Lo scopo principale dell’attività di programmazione risiede nella necessità di coordinare e armonizzare le richieste del mercato con le esigenze aziendali, in termini di potenzialità del sistema produttivo e di raggiungimento degli obiettivi economici. Nel caso di Furla, poi, che demanda all’esterno la produzione, il ruolo ricoperto dalla pianificazione è fondamentale ai fini di esercitare un adeguato monitoraggio sui fornitori sia di materie prime che di prodotto finito.
Le fasi fondamentali del processo di programmazione sono, dunque, la pianificazione e il controllo, che hanno come obiettivo finale la definizione dei “programmi” per la realizzazione delle quantità desiderate di prodotto ed il conseguente controllo del raggiungimento del risultato prefisso.
Il piano della domanda passato dal marketing muove dalle previsioni di vendita e rappresenta la formalizzazione del quantitativo previsto sul mix aziendale. Andando ad esplodere questo documento, simulando di produrre tutto al 100%, è possibile fare delle considerazioni in merito al carico dei laboratori ed avviare l’approvvigionamento delle materie prime.
Il lancio dei grezzi, per la collezione principale, viene fatto in 2 step: il primo consiste nell’emettere ordini a fornitore andando ad esplodere al 30/40% il fabbisogno determinato dal forecast; il secondo, a metà campagna vendita, permette di fare considerazioni sul reale andamento degli ordini e sul fabbisogno reale generato dalla sua acquisizione. In sostanza, il primo lancio consente l’arrivo in tempo delle materie prime e permette di avviare la produzione dei primi ordini di prodotti finiti, il secondo cerca di andare a copertura, tramite una proiezione dell’acquisito. Si tratta però di indicazioni massive e si demanda ai singoli laboratori l’emissione puntuale degli ordini in base alle specifiche necessità. La pianificazione dei materiali segue pertanto una logica a fabbisogno ed è gestita tramite assegnazione “in avanti” degli ordini pianificati. Grazie al supporto di Atomos, si programmano in maniera cadenzata gli arrivi dei materiali necessari ai vari stadi del ciclo produttivo. Il pianificatore, dunque, esercita un’azione di spinta (push) e questo tipo di gestione prende il nome di MRP, ovvero Material Requirement Planning.
E’ importante precisare che la pianificazione volta all’approvvigionamento delle materie prime riguarda solo gli articoli “core”, in quanto il perimetrale viene solo commercializzato.
Il Piano Aggregato di Produzione, o Production Plan – PP, diversamente, non si basa sulle previsioni ma sul portafoglio ordini, poiché la produzione è essenzialmente su commessa.
Fino a poco fa c’è stato un caso di produzione per il magazzino, rappresentato dai NOS, never out of stock, ovvero quegli articoli per i quali si teneva una scorta di sicurezza. Vista la “deperibilità” dei beni trattati, legata ai rapidi cambiamenti nei gusti dei consumatori, però, si è deciso di abbandonare questa strada.
Inventory control è il modulo di Atomos che andando a sommare la domanda (ordini cliente) e l’offerta (versamenti fornitori) attraverso l’accorpamento per articolo e stagione, determina il piano principale di reintegro a capacità infinita.
Sulla base di questi dati Expert Plan, che funge da MRP, realizza il Piano Principale di Produzione o MPS tenendo conto dei vincoli di capacità produttiva dei vari fornitori, dove disponibili, delle date di consegna elaborate da IC e dei tempi tecnici di produzione.
L’euristica di pianificazione è al più presto e comporta la massima saturazione della capacità produttiva a discapito dell’innalzamento del livello di scorta a magazzino perché in questo modo, di fatto, si stocca la merce prima che si presenti il reale fabbisogno.
La categoria merceologica delle scarpe, rappresenta un’eccezione in quanto costituisce una produzione su commessa vera e propria (è necessario assicurare tutto l’assortimento dei numeri) non viene pertanto pianificata su Atomos, ma gestita dall’Ufficio acquisti e viene stoccata presso il magazzino di Firenze.
Infine, si è deciso di non fare transitare su Atomos anche la produzione per gli outlet per le ragioni che seguono. In primis, spesso e volentieri i fornitori di prodotto finito non hanno bisogno di ricorrere all’approvvigionamento delle materie prime perché le hanno già disponibili come rimanenze, quindi non ha senso parlare di lead time di approvvigionamento Secondariamente si produce durante dei “buchi produttivi” e per queste ragioni diventerebbe difficile calcolare i tempi tecnici di produzione, che in genere per le borse si attestano intorno alle 5/6 settimane: 4 settimane circa sono legate al reperimento dei materiali e circa 2 per la produzione vera e propria.
Gli ordini così pianificati vengono lanciati, tenendo conto dei rispettivi lead time e delle disponibilità a magazzino, dando vita alla fase di esecuzione. In questa fase assume particolare importanza l’assegnazione di priorità tra le diverse commesse, detta anche “dispatching”. In sostanza si comunica ai fornitori l’ordine con cui dovranno andare a schedulare la produzione in funzione delle date di consegna di prodotto finito richiesto dal cliente, che possono subire delle modifiche in seguito ad anticipi o posticipi.
L’ultimo anello del ciclo, ma non per questo meno importante, è rappresentato dal controllo, che ha lo scopo di monitorare l’approvvigionamento dei materiali, il corretto avanzamento della produzione, il manifestarsi di colli di bottiglia, l’accumulo di code e l’insorgere di scarti che possono compromettere il conseguimento degli obiettivi di efficienza e di servizio programmati.
Il controllo esercitato sui fornitori è supportato dal monitoraggio giornaliero sulle entrate e soprattutto dall’osservazione del ritardo che stanno accumulando nelle consegne, che viene messo in evidenza da una situazione compilata settimanalmente. Gli strumenti usati per far arrivare a magazzino la merce sono i solleciti, che possono essere emessi in maniera preventiva o su urgenza. Queste azioni, tuttavia, sono condizioni necessarie ma non sufficienti al raggiungimento dei risultati prefissi. Ancora una volta emerge chiaramente la necessità di integrazione e di condivisione delle informazioni tra le varie aree aziendale e gli attori esterni.
Il rapporto con i produttori di prodotti finiti deve volgere sempre di più verso la partnership e deve essere guidato dalla condivisione della medesima filosofia aziendale improntata sulla qualità dei prodotti e sulla risposta rapida alle richieste del mercato.
Andando a monte della filiera il primo controllo che deve essere fatto riguarda l’approvvigionamento dei materiali, che spesso rappresenta la criticità maggiore. Per questo motivo un interessante sviluppo futuro potrebbe riguardare proprio l’acquisto diretto delle materie prime.