nell’attuale contesto competitivo, il tema ha assunto nella letteratura connotazioni tra loro molto diverse, la cui causa è soprattutto riconducibile alle problematicità incontrate nell’ottenere una definizione univoca del concetto.
Per chiarire meglio il significato di Business Model e per evidenziare come non ci sia una definizione omogenea del termine, vengono richiamate nella tabella di seguito riportata alcune delle molteplici definizioni che sono state fornite dalla letteratura.
Tabella 3: Alcune definizioni di Modello di Business proposte dalla letteratura
Autore/i (Anno) Definizione
Timmers (1998) “An architecture of the product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; a description of the potential benefits for the various business actors; a description of the sources of Revenues.”1
1 “Un’architettura dei flussi di prodotti, servizi ed informazioni che include la descrizione dei vari attori di
business e dei loro ruoli, una descrizione dei loro potenziali benefici e delle fonti di reddito”, Timmers P. (1998), Business Models for electronic markets, Electronic Markets, Vol.8, n.2, pp.3-8, p.4.
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Stewart & Zhao (2000) “A business model is a statement of how a firm will make money and sustain its profit stream over time.”2
Weill & Vitale (2001) A description of the roles and relationships among a firm’s consumers, customers, allies and suppliers that identifies the major flows of product, information, and money, and the major benefits to participants.3
Afuah & Tucci (2001) “The method by which a firm builds and uses its resources to offer its customer better value and to make money in doing so”.4
Dubosson-Torbay, Osterwalder & Pigneur (2002)
An architecture “of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams”.5
Osterwalder, Pigneur & Tucci (2005)
“It is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing the business logic of a specific firm. It describes what a company offers its customers, how it reaches them and relates to them, through which resources, activities and partners it achieves this and finally, how it earns money.”6
Morris, Schindehutte & Allen (2005)
“A business model is a concise representation of how an interrelated set of decision variables in the areas of venture strategy, architecture, and economics are addressed to
2 “Un modello di business è una dichiarazione di come un’impresa “faccia” soldi e di come riesca a
mantenere il proprio flusso di profitti durante il tempo”, Stewart D.W., Zhao Q.(2000),Internet Marketing,
business models and public policy, Journal of public policy and marketing, Vol.19, n.2, pp.287-296, p.290.
3 “La descrizione delle relazioni tra clienti, consumatori, fornitori - e annessi - di un’impresa che
rappresentano il maggior flusso di prodotti, informazioni e denaro ed il maggior beneficio ai partecipanti”, Weill P., Vitale M.R. (2001), Place to space: Migrating to eBusiness Models, Harvard Business Press.
4 “Il metodo attraverso il quale l’impresa costruisce e utilizza le sue risorse per offrire ai suoi clienti il
miglior valore e che le consente in questo modo di realizzare profitti”, Afuah A., Tucci C. L. (2001), Internet business models and strategies: Text and cases, McGraw-Hill.
5 “La descrizione del valore che un’impresa offre ad uno o più segmenti di clienti, dell’architettura
dell’impresa e del suo network di partners, utilizzati per la creazione e la distribuzione di questo valore e capitale relazionale, con l’obiettivo di generare e mantenere nel tempo i flussi di reddito”, Osterwalder A.,
Pigneur Y. (2002), An e-Business Model Ontology for Modeling e-Business, 15th Bled Electronic Commerce
Conference, Slovenia.
6 “È uno strumento concettuale che contiene un set di elementi e le relazioni che li uniscono ed esprime la
logica di business di una specifica azienda. Descrive cosa l’impresa è in grado di offrire ai propri clienti, come li ricerca e come si relaziona ad essi, attraverso risorse, attività e partner e infine come realizza il profitto”, Osterwalder A., Pigneur Y. e Tucci C.L. (2005), Clarifying business models: origins, present and future of the concept, Communications of the Association for Information Systems, Vol.15, n.1, pp.1-25, p.5.
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create sustainable competitive advantage in defined markets.”7
Shafer, Smith & Linder (2005) “We define a business model as a representation of a firm’s underlying core logic and strategic choices for creating and capturing value within a value network.”8
Brousseau & Penard (2006) “We define a business model as a pattern of organizing exchanges and allocating various costs and revenue streams so that the production and exchange of goods or services becomes viable, in the sense of being self- sustainable on the basis of the income it generates.”9
Seelos & Mair (2007) “We refer to the term business model as a set of capabilities that is configured to enable value creation consistent with either economic or social strategic objectives.”10
Casadesus e Ricart (2010) “Business Model refers to the logic of the firm, the way it operates and how it creates value for its stakeholders”.11
Fonte: propria elaborazione
Come si evince dalla tabella sopra riportata e come dimostra inoltre l’articolo “The Business Model: Recent Developments and Future Research”, il significato del termine è stato descritto in letteratura in modo molto diverso dai numerosi autori che si sono occupati dello studio in esame: Stewart & Zhao (2000) lo associano ad una dichiarazione, Weill &
7 “Un modello di business è una rappresentazione concisa di come un set interrelato di variabili
decisionali, relative alla strategia, architettura ed aspetti economici dell’impresa, sia finalizzato alla creazione di
un vantaggio competitivo sostenibile in mercati definiti” Morris M., Schindehutte M., Allen, J.(2005), The
entrepreneur's business model: toward a unified perspective, Journal of Business Research, Vol.58, n.6, pp.726-735, p. 727.
8 “Definiamo un modello di business come una rappresentazione delle scelte logiche e strategiche di
fondo di un’impresa per la creazione e conquista di valore all’interno di un network” Shafer S.M., Smith H.J.,
Linder J.C.(2005),The power of business models, Business Horizons, Vol.48, n.3, pp.199-207, p. 202.
9 “definiamo un modello di business come un modello che supporta l’organizzazione degli scambi e
dell’allocazione dei flussi di costo e di reddito, al fine di rendere realizzabile la produzione e lo scambio di beni, nel senso di renderli sostenibili sulla base del reddito prodotto”, Brousseau E., Penard T. (2006), The economics of digital business models: A framework for analyzing the economics of platforms, Review of Network Economics, Vol.6, n.2, pp.81-110, p. 82.
10 “Con il concetto di modello di business ci riferiamo ad un set di capacità configurato per permettere
una consistente creazione di valore con obiettivi sia economici che strategici”, Seelos C., Mair J. (2007), Profitable business models and market creation in the context of deep poverty: A strategic view, Academy of Management Perspectives, Vol.21, n.4, pp.49-63, p.53.
11 “Il modello di business si riferisce alla logica dell’impresa, al modo con cui opera e al modo con cui crea
valore per i propri azionisti”, Casadesus-Masnall R., Ricart, J.E. (2011), How to Design A Winning Business Model, Harvard Business Review, Vol.89, n.1-2, pp.100-107, p. 196.
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Vitale (2001) ad una descrizione, Morris, Schindehutte & Allen (2005) e Shafer, Smith & Linder (2005) ad una rappresentazione, Dubosson-Torbay, Osterwalder & Pigneur (2002) e Timmers (1998) ad un’architettura, Osterwalder, Pigneur & Tucci (2005) lo definiscono come un modello o uno strumento concettuale, Afuah & Tucci (2001) lo associano ad un metodo, Casadeus & Ricart (2010) ad una logica, Brousseau & Penard (2006) ad un pattern e infine Seelos & Mair (2007) ad un set. Sorprendentemente, quindi, il concetto di business model viene studiato senza disporre alla base di una chiara definizione, generando così una potenziale fonte di confusione e dispersione.
Nello studio pubblicato nell’articolo sopra citato, in una ricerca svolta su 103 pubblicazioni in materia, il 37% delle stesse non definisce in assoluto il concetto di business model, il 44% lo definisce esplicitamente ad esempio enumerandone i componenti, mentre il restante 19% per spiegare il concetto rimanda al lavoro di altri studiosi12.
In particolare, è con l’avvento di Internet che l’attenzione di molti autori si è spostata sullo studio dei business models. I recenti sviluppi nelle comunicazioni e nelle tecnologie informatiche seguite da una forte riduzione dei costi delle comunicazioni e di quelli connessi all’elaborazione dei dati, hanno costituito la base per la creazione di una nuova proposta di valore da parte delle imprese nei confronti dei loro clienti, attuali e potenziali.
È proprio grazie alla nascita di Internet che molte aziende hanno modificato il loro business e hanno sfruttato questa nuova tecnologia per commercializzare i propri prodotti e servizi attraverso la rete, dando origine alle cosiddette società dot-com e pertanto all’e- business, ovvero ad imprese che commercializzano con i propri clienti e partner utilizzando il web13.
12 Zott C., Amit R. e Massa L. (2011), The Business Model: recent developments and future research, Journal of
Management, Vol. 37, n. 4, pp.1019-1042.
13 Precisamente, secondo gli autori e-business significa “doing business electronically”. Mahadevan B.
(2000), Business Models for Internet-based e-commerce: An anatom, California Management Review, Vol.42, n.4, pp.55-69; in Zott C., Amit R., Massa L. (2011), Op. Cit. Con Dot-com si definiscono invece quelle società di servizi che sviluppano la maggior parte del proprio business attraverso un sito web ed Internet. www.wikipedia.org.
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2.1.1 Il processo di cambiamento strategico per la creazione
di valore.
Prima di entrare nel cuore del tema della misurazione della performance connessa ad ogni componente del Modello di Business dell’organizzazione, occorre richiamare brevemente la criticità che questo concetto sta assumendo nell’attuale contesto competitivo.
L’evoluzione del concetto di strategia, già affrontata nella fase introduttiva del presente lavoro, sta costringendo le imprese a rispondere ai caratteri di incertezza, discontinuità e crisi dell’attuale ambiente competitivo attraverso veri e propri processi di innovazione strategica, realizzati attraverso la profonda ridefinizione del loro integrale modello di business.
Ma qual è il ruolo della misurazione e controllo della performance in tutto ciò?
È in particolare anche grazie alla misurazione delle proprie performance, che l’impresa potrà rendere chiare eventuali problematicità e lacune nella propria gestione e, dopo averne identificato le cause, intraprendere i necessari interventi correttivi, più o meno radicali, fino a realizzare delle vere e proprie innovazioni strategiche.
Il principale paradosso a livello di cambiamento strategico è quello tra cambiamento continuo e discontinuo. Le imprese, infatti, nel momento in cui decidono di avviare una trasformazione, devono valutare attentamente se intraprendere un percorso di mutamento continuo e incrementale modificando quindi gradualmente semplicemente alcuni elementi organizzativi, oppure un cambiamento radicale di tutti gli elementi, dando vita pertanto ad una vera e propria innovazione.
A ogni modo, oggigiorno la situazione auspicabile è indubbiamente quella per cui le imprese si impegnano in particolare ad avviare una tipologia di cambiamento di tipo proattivo, ovvero un cambiamento in grado di originare un’innovazione in un arco di tempo breve e per questo capace di anticipare ogni eventuale competitor. Tutto ciò richiede un taglio netto con le attività precedentemente svolte per aprire la strada a nuovi prodotti, a moderni processi e a modelli di business mai applicati. Schumpeter14 introduce il tema della
“distruzione creativa”, ovvero un processo che distrugge i vecchi modelli per lasciare spazio a business fino a quel momento inesistenti. Alla base deve però esserci la predisposizione e l’apertura nei confronti del cambiamento rivoluzionario da parte dei soggetti economici, ovvero dei soggetti responsabili dell’avvio di questo processo. Un
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sistema di misurazione adeguatamente strutturato consentirà poi di supportare ogni fase che contrassegnerà il processo di cambiamento, più o meno complesso che sia.
Alcune ricerche condotte hanno tuttavia dimostrato la forte resistenza nei confronti del rinnovamento da parte di molte imprese che preferiscono rimanere ancorate ai propri tradizionali modelli di business. Un’innovazione strategica dirompente e radicale (disruptive strategic innovation) è una particolare tipologia di innovazione strategica che presenta nuove regole di gioco diverse e in conflitto con quelle tradizionali.
Anche per quanto concerne il concetto di innovazione strategica sono numerose le definizioni fornite dalla letteratura. Nel complesso un’innovazione strategica può comunque essere descritta come un nuovo modo di fare le cose che si rende necessario in presenza di settori maturi15 e in mercati caratterizzati da un’intensa concorrenza16, ovvero
contesti contraddistinti da una situazione competitiva in cui i fattori critici di successo sono rappresentati dall’abilità di sviluppare costantemente nuovi prodotti, processi o servizi offrendo ai clienti crescenti funzionalità e performance17.
Dreyer definisce l’innovazione strategica come la capacità di creare e rivitalizzare l’idea di business modificando sia il mercato dell’impresa, sia le competenze e il sistema di business della stessa18. Dreyer riconosce inoltre come oggigiorno la competizione sia
concentrata principalmente su una gestione efficace dei business models delle imprese e sulla capacità di dare vita a nuove idee e modelli di business, piuttosto che su una competizione basata sull’introduzione di nuovi prodotti e tecnologie19.
Come dichiara Hamel, i nuovi modelli aziendali “sono concetti di business completamente nuovi. Sono qualcosa di più di un sostituto dell’esistente. Essi schiudono possibilità del tutto nuove”20.
Come sostengono Amit & Zott nell’articolo “Creating Value Through Business Model Innovation: Could your company benefit from a new business model? Consider these six questions” le
15 Il concetto di “settori maturi” non deve essere inteso in senso assoluto. Questo perché non esistono
settori maturi in senso assoluto, bensì strategie mature che possono essere aggiornate mediante innovazioni strategiche che permettono di cambiare le regole del gioco.
16 Charitou C.D., Markides C.C. (2003), Responses to disruptive strategic innovation, MIT Sloan Management
Review, Vol.44, n.2, pp.55-63.
17 D’Aveni R.A. (1994), Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, The Free
Press, New York, NY; in Dreyer, A. (2006), Strategic innovation: a new perspective on strategic management, Handbook of Business Strategy, Vol.7, n.1, pp.143-147.
18 Dreyer A. (2006), Strategic innovation: a new perspective on strategic management, Handbook of Business
Strategy, Vol.7, n.1, pp.143-147.
19 Dreyer A. (2006), Op. Cit.
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imprese investono molto tempo e denaro per realizzare innovazioni di processo e di prodotto con il fine di ottenere un incremento del fatturato e per mantenere o migliorare i margini di profitto. Nonostante l’elevato dispiego di risorse in questa tipologia di investimenti, però, i ritorni sono quasi sempre incerti al momento in cui vengono programmati: anche per questa ragione molte imprese stanno considerando l’innovazione del business model come una valida alternativa (sostitutiva o integrativa) ad una mera innovazione di processo e/o di prodotto21.
Da una recente indagine svolta dall’Economist Intelligence Unit22 su oltre 4.000
manager, è emerso come la maggioranza (54%) sostenga che un nuovo modello di business rappresenti la fonte per un futuro vantaggio competitivo. Da questo studio è risultato un chiaro messaggio: come le imprese realizzano il proprio business è spesso importante tanto quanto – o addirittura più importante – di cosa producono23.
In questo senso, l’innovazione del modello di business può aiutare le imprese anche ad anticipare le continue innovazioni di prodotto offerte nel mercato e a raggiungere o mantenere, in tal modo, il proprio vantaggio competitivo. Un buon prodotto inserito all’interno di un business model innovativo è infatti più raro che venga accantonato: ci sarà sicuramente qualcuno che domani offrirà un migliore MP3 rispetto a quello proposto da Apple, ma quanti tra le centinaia di milioni di clienti Apple che utilizzano iPods e iTunes saranno disposti e aperti a cambiare brand?
Lo studio dell’innovazione del modello di business interessa manager, imprenditori e ricercatori per molte ragioni. In primo luogo, rappresenta una fonte spesso poco utilizzata di creazione di futuro valore. In secondo luogo, i competitors incontreranno sicuramente un maggior numero di difficoltà nell’imitare un intero sistema di attività, piuttosto che una singola innovazione a livello di prodotto o di processo. Infine, è anche perché tale strumento può diventare un mezzo estremamente efficace per la creazione di forza competitiva, che i manager devono essere preparati agli sforzi dei competitors in quest’area di studio24.
21 Amit R., Zott C. (2012), “Creating Value Through Business Model Innovation: Could your company benefit from a
new business model? Consider these six questions”, MIT Sloan Management Review, Vol.53, n.3, pp. 41-49.
22 L’“Economist Intelligence Unit” rappresenta una divisione di ricerca di “The Economist”, ovvero un
settimanale con articoli di informazione da tutto il mondo edito a Londra da “The Economist Newspaper Limites” e fondato nel 1843. www.wikipedia.org
23 Business 2010: Embracing the Challenge of Change, white paper, Economist Intelligence Unit, Febbruary
2005, p. 9; in Amit R., Zott C. (2012), Op. cit.
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Un modello di business innovativo può pertanto sia supportare la creazione di un nuovo mercato, sia permettere ad una società di creare e sfruttare nuove opportunità in mercati già esistenti. Dell Computer Inc., ad esempio, attorno alla metà degli anni ’90, è riuscita ad ottenere una crescita esponenziale delle proprie performance sia garantendo ai propri clienti tempi di consegna estremamente brevi (quattro giorni rispetto alle dieci settimane impiegate mediamente dai concorrenti a partire dalla data dell’ordine per la consegna del prodotto), sia offrendo la possibilità al proprio cliente di personalizzare il prodotto desiderato. In questo modo Dell Computer Inc. ha modificato il suo esistente business model “build-to-stock” in un nuovo modello “build-to-order”, organizzando la produzione in base ai precisi ordini pervenuti dai clienti. A tutto questo si aggiunge la nuova possibilità offerta ai clienti di eseguire l’ordine telefonicamente oppure attraverso internet che ha consolidato il successo dell’azienda.
Sulla base di quanto fino ad ora esposto, è chiaro come i modelli di business debbano far fronte alle numerose e contrapposte esigenze delle organizzazioni alle quali si riferiscono.
È possibile affermare che il modello di business di un’impresa, per supportare adeguatamente il processo decisionale e operativo dei gestori d’impresa, deve essere caratterizzato da due importanti requisiti base: esso innanzitutto deve garantire una stabilità sufficiente per consentire all’impresa di svolgere le sue ordinarie funzioni, ma nel contempo deve anche essere sufficientemente flessibile per permettere la rimozione o l’aggiunta di nuovi processi senza compromettere seriamente le attività chiave del modello già esistente25.
Cavalcante, Kesting e Ulhøi descrivono il modello di business come uno strumento analitico che mentre da un lato supporta le valutazioni e le azioni dei soggetti economici nei comuni cambiamenti che coinvolgono l’organizzazione, dall’altro lato supporta e orienta l’innovazione vera e propria, con particolare riferimento alle innovazioni dei processi26.
Allo scopo del presente lavoro utilizzeremo il Modello di Business quale strumento fondamentale a supporto della misurazione e controllo della performance.
25 Cavalcante S., Kesting P., Ulhøi J. (2011), Business model dynamics and innovation: (re)establishing the missing
linkages, Management Decision, Vol. 4, n.8, pp.1327-1342.
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