un’organizzazione! e! le! competenze! decisionali! di! un! individuo,! se! si! potessero! combinare! efficacemente! queste! informazioni! con! quelle! elaborate! dalle! tradizionali!procedure!di!selezione,!e!se!questo!processo!non!fosse!eccessivamente! costoso! in! termini! di! tempo! e! denaro,! allora! probabilmente! si! riuscirebbe! a! identificare,! tra! quelli! disponibili,! il! candidato! che! meglio! risponda! alle! necessità! correnti!dell’organizzazione.!
!
2.6 Il!mercato!interno!del!lavoro!
!Doeringer!e!Piore!(1971)!hanno!definito!il!mercato!interno!del!lavoro!come!“l’unità(
amministrativa( all’interno( della( quale( la( remunerazione( e( l’allocazione( del( lavoro(
sono( determinate( da( un( insieme( di( regole( amministrative37”.( Analizzando! questa!
definizione,!si!deve!porre!l’attenzione!sul!concetto!di!unità(organizzativa!che!può! essere! intesa! come! l’intera! organizzazione,! oppure! come! un! suo! solo! ramo! (dipartimento,! stabilimento,! funzione),! e! sull’insieme(di(regole(amministrative! che! vige! al! suo! interno.! Queste! regole! variano! di! organizzazione! in! organizzazione,! e! possono!essere!di!diversa!natura:!procedure!operative!formali,!oppure!convenzioni! informali,! che! disciplinano! il! modus( operandi! dei! lavoratori.! Ovviamente,! per! quanto!riguarda!il!mercato!interno!del!lavoro,!le!regole!amministrative!più!rilevanti! sono! quelle! con! riferimento! alla! remunerazione! e! all’allocazione! del! lavoro.! Nel! caso! della! remunerazione! si! fa! riferimento! a! sistemi! di! compensation,(ad! aumenti! salariali! e! a! metodologie! d’incentivazione;! prendendo! in! esame! l’allocazione! del! lavoro,! invece,! si! passa! allo! studio! di! procedure! di! reclutamento,! tecniche! di! promozione,! pianificazione! di! carriere! e! criteri! di! valutazione:! questo! volto! del! mercato! interno! del! lavoro! mostra! esattamente! l’ambito! d’azione! delle! teorie! avanzate! da! Peter.!Rapporti! di! lavoro,! percorsi! di! carriera! intragorganizzativi! e! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
37!P.! Doeringer,! M.! Piore,! “Internal( Labour( Markets( and( Manpower( Analysis”,! Lexington! Books,!1971.!
limitati!posti!disponibili!per!assunzioni!sono!le!caratteristiche!centrali!del!mercato! interno! del! lavoro,! e! proprio! tra! gli! sviluppi! che! s’innescano! da! questi! elementi,! emerge!il!principio!d’incompetenza.!
Prima! di! approfondire! le! dinamiche! che! caratterizzano! questi! mercati,! si! cerca! di! identificare!le!cause!che!sono!origine!di!questi!segmenti!di!mercato.!Sempre!grazie! all’analisi! di! Doeringer! e! Piore! è! possibile! individuare! tre! principali! elementi! ai! quali!è!connessa!la!nascita!dei!mercati!interni!del!lavoro:!
!
1. In! primo! luogo! entra! in! campo! la! specificità(della(professionalità,(ovvero! le! capacità,!competenze!e!abilità!legate!alla!mansione!che!il!lavoratore!svolge! all’interno!dell’impresa.!L’insieme!di!queste!skills!acquista!un!valore!molto! elevato! nel! tempo,! soprattutto! per! l’impresa! nella! quale! sono! state! sviluppate.! Tutti! i! costi! di! formazione,! training! e! gestione! di! queste! abilità! gravano! sulle! spalle! dell’organizzazione! che! ha! contribuito! allo! sviluppo! e! alla! crescita! dell’impiegato,! e! dunque! sarà! suo! interesse! stabilizzare! il! rapporto!di!lavoro!per!ricavarne!il!massimo!ritorno!d’investimento.!Questi! lavoratori!sono!parte!integrante!del!valore!aggiunto!creato!dall’impresa,!e!la! continuità!delle!performances!aziendali!dipende!in!gran!parte!anche!da!loro.! !
2. Strettamente! correlati! alla! specificità( della( professionalità! sono! gli! addestramenti! sul! lavoro.! I! trainingIonItheIjob! sono! dei! processi! di! apprendimento!informali!che!s’instaurano!tra!il!neogassunto!e!il!lavoratore! “anziano”,! in! altre! parole! si! parla! di! trasferimento! di! conoscenze.! Sotto! questo!punto!di!vista!il!lavoratore!esperto,!che!nei!casi!in!questione!funge!da! trainer,! acquista! ulteriore! importanza! poiché! è! in! grado! di! infondere! nel! nuovo! arrivato,! abilità! e! competenze! non! codificabili! e! difficilmente! trasferibili! attraverso! dei! percorsi! formativi! standardizzati.! Il! potere! negoziale! nelle! mani! del! lavoratore! anziano,! in! imprese! dove! questo! procedimento! risulta! vitale! per! la! continuità! aziendale,! è! molto! elevato:!
perdere! un! elemento! tanto! significativo,! si! tradurrebbe! in! un! calo! di! efficienza!per!l’organizzazione.!
!
3. Infine,! si! fa! riferimento! a! usi,! consuetudini! e! convenzioni! dell’organizzazione:!la!cultura!aziendale!è!un!fattore!fondamentale!in!questo! particolare! ambito! poiché! contiene! sia! le! ragioni! per! le! quali! i! candidati! interni!sono!preferiti!agli!esterni,!sia!i!requisiti!che!potrebbero!determinare! la!promozione!o!l’esclusione!di!un!impiegato.!
!
Tuttavia,! l’affidarsi! esclusivamente! a! percorsi! di! sviluppo! interni! è! una! scelta! limitante,! e! potrebbe! essere! condivisa! unicamente! nel! caso! in! cui! il! mercato! del! lavoro! fosse! competitivamente! stabile! e! caratterizzato! da! rapporti! di! lungo! periodo:! infatti,! nel! caso! in! cui! l’organizzazione! dovesse! affrontare! una! fase! di! cambiamento38,! il! solo! mercato! interno! non! sarebbe! sufficiente! a! soddisfare! le! esigenze! di! innovazione! e! trasformazione! nutrite! dall’impresa.! Detto! questo,! bisogna!capire!quali!sono!le!motivazioni!che!spingono!il!management!delle!risorse! umane! a! rafforzare! il! mercato! interno! del! lavoro! e! a! ridurre! il! turnover! del! personale.!!
Sicuramente!l’impresa!ha!interesse!a!non!perdere!l’investimento!in!capitale!umano,! specialmente! nel! caso! in! cui! la! separazione! con! il! lavoratore! implichi! il! trasferimento! di! conoscenze! e! competenze,! maturate! internamente,! verso! altre! aziende.!In!aggiunta,!come!appurato!in!precedenza,!tanto!il!reclutamento!quanto!il! training,! comportano! elevati! costi! aziendali! che! andrebbero! ripetuti! in! caso! di! abbandono! dell’organizzazione! da! parte! dell’impiegato.! Infine,! la! motivazione! principale!che!spinge!il!management!a!rafforzare!la!struttura!del!mercato!interno! del! lavoro,! è! la! difesa! dalla! concorrenza! delle! tecnologie! produttive! sviluppate! internamente!all’azienda.!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
38!Per!fase!di!cambiamento!non!è!da!intendersi!la!sola!crisi!aziendale,!bensì!la!vasta!gamma! di! rinnovamenti! e! correzioni! che! un’impresa! si! trova! ad! affrontare! nell’arco! della! sua! gestione.!
Secondo! questo! punto! di! vista,! la! longevità! del! rapporto! di! lavoro! tra! impresa! e! impiegato! è! di! vitale! importanza! tanto! per! il! lavoratore,! quanto! per! l’organizzazione;! tuttavia,! un! approccio! del! genere,! applicato! alle! dinamiche! odierne! di! un! mondo! in! continua! evoluzione,! risulta! obsoleto! ed! eccessivamente! conservatore.!Oggi,!grazie!alle!nuove!forme!contrattuali,!all’incessante!e!incalzante! sviluppo!tecnologico!e!a!un!mercato!in!continua!trasformazione,!il!lavoratore!tende! a!scartare!l’ipotesi!di!un!legame!“a!vita”!fondato!sull’apprendimento!di!competenze! strettamente! “firm( specific”,! e! a! preferire! il! cambiamento! di! lavoro! allo! scopo! di! ampliare! il! proprio! patrimonio! di! conoscenze.! Un! percorso! di! sviluppo! professionale! non! strutturato! in! conformità! alla! programmazione! organizzativa! aziendale,! ma! incentrato! sul! lavoratore,! è! definito! dalla! letteratura! “boundaryless(
career”39:! l’individuo,! caratterizzato! da! una! forte! autonomia,! è! libero! di! gestire!
personalmente!il!proprio!percorso!lavorativo,!che!non!sarà!rinchiuso!all’interno!dei! confini!di!un’unica!organizzazione,!bensì!si!baserà!sull’idea!di!un!lavoratore!che!si! sposta! tra! diverse! imprese,! settori,! businesses! e! aree! geografiche,! allo! scopo! di! sviluppare! competenze! e! capacità! personali! ed! evitare! così! una! repentina! svalutazione! del! proprio! capitale! umano.! Ne! emerge! uno! scenario! strettamente! caratterizzato!da!una!maggior!apertura!dei!mercati!del!lavoro,!alimentata!da!nuove! conoscenze,!figlie!di!un!cambiamento!radicale!tanto!del!mondo!lavorativo,!quanto! dei!network!di!relazioni!tra!i!principali!soggetti!in!gioco.!!
L’esistenza! di! un! mercato! interno! del! lavoro! influisce! anche! sulle! politiche! di! gestione!delle!risorse!umane!e!sulle!relative!scelte!strategiche,!mirate!a!regolarne!le! modalità! di! promozione,! ossia! i! percorsi! di! carriera! interni! all’organizzazione.! Il! management! delle! risorse! umane! è! dunque! tenuto! a! concepire! la! struttura(
allocativa! del! mercato! interno! del! lavoro,! pianificandone! ampiezza,! criteri! di!
mobilità!e!grado!di!apertura.! !
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
39!Michael! Bernard! Arthur,! Denise! M.! Rousseau,! “The( Boundaryless( Career:( A( New(
! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
La! rappresentazione! grafica! della! struttura! allocativa! dei! mercati! interni! del! lavoro40!ci! aiuta! a! comprendere! meglio! come! sono! strutturati! questi! segmenti! di! mercato!e!quali!sono!le!loro!caratteristiche!fondamentali.!Con!grado!di!apertura!si! fa! riferimento! alla! consistenza! dei! confini! aziendali,! ossia! il! numero! di! porti! in! entrata! e! in! uscita! presenti! nell’organizzazione:! più! sono! i! flussi! in! entrata! e! maggiore! sarà! il! grado! di! apertura! della! struttura! allocativa.! Il! porto! d’entrata! raffigura! quella! mansione! per! la! quale! l’impresa! ha! la! necessità! di! assumere! un! lavoratore!facendo!ricorso!al!mercato!esterno;!ciò!può!avvenire!per!diversi!motivi,! che! non! necessariamente! sono! legati! a! problematiche! di! gestione! delle! risorse! umane.! Un! mercato! interno! del! lavoro! è! definito! chiuso,( nel! momento! in! cui! la! possibilità! di! entrare! al! proprio! interno! è! concessa! esclusivamente! attraverso! i! livelli!gerarchici!inferiori,!mentre!tutti!gli!altri!sono!ricoperti!solo!per!vie!interne.! L’ampiezza,!invece,!è!costituita!da!tutti!i!percorsi!che!l’impiegato!può!intraprendere! all’interno! dell’organizzazione,! compresi! i! passaggi! tra! le! diverse! aree! funzionali! e/o! geografiche! nelle! quali! si! sviluppa! il! business! dell’impresa;! in! altre! parole,! l’ampiezza!è!definita!dalla!sommatoria!di!tutti!gli!iter!lavorativi!che!costituiscono!la! mobilità!interna!aziendale.!Infine,!la!struttura!allocativa!è!caratterizzata!anche!dai! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
40!Capitolo! 5! “I( mercati( del( lavoro:( istruzioni( per( l’uso”( (Giovanni! Costa! e! Martina! Gianecchini,!“Risorse(Umane”,!McGrawgHill,!Gennaio!2013).! Mobility( Cluster( Porti(d’entrata( Livello( superiore( Livello( inferiore( Porti( d’uscita(
criteri!secondo!i!quali!sono!elargite!promozioni!e!passaggi!di!livello.!I!criteri,!come! analizzato! in! precedenza,! sono! molteplici! e! di! diversa! natura,! e! ogni! impresa! utilizzerà! i! parametri! di! giudizio! che! riterrà! più! opportuni! secondo! le! proprie! esigenze;!tra!i!più!comuni!si!cita!l’anzianità,!l’esperienza,!il!livello!di!performance,!le! capacità!produttive!e!le!abilità.!
Strettamente!collegata!alla!struttura!allocativa!è!la!politica!retributiva!dell’impresa,! grazie! alla! quale! l’organizzazione! stabilirà! le! modalità! con! cui! attrarre! lavoratori! dall’esterno!e!con!cui!regolarne!i!percorsi!di!carriera!interni.!Come!introdotto!nel! paragrafo!precedente,!la!politica!retributiva!comprende!diverse!scelte!strategiche! che! vanno! a! influenzare! il! livello,! la! dinamica! e! la! struttura! della! retribuzione! aziendale.!
!
! Il! livello! retributivo! indica! l’ammontare! pagato! ai! propri! lavoratori,! relazionato!al!salario!medio!degli!impiegati!dello!stesso!settore.!
! La! struttura! retributiva! fa! riferimento! ai! differenziali! salariali! tra! i! diversi! livelli!gerarchici.!
! Infine,!la!dinamica!retributiva!specifica!come!gli!stipendi!degli!impiegati!si! evolvono!nel!tempo.!
!
Dopo! aver! analizzato! la! struttura! dei! mercati! interni! del! lavoro,! si! passa! alla! descrizione! dei! sistemi! di! carriera,! la! cui! definizione! è! complementare! alla! progettazione! dei! criteri! di! mobilità! interni.! Con! l’espressione! sistema! di! carriera! s’intende! “l’insieme( di( pratiche( di( gestione( delle( risorse( umane( che( orientano( lo(
sviluppo(professionale(del(lavoratore(verso(una(crescita(nella(gerarchia(aziendale41”.(
Quest’approccio! si! basa! su! un! percorso! di! carriera! che! si! può! definire! “tradizionale”,! inteso! come! una! sequenza! ordinata! di! mansioni! che! un! lavoratore! deve! eseguire,! contrassegnata! da! responsabilità! e! retribuzione! crescenti! nel! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
41!S.! Bagdadli,! “Designing( career( systems:( Are( we( ready( for( it?”! (H.! Gunz,! M.! Peiperl,!
tempo42:! oggi,! tuttavia,! vi! sono! più! linee! perseguibili! all’interno! di! un’azienda! in! aggiunta! alla! classica! scalata! verticale! della! struttura! organizzativa.! E’! possibile! identificare!quattro!potenziali!percorsi!di!carriera:!lineare,!professionale,!a!spirale! o!transitorio43.!
!
! Un!percorso!lineare!è!accostato!allo!svolgimento!di!una!mansione!a!tempo! indeterminato! all’interno! di! un’organizzazione! burocratica! con! struttura! piramidale.! Il! lavoratore! sviluppa! le! proprie! competenze! e! capacità! nell’impresa! e! più! specificatamente! all’interno! di! un’area! di! expertise,! con! l’intento!di!ottenere!promozioni!e!incrementi!salariali.!L’azienda!può!gestire! questi! percorsi! che! si! sviluppano! verticalmente,! con! un’efficace! gestione! delle! risorse! umane! e! un’accurata! programmazione! del! personale! in! un’ottica! di! medioglungo! periodo.! I! percorsi! lineari! sono! molto! comuni,! specialmente!nelle!imprese!di!grandi!dimensioni,!poiché!vi!è!la!tendenza!a! sviluppare!i!propri!manager!internamente,!e!a!far!si!che!assimilino!la!cultura! e!i!valori!aziendali!durante!la!loro!crescita.!
!
! Una! carriera! professionale! non! è! strutturata! su! uno! sviluppo! progressivo! dell’individuo! per! mezzo! di! diverse! posizioni! lavorative,! bensì! sull’acquisizione! di! conoscenza! ed! esperienza! in! una! specifica! area! professionale.! Un! percorso! di! questo! tipo! conduce! a! una! separazione! tra! carriera! organizzativa! e! retributiva:! il! lavoratore! otterrà! aumenti! salariali! proporzionali!ai!risultati!raggiunti!a!livello!professionale;!ma,!da!un!punto!di! vista! organizzativo,! egli! manterrà! la! propria! posizione! nella! gerarchia.! La! sua!crescente!esperienza,!infatti,!gli!consentirà!di!partecipare!a!progetti!che!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
42!S.!Salvemini,!“Tra(cultura(e(mercato”,!il!Mulino,!1992.!
43!E.! Brousseau,! C.! Bessy,! “La( gestion( de( la( propriété( intellectuelle( dans( la( coordination(
interentreprises:( Une( perspective( institutionnelle( et( contractuelle.( ATOM( Analyse( Théorique( des(Organisations(et(des(Marchés”,(Maison!des!Sciences!Economiques,(1998.!
incrementeranno!le!sue!competenze!specialistiche!e!gli!permetteranno!così! di!intraprendere!nuovi!lavori!di!complessità!sempre!maggiore.!
!
! Un!percorso!a!spirale!è!caratterizzato!da!periodici!spostamenti!tra!le!diverse! aree! funzionali! dell’organizzazione,! che! consentiranno! al! lavoratore! di! eseguire! nuove! mansioni! e! occupare! più! ruoli.! I! movimenti! del! lavoratore! saranno! in! gran! parte! laterali,! tuttavia! non! si! esclude! la! possibilità! di! crescita!verticale:!gli!individui!che!applicano!questi!percorsi!sono!guidati!da! una!forte!motivazione,!da!voglia!di!cambiamento,!da!grande!creatività!e!dal! desiderio! di! promuovere! il! proprio! sviluppo! personale.! Sebbene! si! stia! parlando!di!spostamenti!laterali,!solitamente!i!passaggi!avvengono!tra!due! posizioni!contigue,!così!che!il!lavoratore!possa!sfruttare,!almeno!in!parte,!le! conoscenze! maturate! nella! mansione! precedente.! L’organizzazione! che! vuole!incentivare!questa!tipologia!di!percorsi!di!carriera!utilizzerà!dei!piani! di!job(rotation,!che!consistono!in!periodici!passaggi!a!funzioni!o!aree!attigue! a!quelle!in!cui!si!opera:!applicando!queste!rotazioni,!l’azienda!sviluppa!nei! propri! impiegati! una! visione! globale! del! proprio! business! e! incrementa! la! loro!consapevolezza!dei!valori!e!della!cultura!organizzativa.!
!
! Infine,! un! percorso! transitorio! implica! un! elevato! grado! d’instabilità! e! dunque! una! maggiore! difficoltà! da! parte! dell’azienda! di! controllare! gli! spostamenti! dell’impiegato.! Il! lavoratore,! grazie! a! un! forte! desiderio! d’indipendenza! e! alla! propria! capacità! di! eseguire! mansioni! totalmente! differenti! tra! loro,! strutturerà! la! propria! carriera! senza! alcun! filo! logico.! Questi! percorsi! di! carriera! sono! comuni! in! organizzazioni! flessibili! e! dinamiche! che! spesso! offrono! al! lavoratore! servizi! di! consulenza! professionale!per!guidarlo!nelle!proprie!scelte!lavorative!intraziendali.!! !
Attraverso! questa! rapida! panoramica! sulle! caratteristiche! principali! dei! mercati! interni!del!lavoro,!si!è!voluto!porre!l’accento!sulla!complessità!delle!dinamiche!che! ne! regolano! il! funzionamento:! molte! sono! le! variabili! in! gioco,! e! ogni! impresa! vi! assegnerà! pesi! differenti,! facendo! si! che! sia! veramente! impossibile! formulare! un! unico!modello!che!riesca!a!spiegarne!l’esatto!meccanismo.! !
2.7 La!valutazione!delle!performance!
! La!valutazione!delle!performance!svolge!un!ruolo!fondamentale!nella!gestione!delle! risorse!umane!e!ha!un!impatto!diretto!su!gran!parte!delle!decisioni!di!assunzione,! promozione,!trasferimento!e/o!licenziamento!prese!in!azienda.!Il! saper! valutare! correttamente! e! coerentemente! le! performances! dei! propri! dipendenti! garantisce! al! manager! la! capacità! di! identificare! i! punti! “deboli”! della! propria!organizzazione,!scovando!così!le!inefficienze!che!influiscono!negativamente! sulle!prestazioni!dell’impresa.!Tuttavia,!il!manager!deve!dedicare!molta!attenzione! alle!procedure!di!valutazione!poiché,!commettere!un!errore!in!quelle!circostanze,! significherebbe!danneggiare!tanto!l’organizzazione!quanto!l’impiegato!che!è!stato! giudicato! erroneamente.! Per! elaborare! un! giudizio! corretto,! un! manager! deve! affrontare! diversi! ostacoli! che,! se! non! considerati,! possono! condurlo! in! errore.! In! primo!luogo,!egli!deve!essere!in!grado!di!dare!una!valutazione!oggettiva,!senza!farsi! influenzare! da! alcun! fattore! esterno! (razza,! sesso,! età,! estrazione! sociale,! nazionalità! etc.);! ogni! dimensione! del! lavoro! svolto! deve! avere! la! propria! valutazione,!poiché,!assegnare!lo!stesso!giudizio!in!conformità!dei!risultati!ottenuti! in! una! dimensione! differente,! è! sicuramente! causa! di! errore;! e! ancora! le! scale! di! valutazione! devono! essere! abbastanza! ampie! da! consentire! al! manager! di! dare! giudizi! coerenti! sulle! capacità! del! lavoratore.! Infine,! come! visto! in! precedenza,! è! molto! importante! per! il! manager! poter! comparare! le! proprie! valutazioni:! solo! attraverso! quest’ultima! fase! di! confronto! egli! sarà! in! grado! di! determinare! la! presenza!d’inefficienze,!e!dunque!l’incompetenza!dei!propri!dipendenti.!!
L’intera! fase! di! valutazione! deve! avvenire! nel! rispetto! delle! regole! e! dei! criteri! dell’organizzazione,! e! il! giudizio! dovrà! essere! conforme! ai! valori! aziendali! e! non! basato!sulle!preferenze!del!manager44.!Quest’ultimo!punto!ha!un’enorme!rilevanza! poiché!i!manager!tendono!spesso!a!promuovere!persone!che!seguono!la!loro!stessa! linea!di!pensiero,!per!non!avere!scontri!d’idee!e!non!vedere!minacciata!la!propria! posizione;! tuttavia,! un! comportamento! simile! porta! inevitabilmente! a! un! calo! d’efficienza! dell’organizzazione,! che! sarà! priva! di! spunti! innovativi! e! dibattiti! costruttivi,!ma!ricca!di!persone!incompetenti!che!simulano!il!pensiero!del!proprio! superiore.!!
L’intera! fase! di! valutazione! può! essere! scomposta! in! tre! momenti! chiave! quali! identificazione,! misurazione! e! management! HR45.! Nella! prima! fase,! quella! d’identificazione,! il! manager! individua! l’area! di! lavoro! per! la! quale! eseguire! la! valutazione! dell’impiegato,! stabilendo! così! la! tipologia! di! competenze,! capacità! e! abilità! da! prendere! in! considerazione! durante! l’analisi:! sarebbe! inutile! testare! l’impiegato! per! capacità! o! competenze! non! inerenti! al! lavoro! svolto! e! che! non! influiscono!in!alcun!modo!sulle!performances!aziendali.!In!seguito!si!passa!alla!fase! di! misurazione! delle! competenze:! questo! è! un! momento! molto! delicato,! dove! il! manager! dovrà! usare! un! sistema! concreto! e! stabile! che! sia! valido! per! l’intera! organizzazione,! così! da! avere! valutazioni! in! conformità! a! criteri! standard! che! ne! favoriscano! i! futuri! confronti.! L’ultimo! momento,! apice! dell’intero! sistema! di! valutazione,! è! la! gestione! delle! risorse! umane:! un’impresa! non! userà! i! test! di! valutazione!per!una!chiave!di!lettura!al!passato,!bensì!l’idea!è!di!riuscire!a!capire!le! potenzialità! attuali! e! future! di! ogni! impiegato! e! sfruttarle! in! modo! tale! da! incrementare!le!performances!aziendali!nel!medioglungo!termine.!Il!manager!dovrà! essere!in!grado!di!fornire!un!feedback!sensato!al!lavoratore46,!in!modo!tale!che!egli! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
44Kevin! R.! Murphy,! Jeanette! Cleveland,! “Performance( appraisal:( An( organisational(
perspective”,!Allyn!and!Bacon,!1991.!
45!S.J.! Carroll,! C.E.! Schneir,! “Performance( appraisal( and( review( systems:( The( identification,(
measurement,(and(development(of(performance(in(organisations”,(Glenview,!1982.!
46!R.L.!Cardy,!“Process(and(outcomes:(A(performanceImanagement(paradox?”,!News:!Human! Resources!Division!(vol.!21),!pp.!12g14,!1997.!
possa! inquadrare! la! propria! prestazione! da! una! prospettiva! differente,! e! riuscire! così!a!migliorarla!attraverso!selfgdevelopment!o!training!aziendali.!In!questa!fase,!la! comunicazione! tra! manager! e! lavoratore! assume! un! ruolo! fondamentale47;! in! mancanza! di! un! feedback! diretto! del! proprio! supervisore,! il! dipendente! non! sarebbe!in!grado!né!di!identificare!le!cause!della!propria!inefficienza,!né!di!trovare! una!soluzione!adatta!a!migliorare!le!proprie!performance!all’interno!dell’ambiente! organizzativo!nel!quale!si!trova.!
Da! questa! descrizione! generale! sui! sistemi! di! valutazione! aziendali,! s’intuisce! facilmente! che! un’organizzazione! può! usufruirne! in! diversi! modi! sulla! base! delle! proprie!esigenze.!L’obiettivo!finale,!tuttavia,!resta!l’incremento!delle!performances! aziendali! sia! nel! caso! in! cui! i! risultati! sono! utilizzati! per! identificare! eventuali! inefficienze,! sia! se! sono! sfruttati! per! individuare! i! lavoratori! che! potenzialmente! avrebbero!la!capacità!di!migliorare!le!proprie!prestazioni.!Sebbene!vi!siano!diversi! aspetti!positivi,!i!sistemi!di!valutazione!devono!essere!impiegati!con!cautela,!poiché! un!loro!uso!erroneo!si!tradurrebbe!in!un!risultato!opposto!a!quello!sperato.!Avere! delle! valutazioni! poco! accurate,! non! precise! o! addirittura! errate,! non! consente! al! manager! di! applicare! interventi! di! gestione! efficaci:! l’organizzazione! sarebbe! costretta!a!sostenere!costi!di!valutazione!maggiori!dei!benefici!ottenuti!dall’analisi! degli!output.!Proprio!per!la!complessità!di!questi!sistemi,!vi!sono!diversi!studiosi! che! non! ritengono! utile! il! proprio! utilizzo;! le! difficoltà! che! i! manager! incontrano! nella! fase! di! valutazione! e! l’infinità! di! errori! che! potrebbero! compiere,! rendono! i! risultati!privi!di!utilità!per!lo!scopo!prefissato.!
!
2.8 Confronto!analitico!
!Il! principio! di! Peter,! per! quanto! paradossale,! entra! in! contatto! con! ogni! singola! dimensione! analizzata! nei! paragrafi! precedenti;! ogni! aspetto! sulla! gestione! delle! !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
47!S.! French,! “Conversations( that( matter:( Communicating( effectively( in( difficult( situations”,! Canadian!HR!Reporter!(vol.!15),!2002.!!